Cultura organizacional no século 21

O século 21 não para de trazer novos fatores sociais, tecnológicos e de comportamento que estão causando um redesenho da cultura organizacional. Mas nem sempre o conjunto das regras que indica o modo de agir das empresas deve, necessariamente, passar por mudanças drásticas.

A professora da FGV/EAESP e pesquisadora de estudos organizacionais, Maria Ester de Freitas, ressalta que a cultura organizacional - a forma do grupo lidar com os problemas, é dinâmica. Ela diz que sim, é possível mudá-la, mas não é algo simples e barato e nem deve se atrelar a qualquer custo à velocidade das novidades na era digital.

“Quando as informações são bem compartilhadas, a velocidade das mudanças não é irrelevante, mas não altera o DNA das empresas”, afirma. Ela destaca que os valores devem ser bem definidos e claros o suficiente para permitir à organização entender as alterações sociais. “Quanto melhor o alicerce, mais ele aguenta a tempestade”, compara.

Segundo Glaucimar Peticov, diretora de RH do Bradesco, a sua empresa mantém valores desde sua fundação, em 1943. Um deles é o do desenvolvimento da carreira internamente. Só se entra na instituição por meio de cargos iniciais, como escriturário.  “Há exceções na área de investimentos, mas não chegam a 5% do quadro”, exemplifica.

Ao longo de mais de sete décadas, porém, houve situações que levaram a alterações, como 44 processos de fusão e aquisição. “Cada um trouxe uma cultura e era preciso pensar qual era melhor. Fomos percebendo como é importante ouvir e aprender”, conta.

O Bradesco foi fundado com um quadro majoritariamente masculino e ele contém atualmente 50,5% de mulheres de seus 95.490 profissionais. “É muita gente para ficar mexendo nos valores (da empresa). Mas essa inversão de quadros já mostra como alguns valores foram mudando ao longo do tempo”, cita Glaucimar.

Outra novidade que os novos tempos trouxeram - e graças à expansão da tecnologia - é o relacionamento da instituição com esse total de funcionários que se espalha pelo país. Para fazer chegar treinamento a todos, o banco investiu em comunicação on line e plataformas de e-learning. “Vejo que em algumas coisas (da cultura organizacional) temos que mexer e outras manter”, conclui.

Mudar para continuar o mesmo

Outro exemplo de destaque da cultura organizacional é o do Hospital Albert Einstein e a sua manutenção dos valores sobre os quais foi inaugurado, na década de 70. De acordo com Luciana Munaro, a primeira característica é buscar a excelência continuamente em todos os serviços. Para isso, ter humildade para reconhecer a necessidade de melhoria e o propósito de servir, o mesmo com a qual a instituição foi criada.

Para que esses aspectos estejam na vida dos 12 mil funcionários, o RH investe em comunicação por diferentes canais, relacionando passado, presente e futuro. “É preciso conhecer as histórias do passado para criar identidade com o local, conhecer o presente para fazer a estrutura, e o futuro para os profissionais se sentirem parte dele”, resume.

O interessante é que parte dessa comunicação é feita em murais, já que os profissionais circulam muito entre os andares do prédio, e também face a face, por meio de agentes comunicadores. “Os profissionais de saúde são conectados, mas eles trabalham prioritariamente face a face”, explica.

Um dos grandes desafios para manter a cultura é repassá-la aos novos funcionários. A instituição quadruplicou o número de profissionais em 15 anos e, do total, 63% têm menos de cinco anos de casa. “Há uma pesquisa de clima que mostra que 90% dos funcionários têm clareza quanto ao futuro”, comenta.

Outra ação é estimular o desenvolvimento da carreira internamente. Até 70% das novas vagas são preenchidas por profissionais já contratados. Há, ainda, um programa de reconhecimento e recompensa salarial por meritocracia. “Isso não é muito comum na área da saúde, em que o tempo de casa e a graduação são os fatores tradicionais que determinam a remuneração”, compara.

Segundo ela, a escolha dos líderes é o principal responsável pela manutenção da cultura organizacional. “Entendemos que a liderança é o grande guardião da cultura”, declara.

Por que mudar

De acordo com Maria Ester, da FGV, ela ressalta que há diferença entre mudanças de cultura organizacional e de estratégia das empresas. Se a última é o que fazer, a primeira é o como fazer. A mudança da cultura, destaca, é necessária em condições que a justifiquem, como a fusão ou aquisição de outras organizações, “quando se pergunta o que cada uma tem de bom para incorporar”. O crescimento da instituição com muitos funcionários entrantes também requer adequações. “Quando os resultados da empresa estão muito medíocres, em descompasso com o cenário e o mercado, a necessidade de mudança se impõe para o negócio continuar”, esclarece.

Ela ressalta que as organizações não são homogêneas, abrigando tanto grupos conservadores quanto os inovadores. Se há embate, quem tem mais apoio consegue mais chance de pôr em prática suas propostas. “Quando uma organização tem em seus valores a própria inovação e ela é incorporada como uma necessidade, isso ajuda muito a fazer mudanças porque há menos traumas”, pontua.

Um ponto importante, a saber, é que quando as alterações são mais drásticas, fatalmente haverá demissões de quem não as compartilha. “Quando a mudança é compreensível, não há resistência, na maioria das vezes”, salienta.

Fonte e Sítios Consultados

http://www.amcham.com.br/gestao-empresarial