Organização como Fluxo e Transformação

·   O que acontece quando examinamos abaixo da superfície aparente das organizações e as consideramos como expressões de processos mais profundos de transformação e mudança?

· Ganhamos novas perspectivas sobre a natureza fundamental da mudança.

· Vemos que forças sistêmicas profundas estão prendendo as organizações ao status quo ou dirigindo sua transformação.

· Adquirimos perspectivas novas e poderosas para a intervenção, usando imagens de espirais, círculos e contradições para ajudar as organizações a mudar de um modelo de operação para outro.

Foi neste capítulo que David Bohm desenvolveu uma teoria que nos convida a entender o universo como um todo indivisível que flui. Como Heráclito (filósofo Grego), ele considera o processo, fluxo e mudança como fundamentais, argumentando que o estado do universo num determinado momento reflete uma realidade mais básica. Ele chama essa realidade de ordem implícita, em oposição à ordem explícita que se manifesta no mundo a nossa volta. Bohm argumenta que o mundo empírico realiza e expressa potencialidades existentes dentro da ordem implícita.

Quatro Lógicas da Mudança

·          Teoria da Autopoiese

·          Teoria do Caos e da Complexidade

·          Cibernética

·          Dialéticas

AUTOPOIESE: A LÓGICA DA AUTO REFERÊNCIA

Muitos estudiosos entendem que toda e qualquer mudança nas organizações ocorre por conta do ambiente, já que estas são vistas como um sistema aberto em constante interação com o ambiente. As mudanças no ambiente são vistas como desafios que a organização tem que enfrentar.

No entanto, numa nova abordagem, Maturana e Varela argumentam que os sistemas vivos são sistemas de interação organizacionalmente fechados e autônomos que fazem referência somente a eles mesmos.

Seus argumentos são baseados em 3 princípios: autonomia, circularidade e auto referência, que lhes dá a capacidade de se auto criar e de se auto renovar. Os objetivos dos ‘sistemas autopoiéticos ‘é produzir a si mesmos; sua própria organização e identidade é o produto mais importante.

A teoria da autopoiese aceita que os sistemas podem ser reconhecidos como tendo “ambientes”, mas insiste em que as relações com qualquer ambiente são internamente determinadas.

A Representação como uma Forma de Narcisismo: 

As Organizações Interagindo com Projeções de Si Mesmas

No capítulo sobre a cultura, destacou-se a ideia de que as organizações interpretam seus ambientes da mesma forma que as pessoas atribuem padrões de significados e importância ao mundo em que operam. As ideias sobre autopoiese são muito consistentes com esta perspectiva, encorajando-nos a ver as representações organizacionais como parte do processo auto referencial por meio do qual uma organização tenta concretizar e reproduzir a si mesma.

É por meio desse processo de auto referência que os membros da organização podem interferir em seu próprio funcionamento e assim participar da criação e manutenção de sua identidade.

Identidade e Confinamento: Egocentrismo versus Sabedoria Sistêmica

Neste tópico Identidade e Confinamento são demonstrados todos os mecanismos das relações entre egocentrismo e identidade em evolução. Parte-se do princípio de que as organizações necessitam partir para o processo de autoconhecimento e representação de sua própria identidade para possivelmente compreender o ambiente externo.

Perigos do Egocentrismo

As organizações egocêntricas, que têm uma noção muito fixa de quem são e do que podem ser e estão decididas a impor e a sustentar sua identidade a qualquer custo, acabam supervalorizando a própria importância e a subestimar a importância do sistema mais amplo de relações em que existem. Ou seja, as organizações muitas vezes não entendem sua própria complexidade e os numerosos circuitos recorrentes de quem dependem, e devido a esse egocentrismo acabam tentando sustentar identidades não realistas ou produzir identidades que acabam destruindo elementos importantes dos contextos de que fazem parte.

Sabedoria Sistêmica: Identidade em Evolução

Organizações egocêntricas tendem a ver a sobrevivência como dependendo da preservação de sua identidade fixa e estreitamente definida, e não da evolução de uma identidade mais fluida e aberta do sistema a que pertence. Parte do problema está no fato de que geralmente é muito difícil para elas renunciarem as identidades e estratégias que se originaram ou quem têm sido a base de seu sucesso. No entanto, isto é o que a sobrevivência e a evolução requerem.

Se entendermos que nossos fornecedores, o mercado, a força de trabalho e a comunidade local, nacional e global e até mesmo nossos concorrentes são realmente partes do mesmo sistema de organização, estaremos no caminho de entender a interdependência sistêmica. Muitas organizações conseguiram fazer grandes avanços derrubando ou reformulando os limites tradicionalmente colocados entre elas mesmas e seus clientes e seus concorrentes, criando uma nova noção de identidade para si mesmas e para todo o sistema.

O desafio apresentado pela teoria da autopoiese é entender como as organizações mudam e se transformam juntamente com seu ambiente e desenvolver abordagens à organização que promovam a evolução.

Mudando os “Fatores de Atração”: A Lógica do Caos e da Complexidade

É muito mais sensato ver a organização e ambiente como elementos do mesmo padrão. A teoria do caos e da auto-organização e a teoria da complexidade têm duas linhas de pensamento. Sistemas complexos e não lineares são caracterizados por múltiplos sistemas de interação que são os mesmo tempo ordenados e caóticos, no entanto, uma ordem coerente sempre surge da aleatoriedade e do caos superficial.

Conforme os exemplos e explicações dos pássaros, dos vírus e do cupim. Agrupamentos dinâmicos em que os movimentos detalhados são completamente imprevisíveis, mas refletem o comportamento sincronizado, modificar-se e recuperar-se, movimentos aleatórios acabam produzindo estruturas coerentes, eventos e comportamentos imprevisíveis adquirem formas coerentes automaticamente. Sem percebermos surge a ordem do caos.

Auto Organização Espontânea

Se internamente a empresa está em um grau suficiente de dificuldades, diversidades, instabilidade entre outros fatores, torna-se espontaneamente em mudanças, ou seja, elas se diversificam e mudam. Com o passar do tempo as organizações e os sistemas sociais podem detectar processos comuns de auto-organização espontânea.

A Influência dos Fatores de Atração

Os teóricos do caos prestaram especial atenção ao modo como os comportamentos dos sistemas tendem a cair sob influência de diferentes fatores de atração, os sistemas complexos combinam ordem e desordem. O comportamento do sistema nunca se repete exatamente da mesma forma. A organização é uma matéria em constante mutação, já que é composta de seres únicos em suas capacidades e vontades, gerando sempre situações diferentes e complexas. Quando estamos entre dois fatores de atração completamente diferentes à medida que somos puxados para uma delas, a outra se transforma automaticamente em insignificante.

Alguns pontos de referência simples, equivalentes a especificações mínimas e flutuações aleatórias, assim se ‘auto organizando’ de forma coerente.

Algumas Imagens da Organização

Sistemas complexos parecem ter uma tendência natural de serem apanhados em tensões deste tipo, caindo sob a influência de diferentes fatores de atração, que assim acabam definindo contextos. O sistema pode ser influenciado por diferentes conjuntos de pontos.

Como na sociedade atual, na qual cada um desempenha seu papel, independentes do lugar do mundo em que estivermos as nossas ações individuais não interferem diretamente nas vidas um do outro, porém como um todo, nós produzimos as mudanças, a evolução; pois é a partir da aceitação de um determinado comportamento ou determinada regra como sendo verdade por um grupo é que essa ideia, a princípio radical e geradora de caos em um ambiente, torna-se capaz de realizar mudanças.

Pontos de Bifurcação: Encruzilhada no Caminho da Mudança

Os teóricos do caos em sua exploração estão interessados em entender o que acontece quando um sistema se distância de seu ponto de equilíbrio, e se depara a “beira de um caos”.

Contudo em tal situação encontramos, os chamados pontos de bifurcação que ao longo do um percurso de um sistema caracteriza-se como “encruzilhadas numa estrada” podendo acarretar em diferentes futuros. Os fatores de atração dos pontos de bifurcação existem como potencialidades dentro de qualquer sistema não linear.

As condições de não linearidade a de aleatoriedade, ações aparentemente insignificantes, podem ocasionar mudanças descontínuas e qualitativas, o efeito borboleta se caracteriza através das mudanças aparentemente insignificantes como uma borboleta batendo asas pode influenciar de diferentes maneiras.

A importância da borboleta e o disparar de pequenas mudanças que consequentemente gera outra pequena mudança, e outra, e acaba sendo um elemento aleatório significativo, captando mudanças que alteram um sistema de influência de padrão de atração para outro.

A Natureza Emergente da Organização, da Hierarquia e do Controle

Existe uma ordem lógica na organização, predeterminada que não contemple imprevisto, porém, eles podem ocorrer levando a situações que beirem o caos, ou seja, sua natureza não pode ser planejada ou predeterminada.

A ordem pode evoluir sob a influência de regras, para os administradores que estão habituados com suporte, estrutura e modos de controle, a teoria do caos e da complexidade mesmo havendo nos sistemas complexos uma estrutura e hierarquia pode-se não ter uma forma fixa e, portanto, podendo não funcionar como modos predeterminados de controle, contudo, os padrões não podem ser impostos, eles têm que emergir.

A Arte de Administrar e Mudar o “Contexto”

O papel fundamental dos administradores é modelar e criar contextos para novas formas de auto-organização, permitindo que os detalhes sejam criados dentro da auto-organização. A mudança envolve a criação de “novos contextos” que quebram os padrões de atrações para novos padrões.

Para quebrar o poder de atração, o administrador terá que encontrar maneiras para tal. Poderá mudar o contexto, criando uma coalizão de pessoas chave da organização, que vai defender novas ideias, ou transferir esta mudança para uma empresa contratada para isto. Essas propostas ou ações podem criar grande instabilidade no sistema.

O administrador não consegue definir de forma precisa os rumos que o novo padrão de atração irá tomar. O padrão de atração encontrará sua própria forma. Enquanto o sistema estiver preso ao velho contexto, nenhuma mudança significativa será possível. Este é o problema chave que bloqueia as organizações que tentam se transformar. Novos contextos pedem ser criados conduzindo o sistema para um novo estado. Experimentos, protótipos redução de pessoal e inúmeros outros eventos, podendo incorporar mudanças à medida que o sistema se ajusta à nova realidade. Da perspectiva do caos, essa ordem geralmente precisa ser invertida: uma nova ação poderá catalisar novos entendimentos.

Usando Pequenas Mudanças para Criar Grandes Efeitos

Uma terceira implicação a teoria do caos-complexidade baseia-se na ideia de que em situações que “beiram o caos” mudanças pequenas, mas críticas podem gerar grandes transformações.

A teoria do caos dá indicações onde o administrador deve procurar essas iniciativas. Todavia, surgem certas tensões em relação ao status-quo (estado atual) e o estado futuro alternativo, o que podemos compreender como uma “resistência” à mudança.

Gerenciar sistemas complexos por vezes parece impossível, visto que não é possível realizar uma análise precisa para saber onde intervir, neste sentido a ideia é focar-se em alguns princípios-chaves a fim de realizar mudanças quânticas, incrementalmente.

A mudança quântica é vista como sendo produzida por meio de grandes iniciativas, enquanto a mudança incremental é vista como o caminho para melhorias marginais. Isto é fato em condições de linearidade, mas em sistemas complexos mudanças incrementais podem gerar grandes efeitos quânticos. Ou seja, se a pessoa buscar iniciativas de grande poder de alavancagem, dentro de sua área de influência, terá a capacidade de mudar o contexto, desencadeando potenciais para grandes mudanças.

As duas maneiras que isto pode ocorrer são:

·     Pequenas mudanças podem estimular uma grande mudança, pois a própria mudança pode revelar-se crucial;

·      Pequenas mudanças podem também criar um efeito de massa crítica.

       Vivendo a Emergência como um Estado Natural

Em sistemas complexos não há possibilidade de controlar ou planejar as operações do sistema de maneira total. No melhor dos casos o administrador poder ser capaz de conduzir o sistema na direção desejada determinando parâmetros críticos que o faça evoluir.

O administrador pode beneficiar-se de uma perspectiva que veja cada iniciativa com o uma “experiência” sistêmica e uma oportunidade de aprendizado. Outra habilidade é desenvolver a consciência da importância do “gerenciamento de fronteiras” para construí-las quando for necessário proteger uma iniciativa contra fatores de atração antigos e destruindo-as quando a iniciativa for forte o suficiente para sobreviver por sua própria conta.

CIRCUITOS EM VEZ DE LINHAS: A LÓGICA DA CAUSALIDADE MÚTUA

As teorias de autopoiese, do caos e da complexidade incentivam-nos a compreender que as mudanças ocorrem por padrões circulares de interação e como as organizações evoluem ou desaparecem com mudanças que ocorrem em contextos mais amplos.

Deixa-se de pensar em causalidade mecânica (sistema linear – A causa B) para a ideia de causalidade mútua, que podem ser co-definidos por pertencerem ao mesmo sistema de relações circulares.

Uma das mais notáveis contribuições ao estudo de causalidade mútua e como os sistemas se empenham em sua própria transformação é de Magorah Maruyama que analisa o feedback positivo e o feedback negativo. É observado:

·        Os processos de feedback negativos, em que uma mudança numa variável inicia forças contrárias que levam a mudança na direção oposta, são importantes para explicar a estabilidade dos sistemas; e

·        Processos caracterizados por feedback positivo, em que mais leva, a mais e menos leva a menos, são importantes para explicar padrões de aceleração da mudança de um sistema.

Juntos podem explicar porque os sistemas adquirem ou preservam determinadas formas e como podem ser alteradas ao longo do tempo.

Sistemas de feedback positivo que não têm círculos estabilizadores podem resultar numa mudança exponencial que não poder ser sustentada ao logo do tempo. A mudança exponencial é aquela que aumenta uma taxa constante, a princípio parece boa, porém em questão de tempo foge completamente do controle.

Este tipo de análise circular, mostra como o feedback positivo explica a diferenciação de sistemas complexos.

Sistemas onde Elementos Individuais podem Destruir o Todo

A tragédia do bem comum aparece quando utilizamos estes bens de todos como se fossem privados. O benefício individual obtido, se imitado por outros, se torna prejudicial para todos.

Limitações e Vantagens da Análise de Circuitos

A complexidade da maioria dos sistemas sociais é tal que a análise raramente pode ser completa porque o problema ou o enfoque com que começamos muitas vezes acaba sendo parte de um problema maior, que requer um enfoque mais amplo. Para usar a análise de circuitos temos que fazer atalhos e concessões. Caso contrário, a análise leva a um impasse. Além disso, uma vez que os sistemas complexos não lineares estão sempre se modificando, sua forma só se torna realmente clara a posteriori.

·        Ela nos ajuda a entender os padrões-chave que determinam a dinâmica do sistema.

·         Ela nos encoraja a abordar os problemas organizacionais e sociais com uma atitude que respeita os padrões de causalidade mútua.

·         Em vez de pensar nos problemas mecanicamente e tentar manipular "causas" e "efeitos" lineares.

·        Ela aprofunda a compreensão de como pequenas mudanças podem criar grandes efeitos.

Contradição e Crise: A lógica da Mudança

O Estudo dos Opostos

Este livro trabalha com a visão dialética de Hegel e Marx baseando-se nas noções taoístas, em que transformaram essa visão em poderosas teorias de mudança social.

O método dialético de Marx mostra como a interação de oposto estimula a mudança social e mostra todas as sociedades e suas transformações. Isso ocorre por todas as contradições sociais e econômicas que tendem a lançar novas sociedades.

Para Marx, existem dois tipos de mudança: a gradual e a revolucionária. E ele explica essas mudanças em 3 princípios:

O 1° princípio refere-se à unidade dos opostos, em que os fenômenos transformam-se em consequência da tensão com seus opostos. É a ideia da contradição.

O 2° princípio refere-se à negação da negação, em que cada negação rejeita uma forma anterior, mas que sempre retém algum elemento da negação anterior.

O 3° princípio refere-se à transformação de quantidade e qualidade, em que uma forma de organização social dá lugar à outra. Deve ser observado que na natureza ocorrem muitos processos na quantidade que podem levar à mudanças na qualidade.

Sob esses três princípios dialéticos, Marx conclui que os arranjos sociais geram contradições internas que desviam os propósitos pelos quais foram feitos, desencadeando uma série de contradições. Com isso ele faz alusão à dialética, o capital, a riqueza e lucro com a Organização do trabalho.

Mantendo as necessidades e visão marxista o autor explora os elementos que definiram o ideal marxista entre os séculos XIX e XX, trazendo uma suposta redefinição para o sistema capitalista de Marx.

A Dialética da Administração

Possui duas importantes implicações para a administração:

1.    A Dialética da Administração encoraja, desafia a olhar por cima do que se enxerga, e ver as contradições na vida organizacional. Abordagem profunda de problemas como, por exemplo, altos níveis de competitividade, problemas sociais, etc. criados pelos sistêmicos cortes e redução de pessoal.

Para abordar estes problemas, temos 2 contradições: primárias e secundárias.

Primárias: desemprego estrutural generalizado, uma contradição primária entre lucro e custos, que gera;

Secundárias: contradições entre empregados e não empregados, população nativa x novos imigrantes em busca de trabalho, etc. As contradições secundárias não podem ser 100% resolvidas, mas precisam ser enfrentadas, avaliando as primárias.

2.    Oferece ideias e métodos para micro administração do capitalismo num nível organizacional. Os administradores devem lidar com o micro fluxo, mesmo sendo contradições secundárias.

Gerenciamento do Paradoxo

Os sistemas estão se afastando da influência de um padrão de atração e indo na direção de uma nova configuração, encontrando encruzilhadas. Neste ponto, as energias se dissipam e se dissolvem, fazendo com que o antigo padrão de atração seja reexpeço ou mude o sistema para uma nova forma.

Encruzilhadas surgem em torno de paradoxos ou contradições básicas que bloqueiam o caminho. Exemplo: a organização quer aumentar autoridade do pessoal, dando maior controle sobre as decisões. Este novo padrão de atração encontra oposição do status quo. Atual sistema de controle de tomada de decisões, políticas de hierarquia e carreirismo pode bloquear ou prejudicam novos progressos.

Exemplos de oposições com o status quo:

Inovar x criar erros; Pensar a longo x apresentar resultados imediatos; Cortar custos x elevar o moral; cortar pessoal x melhorar trabalho em equipe

As iniciativas param nas tensões paradoxais pelo simples fato de serem consideradas contraditórias. Se as pessoas sentirem que novas exigências são inconsistentes com o razoável, possível, resultado provável será a inércia. Se ignorar as tensões, podem surgir novas iniciativas que enfrentam negação.

‘Dois Passos’ Importantes para a Administração do Paradoxo

1º passo: reconhecer que ambas as dimensões das contradições que acompanham a mudança tem seu mérito. Os dois lados podem conter qualidades igualmente desejáveis.

2º passo: maneiras para reter as qualidades desejáveis em ambos os lados e minimizar tensões negativas. Se não enfrentados, os paradoxos constituem um impasse.

Inovação como Destruição Criativa

A evolução e o desenvolvimento de acordo com Joseph Shumpeter é um processo de destruição criativa, pois a inovação ocasiona a substituição de produtos,  e serviços que estão na prática vigente.

Com a inovação diversas empresas adentram o mercado para competir, oferecendo produtos e serviços que possam superar os pontos fracos do original e eliminar a vantagem competitiva desta organização.

A inovação é uma das estratégias que foi reconhecida e praticada por diversas empresas japonesas, que com intuito de garantir sua competitividade buscavam a melhoria continua de seus produtos e serviços oferecidos no mercado consumidor. Este método atualmente é utilizado pelas empresas para superar as mudanças e turbulências do ambiente corporativo, bem como obter vantagem competitiva por meio da inovação constante em seus produtos e serviços oferecidos.

Vantagens e Limitações da Metáfora do Fluxo e da Transformação

Esta metáfora proporciona aos administradores a possibilidade de compreender os fatores que podem influenciar as mudanças no ambiente organizacional.

Conceitos que Auxiliam a Compreensão da Mudança na Organização

Autopoiese: Consiste na capacidade que a organização tem de definir sua identidade e com seus padrões pré-estabelecidos se relacionar com o ambiente.

Caos e complexidade: relação das organizações com ambiente e seu padrão de atração.

Causalidade mútua: as mudanças na organização podem ser influenciadas por diversos fatores internos como externos.

Análise dialética: as contradições que ocorrem no ambiente organizacional é um dos fatores que contribui para mudança.

Limitação

Os administradores mesmo com conhecimento dos fatores que podem ocasionar mudanças no ambiente organizacional, não conseguem manter seu total controle.

Atividade em classe do 7º. Semestre do Curso de Administração - Livro: Teoria das Organizações de Gareth, Morgan

As Organizações Vistas como Prisões Psíquicas - Explorando a Caverna de Platão.

Já pararam pra pensar que muitas vezes aquele funcionário, ou chefe, do qual não gostamos por determinados comportamentos, no fundo, tem algum motivo não aparente para se comportar daquela maneira?

 Traumas, obsessões, sexualidade, narcisismo, medo de morrer, emoções, ilusões, ansiedades e mecanismos de defesa que influenciam no comportamento de pessoas, e que influenciam diretamente no comando e no trabalho de departamentos, equipes e organizações.

 É sobre isso que iremos falar hoje. O título do capítulo faz referência a uma alegoria, exemplo, que Platão, grande filósofo grego, escreveu em seu livro “A República”, que fala sobre a organização social da época (pesquisar). Sócrates narra a seguinte história:

 “Imaginemos uma ‘caverna subterrânea,’  cuja entrada está voltada para a luz de uma fogueira. Nela encontram-se pessoas acorrentadas de tal modo que não podem mover-se. Conseguem enxergar somente a parede da caverna diretamente a sua frente. A parede é iluminada pela claridade das chamas que nela projetam as sombras das pessoas e objetos. Os prisioneiros tomam as sombras por realidades, atribuindo-lhes nomes, conversando com elas e até mesmo ligando sons de fora da caverna com os movimentos que observam na parede. Para eles, este universo sombrio constitui a verdade e a realidade, já que não possuem conhecem outro.

Se um dos habitantes deixar a caverna, iria perceber que as sombras são apenas reflexos obscuros de uma realidade mais complexa e que o conhecimento e as percepções de seus antigos companheiros de caverna são imperfeitas e distorcidas. Se ele voltasse à caverna, não seria mais capaz de viver como antes, pois agora para ele o mundo seria um lugar bastante diferente. Sem dúvida, teria dificuldade em aceitar seu confinamento e sentiria pena dos companheiros. Se tentasse compartilhar com eles seu novo conhecimento, seria provavelmente ridicularizado por suas ideias, porque, para os prisioneiros da caverna, as imagens com as quais estão acostumados possuem muito mais significado do que um mundo que eles nunca viram. Além disso, já que a pessoa portadora desse novo conhecimento não seria mais capaz de agir com convicção em relação às sombras, seus companheiros de prisão começariam a ver o mundo exterior como um lugar perigoso, algo que deveria ser evitado. A experiência poderia na verdade levá-los a se apegar ainda mais a sua maneira habitual de encarar a realidade.”

A Organização e o Inconsciente

Já vimos muitas vezes, principalmente nos estudos sobre psicologia e psicanálise, que parte do nosso comportamento é reflexo de informações, padrões ou experiências gravados no nosso inconsciente. A base para este tipo de pensamento foi lançada por Sigmund Freud, que argumentou que o inconsciente é criado quando os seres humanos reprimem seus desejos e pensamentos secretos. Foi neste sentido que ele falou que a essência da sociedade é a repressão do indivíduo e que a essência do indivíduo é a repressão de si mesmo.

 Freud destacava a importância das ligações do inconsciente com as várias formas de sexualidade reprimidas, mas outros psicanalistas enfatizaram suas ligações com a estrutura da família patriarcal, o medo da morte, as ansiedades associadas com a primeira infância, o inconsciente coletivo e assim por diante.

 O ponto comum é a ideia de que os seres humanos vivem suas vidas como prisioneiros ou produtos de sua história psíquica individual e coletiva. O passado é visto como vivendo no presente por meio do inconsciente, muitas vezes, de maneiras que criam relações distorcidas e desconfortáveis com o mundo exterior. Como veremos as imagens e ideias detalhadas que influenciaram a psicanálise têm grande relevância para o entendimento da vida organizacional.

Organização e Sexualidade Reprimida

Com relação aos processos inconscientes, as maiores contribuições provêm de Sigmund Freud. Segundo sua teoria, o inconsciente é criado pela repressão humana dos desejos e pensamentos próprios. Torna-se um reservatório de impulsos reprimidos e traumas que podem entrar em erupção a qualquer momento.
Freud estabeleceu uma separação muito importante entre o inconsciente e a cultura, que na realidade são dois lados de uma mesma moeda, ocultando ou manifestando formas de repressão.

O inconsciente é a repressão oculta enquanto a cultura é a repressão manifesta que permite a socialização humana. Como comentado anteriormente, Freud afirma que a essência da sociedade é a repressão do individual e a essência do individual é a repressão de si mesmo. Portanto, o indivíduo é reprimido pela sociedade, manifestando-se pela cultura, e reprimido por si mesmo ocultando-se no inconsciente.

Cultura, segundo Freud, é o resultado da repressão de desejos e pensamentos ocultos no inconsciente. Estes devem ser buscados numa análise mais profunda da cultura organizacional de uma empresa.

Seus estudos com relação às organizações como prisões psíquicas resultaram na linha denominada "organizações e sexualidade reprimida". Recebeu críticas de mulheres do movimento feminista por entenderem que, como um homem, abordou valores masculinos caindo na armadilha de seu próprio inconsciente de preocupações sexuais.

 Na abordagem das organizações como prisões psíquicas, ressalta-se o aspecto que não são simplesmente moldadas pelo ambiente onde estão inseridas, mas também pelos conceitos inconscientes de seus membros e de forças inconscientes que modelam as sociedades nas quais existem.

 Ao estudar psicanaliticamente as organizações procura-se observar os laços que unem o indivíduo a elas e não apenas materiais, morais, ideológicos ou socioeconômicos, mas, sobretudo de natureza psicológica.

 Na atualidade, as organizações constituem a via de acesso do indivíduo para o reconhecimento que nada mais é do que o "desejo de ser desejado". Nelas, cada indivíduo busca a realização de seus projetos e desejos, adaptando-se aos sistemas de controle impostos por aquelas, tornando-se fonte de angústia e prazer.

Esse duplo aprimoramento, das estruturas organizativas do trabalho e da própria conduta, coloca a organização como ideal do Ego (objeto de amor) e do Superego (instância punitiva).

 O pensamento crítico propiciado pela metáfora das organizações como prisões psíquicas permite penetrar em complexos organizacionais, identificando barreiras às mudanças.

Organização e a família Patriarcal

 Críticos das teorias de Freud alegam que ele era excessivamente centrado na sexualidade e que levou sua argumentação longe demais, principalmente membros do movimento feminista contemporâneo, que o veem como um partidário de valores masculinos, preso em suas próprias preocupações sexuais inconscientes.

 Na visão desses críticos, devemos entender a organização como uma expressão do patriarcado, funcionando como uma prisão conceitual que reproduz a predominância do sexo masculino e seus valores tradicionais.

 As organizações formais são baseadas em valores masculinos ocidentais (como a relação de hierarquia, objetividade etc.) e no decorrer de sua historia tem predominância de liderança masculina. O cenário masculino desempenha as funções que necessitam de comportamento agressivo e direto, sendo papel das mulheres as funções de dar apoio, servir, lisonjear, agradar e entender.

 A burocracia enfatiza os aspectos racional, analítico e instrumental, associados com o masculino, e ignora a intuição, educação e apoio empático, características vinculadas ao feminino, de forma que a influencia dominante da organização é o masculino e isso vem das famílias patriarcais estabelecidas no inconsciente.

 Reich alega que essa dominante influencia masculina vêm da hierarquia da família patriarcal e a descreve como “uma fabrica de ideologias autoritárias”. Um subordinado acata as decisões dos gestores como uma criança acata a autoridade paterna.

Essa relação de autoridade é facilitada pelo longo período de dependência que a criança possui em relação aos pais e impulsiona a dependência do individuo na tomada de decisões em situações problemáticas. Outras características que são valorizadas nos subordinados são a firmeza, o heroísmo, determinação, senso de obrigação e autoadmiração narcisista, que são os mesmos valores que um pai espera de seu filho, em muitos casos o senso paternal é tão intenso que o gestor age como mentor do empregado.

 Em contraste com o patriarcado, críticos alegam que os valores matriarcais caracterizam o otimismo, confiança, compaixão, intuição criatividade e felicidade, formando uma organização menos hierarquizada e mais compassiva e holística, com mais valor aos fins do que aos meios, enquanto a estrutura patriarcal gera um sentimento de impotência, medo e dependência da autoridade.

 Considerando as organizações como extensão inconsciente da relação familiar, podemos entender seu funcionamento e traçar uma linha de evolução se baseando no comportamento familiar.

Organização Morte e Imortalidade

Ernest Becker afirma que seres humanos são “Deuses com ânus”, nós somos a única espécie que possui consciência da morte, e apesar de muitos acreditarem na vida eterna do espirito, vivemos com essa condição e fugindo dela, engavetando-a em nosso inconsciente.

Ele faz uma reinterpretação da teoria de Freud sobre a sexualidade reprimida, ligando os medos de infância ao nascimento e o desenvolvimento da sexualidade aos medos de nossas próprias insuficiências, vulnerabilidade e mortalidade.

 Essa perspectiva nos sugere que muito de nossos atos e símbolos são na verdade uma fuga de nossa própria mortalidade e que quando exercemos esse comportamento no coletivo criamos uma cultura que vê o mundo de maneira objetiva e real reafirmando a natureza de nossa existência, desta forma buscando dar sentido (no coletivo) a nossas vidas.

 Ao criarmos/participarmos de uma organização, tentamos transpor esse medo da mortalidade, visando à imortalidade, uma vez que as empresas dentem a ser muito mais duradouras que nós mesmos e ao trazermos.

 Quando tentarmos controlar uma organização, tentamos controlar a nós mesmos, nossas perspectivas e ansiedades, transformando o complexo em simples, como na burocracia, que define claramente as atividades, funções e componentes a fim de facilitar e tornar a organização controlável, nos oferecendo o sentimento de potencia. Da mesma forma que agimos com a organização, agimos em nosso dia a dia, usando a nossa arrogância para esconder nossa fraqueza e vulnerabilidade.

 São utilizadas diversas ferramentas para nos defendermos de nossa vulnerabilidade, como humor referente às situações mais problemáticas, banalização de situações delicadas, fixação de objetivos e métricas, concentração de energia em projetos. Tudo para termos a sensação de controle, substituindo a teoria de Freud que acredita que planejamento e controle são preocupações anais sublimadas, para Becker é uma tentativa de preservar e deter a vida em face da morte.

Organização e ansiedade

Identificar o impacto das defesas da infância contra a ansiedade sobre a personalidade adulta. Klein defende que desde o começo da vida a criança sofre ansiedade associada com o instinto da morte, o que chamamos de “ansiedade persecutória” e para lidar com ela, a criança desenvolve diferentes mecanismos de defesa. Quando entramos na vida adulta, continuamos utilizando esses mecanismos, o transportando para a organização. Bion sugere que muitas vezes regredimos a padrões infantis para nos protegermos de ocasiões desconfortáveis e quando problemas desafiam o funcionamento do grupo, as energias são retiradas das tarefas e direcionadas para a defesa da problemática. Os mecanismos mais utilizados são:

·        Dependência, onde o grupo não se sente capacitado para ministrar a situação e acredita que precisam de instruções de uma liderança para resolução. Essa situação é excelente para lideres potenciais, porem o grupo em seu processo de defesa idealiza o líder, com características utópicas, levando-o ao fracasso, assim como seus sucessores, criando uma relação de dependência do grupo e impotência dos lideres.

·        Emparelhamento, acreditam que alguém surgirá com todo o necessário para retirar o grupo de seus medos e ansiedades, criando dependência e falta de iniciativas eficazes.

·        Luta-Fuga, o grupo projeta seus medos e dificuldades em um “inimigo”, criando uma paranoia inconsciente e coletiva. Esta ação une o grupo, porem pode distorcer a realidade e a capacidade de enfrenta-la.

Os mecanismos de defesa estão presentes em todas as pessoas e quando 'grupalmente' formam uma realidade em que ameaças e preocupações, dentro da mente inconsciente, são incorporadas ao mundo real.

 Esses mecanismos explicam muitos aspectos formais das organizações, estudiosos acreditam que alguns comportamentos podem ser classificados como defesas sociais, como em algumas organizações ou funções, onde um individuo funciona como “bode expiatório” dos demais membros, sendo responsabilizado pelo sucesso ou fracasso de um grupo, de forma inconsciente.

 A defesa paranoica contra a ansiedade é um traço constante nas elações de trabalho, onde maus impulsos são projetados em diferentes grupos que passam a ser considerados como vilões ou fontes de problemas.

 Como um mecanismo defesa as organizações muitas vezes tentam dominar, punir e controlar seus “rivais”, mostrando um comportamento que chega a ser sádico em relação aqueles que “podem lhe fazer mal”.

 Padrões de ansiedades inconscientes exercem influencia decisiva na construção de coalizões e na politica da vida organizacional, interagindo de modo positivo e negativo, variando conforme os mecanismos de defesa. Lideres podem ser incapazes de desenvolver relações estreitas com seus colegas e subordinados, por medos inconscientes, por raiva ou inveja, fazendo-o enxergar rivalidade, por exemplo.

 Projeções inconscientes frequentemente se auto realizam pela forma que lidamos com ela e construímos nossas ações, nossos medos inconscientes nos impedem de aceitar ajuda e conselhos verdadeiros, por nossa paranoia, nos levando a concretização dela.

O inconsciente e a cultura corporativa

Partindo do pressuposto que toda organização tem sua cultura explícita e implícita, onde os padrões que as moldam além de preocupações comuns aos seus membros há também o inconsciente permeando os processos.

 A ideia de que as organizações são fenômenos psíquicos, no sentido de que são processos conscientes e inconscientes que as criam e as mantém como tais, com a noção de que as essas podem tornar-se confinadas ou prisioneiros de imagens, ideias, pensamentos e ações.

 Desta forma, os propósitos de criar uma unidade dentro do grupo é fundamental para o sucesso da organização e para a convivência da equipe. Pois os medos individuais dos membros podem comprometer o desenvolvimento da equipe como um todo.

Organizações e ursos de pelúcia

A maioria das crianças tem algum objeto que consideram especial. Os mesmos são usados a todo o momento e torna-se quase inseparável. Caso ocorra algum evento com o mesmo, a criança pode sentir-se ameaçada pois na fase do desenvolvimento das distinções entre “eu” e “não eu” ela cria uma ilusão para desenvolver relações com o mundo exterior, segundo Donald Winnicott, psicanalista.

Essa relação de objetos transacionais continua na vida adulta, porém os objetos são substituídos por outros e por experiências que ligam as relações de uma pessoa com o mundo auxiliando na construção da identidade do indivíduo.

 Desempenhando um papel importante na ligação com a realidade esses objetos e experiências podem ganhar uma posição de fetiche ou fixação que são incapazes de serem abandonados, neste caso o desenvolvimento adulto torna-se distorcido e bloqueado dificultando o progresso de lidar com as mutações que ocorrem no ambiente.

 Numa organização os fenômenos transacionais como ocorridos com as crianças, se não trabalhados corretamente, podem impedir o desenvolvimento até mesmo comprometer o sucesso.

Organização, Sombra e Arquétipo

Carl Jung apud MORGAN focaliza duas interpretações da realidade organizacional, uma tenta compreender a relação entre o consciente e o inconsciente como tendências opostas e defende que o autoconhecimento implica em reconhecer essa oposição e lidar com a contradição. Para o autor a tensão interna entre os opostos na tentativa de unificá-los pode explicar algumas ações que exprimem mentiras, fraudes e sabotagens na organização. A outra interpretação inclui a noção de arquétipos que são, pra Jung, padrões que estruturam o pensamento, elaborados pelas experiências herdadas e pela compreensão que o indivíduo tem do mundo organizado entre a vida interior e a exterior. Nas organizações esses arquétipos ajudam os indivíduos a se situarem e podem ser usados para compreender os processos inconscientes através de grandes fatos que marcaram a história já que os indivíduos são tomados como reprodutores de relações arquetípicas na tentativa de dar sentido à vida e à existência das organizações.

Vantagens da metáfora da Prisão Psíquica

·     A metáfora incentiva-nos a desafiar as premissas básicas sobre as quais vemos e sentimos nosso mundo.

 ·  Ganhamos novas perspectivas sobre os desafios da inovação e da mudança organizacional.

 ·      O “irracional” visto de uma nova perspectiva.

 ·     Somos encorajados a integrar e administrar tensões em vez de deixar que um lado domine.

 ·            A administração ética adquire uma nova dimensão.

Limitações da Metáfora da Prisão Psíquica

·  O enfoque do inconsciente pode desviar a atenção para outras forças de controle.

·  A metáfora subestima o poder dos interesses constituídos em sustentar o “status quo”.

·  Existe o perigo de que as ideias dadas pela metáfora possam ser usadas para explorar o inconsciente em benefício das organizações.

Fonte: Atividade em classe do 7º.Semestre do Curso de Administração.

Fonte bibliográfica:Teoria das Organizações de Gareth, Morgan

T.O. - Plano de Aulas do 7o.Semestre do Curso de Administração

07/08/12 (Terças)

T.O.  Teoria das Organizações

                                             PLANO DE AULAS:

1.    Visão Histórica das orgs. (Taylor, Fayol, Ford, Maslow, Weber, 
     Bertallanfy)

    2.    Metáforas: (máquinas, organismos vivos)
    3.    Metáforas: (cérebro, cultura)
    4.    Metáforas: Sist. Politico, prisões psíquicas)
    5.    Metáforas: (Fluxo e transformações. Instrumentos de
         dominação)
    6.    Teoria da contingência estrutural
    7.    Ecologia Organizacional
    8.    Abordagem Feminista  em estudos orgs.
    9.    Identidade e Diversidade
  10.  Subjetividade e inovação

                                              Bibliografia básica

1.    Jones, R. Gareth. Teoria das Organizações. SP.pq Entice – hall. 2º.ed.

2.    Morgan, Gareth. Imagens da Organização. 2º.ed. SP. Atlas, 2002

3.    Clegg, Stuart R. Handbook de Estudos Organizacionais. SP. Atlas, 1999.

Bônus e Eurobônus

 

Bônus e Eurobônus

 

Introdução

O ano de 1963 é considerado como o marco da criação do mercado de eurobônus, já que ele normalmente é identificado pela sua emissão. A história nos relata que foi nesta data que uma empresa italiana voltada para o ramo da construção de infraestrutura rodoviária emitiu títulos em dólares da Autoestrada. Esta operação só foi possível porque o banco britânico S. G. Warburg (mais tarde incorporado ao Swiss Bank) detectou o potencial de aplicação de recursos motivado por um significativo volume de recursos financeiros que circulavam no Mercado Europeu, e a partir deste fato, esse mercado passou a ser conhecido como eurobond market. Pouco tempo depois os Estados Unidos instituíram uma espécie de Lei de usura que estabelecia uma teto para as taxas de juros domésticos, e os investidores dos Estados Unidos foram atraídos pelo diferencial destas taxas de juros que poderiam usufruir no mercado europeu. Para isso eles descobriram meios legais de driblar as restrições regulatórias através das empresas transnacionais e da transferência de recursos a bancos norte-americanos autorizados a operar em praças financeiras europeias, como por exemplo, as de Londres e Luxemburgo. O resultado disso foi à transferência de parte do excedente de caixa norte-americano para a Europa. Esse mecanismo de equalização fiscal das taxas de juros foi abolido pelos Estados Unidos no ano de 1974, porém o euro-mercado já estava solidificado e era uma concreta alternativa para os investidores internacionais e continua a ser assim, até os dias de hoje. E apesar do variado número de alternativas disponíveis que são acrescidas todo ano a este mercado, a modalidade ainda predominante é a de títulos de taxas de juro fixas.

 

Definição para Bônus

            São obrigações de renda fixa, emitidas por empresas, bancos ou governos. Ele é um certificado de dívida, em que o emissor tem a obrigação de pagar um montante determinado de juros em intervalos pré-determinados, durante um período, e, deverá pagar também o montante da emissão, ou seja, o principal da dívida, na data de vencimento.O comprador do bônus é um credor da empresa, e não um acionista da empresa. Existem dois tipos de bônus internacionais: os Eurobônus internacionais, colocados simultaneamente em pelo menos dois (dois) países e os Bônus estrangeiros que são lançados por um sindicato doméstico no mercado de um outro único país. Os compradores do bônus são credores da empresa e não acionistas da mesma.

Definição para Eurobônus

        Muitas empresas nacionais com um bom reconhecimento internacional  emitem títulos para serem lançados no exterior, com o objetivo de captar volumes de capital elevados. Estes lançamentos são feitos através de bancos, podendo ter taxas de juros fixas ou flutuantes. Os eurobonds são os títulos de dívida denominados em uma moeda diferente daquela do país ou mercado em que são emitidos. São subscritos por uma união internacional de bancos, e distribuídos em diversos países. O mercado de eurobõnus não fica em nenhum país específico, ele é principalmente regulamentado pela Association of International Bond Dealers, esses títulos são subscritos por uma união internacional de bancos, e distribuídos em diversos países.

        A negociação secundária de eurobonds ocorre na grande maioria em mercados de balcão entre investidores qualificados, não havendo pregão ou bolsa organizada para essas operações.

       Os Eurobonds aplicam-se às obrigações referidas fora do país tomador ou emissor, e fora do país em cuja moeda os títulos são valorizados. Por exemplo, obrigações estrangeiras, emitidas em dólares americanos, são conhecidas com Yankee Bonds. Títulos estrangeiros, emitidos em ienes no Japão, são chamados de Samurai Bonds. Os emitidos na Grã-Bretanha são chamados de Bulldog Bonds, os emitidos na Holanda são chamados de Rembrandt Bonds, entre outros diversos.

 

Os Eurobônus, ou eurobonds, são Títulos de renda fixa (bonds) emitidos no Euromercado, cujo prazo varia de um a trinta anos, podendo também ser denominados em diversas moedas, como Dólar, Euro, etc. Ele é um instrumento inicialmente utilizado por emissores de perfil de crédito privilegiado (governos, entidades supranacionais, grandes empresas e bancos) com o objetivo de obter custos de captação inferiores a seus respectivos mercados domésticos.

Outra particularidade é que eles se equivalem às debêntures brasileiras, que em geral preveem o pagamento de parcelas periódicas de juros e o reembolso do principal apenas no vencimento do título. Estes títulos privados ou públicos, com valor expresso em uma determinada moeda (em geral dólares estadunidenses[i]) e vendidos em outro país que não o da moeda utilizada.   E é por intermédio destes papéis que se abre a possibilidade das empresas e dos governos virem a captar recursos de médio e longo prazo no chamado Euromercado, nome usado para designar o dinheiro mantido em depósitos em moedas nacionais fora de seus países de origem (por exemplo, dólares mantidos em depósitos britânicos ou japoneses). O nome Eurobônus não significa que os títulos são lançados necessariamente na Europa, embora esse seja o caso mais comum.

            Então percebemos que os Eurobonds são na verdade a solução para muitas economias com problemas que encontram uma forma de se socorrer nesta solução de financiamento juntos dos mercados, isto quer dizer que estes Países ou empresas deixariam de assumir sozinhos os riscos de cumprimento de suas obrigações.

 

Vamos entender mais sobre estes títulos de créditos de longos prazos, emitidos por governos, bancos ou empresas privadas interessadas em alongar o perfil de sua dívida.

 Por exemplo, uma empresa brasileira pode captar recursos no mercado exterior emitindo, por exemplo, EUROBONDS, ou BONDS no mercado europeu. Os bônus são emitidos com um valor nominal ou valor de face (no caso do EUROBONDS, geralmente, esse valor é igual a US$ 1.000,00, US$ 10.000,00, US$ 50.000,00 ou US$ 100.000), pagando juros semestrais ou anuais (cupons) calculados linearmente sobre o valor de face, o que quer dizer que o tomador pagará somente os juros a cada período, mas nenhuma parcela do principal (valor de face) será paga até o final do empréstimo. É um mecanismo de financiamento relativamente simples, com um jargão associado muito rico.

    Vejamos como funciona esse mecanismo, no exemplo a seguir:

A FABULOSA Corporation tomou emprestado US$ 1.000,00 por 30 anos. A taxa de juros de dívidas semelhantes, contraídas por empresas comparáveis, é de 12%. A FABULOSA Corporation, portanto, pagará 0,12 x US$ 1.000,00 = US$ 120,00 de juros a cada ano durante 30 anos. Ao final de 30 anos, a empresa devolverá os US$ 1.000,00.

        Neste exemplo, o quociente entre o cupom anual e o valor de face é denominado taxa nominal do bônus:

    US$ 120,00/ US$ 1.000,00 = 0,12 ou 12% a.a.

            Geralmente, são negociados com deságio ou desconto, garantindo ao investidor uma rentabilidade anual de “ tantos pontos base” acima da remuneração paga pelos títulos dos Tesouros norte-americano, alemão, inglês, etc. Por exemplo, se a remuneração de um BOND é de 400 pontos base superior a um título que paga 5% a.a., significa que a rentabilidade anual oferecida é de 90% a.a..

     O cálculo da rentabilidade desses títulos pode ser feito nas seguintes bases:

Número real de dias do período/ número real de dias do ano;

Número real de dias do período/ ano de 360 dias;

Número real de dias do período/ ano de 365 dias;

Mês de 30 dias/ano de 360 dias

Como vimos os bônus são certificados (títulos ou obrigações) emitidos, principalmente pelo governo, como uma modalidade empregada para captar recursos. Por meio destes certificados, os investidores emprestam dinheiro ao governo, que paga juros sobre o crédito obtido. Esses juros variam de acordo com vários aspectos. Os principais deles são as condições econômicas globais (se mais otimistas ou pessimistas), a oferta de dinheiro no mercado e o risco de crédito do país perante a banca internacional.

Os bônus se subdividem em três grupos:

   . os globais, que são emitidos em dólar para todo o mercado internacional;

   .  os eurobônus, que são lançados no mercado europeu (em euro);

   .  os samurais, emitidos no Japão (em ienes).

O governo Brasileiro faz todos os anos este tipo de  empréstimo, que geralmente são para honrar compromissos de parte da dívida externa. Em Janeiro de 2001, por exemplo, o Brasil foi beneficiado por dois fatores, que reduziram o custo do crédito para o país lá fora: O FED cortou a taxa básica de juros dos EEUA (principal referência internacional para empréstimos) e a agência de classificação de risco de crédito Standard & Poor´s melhorou a nota do Brasil – isto é, disse que está menos arriscado emprestar dinheiro ao país. Essa taxa foi negociada a 9,50% (taxa nominal dos títulos), com vencimento em Janeiro de 2011.O valor do empréstimo foi de 0,9 bilhões de dólares ( 1 bilhão de euros) em eurobônus.

            Isto quer dizer que o investidor estrangeiro está cada vez mais  interessado nos papéis brasileiros, o que abre espaço para que as empresas também tomem mais empréstimos no exterior.

 

Bibliografia

http://www.igf.com.br/aprende/glossario/glo , 19 de abril de 2012

http://WWW.rtp.pt/noticias/índex.phd?article=502602&tm=6&layout=122&visual=61, 19 de abril de 2012

http://www.bertolo.pro.br/adminisfin/HTML/BONDS.html 19 de abril de 2012

http://www.bcb.gov.br/glossariolista.asp?idioma=p&idpai=glossario, (19 de abril de 2012)

http://www.investeducar.com.br, 19 de abril de 2012)

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