As Organizações são associações de pessoas
para atingir uma finalidade definida e predeterminada, sua missão. E as pessoas
que compõem essas organizações são seus sócios, dirigentes, funcionários e
voluntários, com objetivos e responsabilidades diferenciados, mas articulados
em torno da missão da entidade. As organizações podem ser públicas ou privadas,
com ou sem fins lucrativos, permanentes ou temporárias.
Organização pública é aquela
mantida pelo poder público, isto é, por qualquer nível de governo, federal,
estadual ou municipal.
Organização privada é a mantida pela iniciativa privada, isto é, por pessoas, sócias da organização.
Também existe a Organização mista, onde esforços públicos são combinados com privados.
Organização privada é a mantida pela iniciativa privada, isto é, por pessoas, sócias da organização.
Também existe a Organização mista, onde esforços públicos são combinados com privados.
Organização com fins lucrativos é aquela
cujo objetivo é gerar lucro a partir das atividades por ela desenvolvidas, para
distribuí-los aos seus sócios.
Organização
sem fins lucrativos não tem objetivo de lucro, mas outras finalidades,
como amparar os necessitados, desenvolver atividades sociais (esportes, lazer),
congregar pessoas. A ausência da finalidade de lucro não impede que a
organização efetue vendas de mercadorias ou execute prestação de serviços
remunerados, mas o lucro dessas atividades deve reverter somente para a
organização, jamais para seus proprietários.
Organização permanente é aquela
constituída por prazo indeterminado, em princípio para sempre, sem que isso
impeça seu desaparecimento.
Organização temporária é a constituída com uma finalidade específica, para desaparecer tão logo essa atividade tenha sido concluída.
Organização temporária é a constituída com uma finalidade específica, para desaparecer tão logo essa atividade tenha sido concluída.
A Petrobras, por exemplo, é uma organização
mista, permanente, com finalidade lucrativa. Um consórcio de empresas de
engenharia constituído para construir uma estrada é uma organização privada,
temporária, com finalidade lucrativa. Um hospital municipal e uma associação de
moradores são organizações permanentes, sem fins lucrativos, o primeiro público
e a segunda privada.
Administração é a
coordenação do trabalho das pessoas e dos recursos materiais, colocados à
disposição da organização, para que seus objetivos sejam alcançados, com
eficácia e eficiência.
Cuidado! A
palavra organização tem duas acepções corriqueiras: associação de pessoas, ou
seja, empresas, clubes, órgãos públicos, ONGs, e uma das funções
administrativas, estruturação.
Considera-se
eficácia a realização, a consecução
do resultado final almejado.
Por eficiência entendemos o bom
aproveitamento de recursos, de modo a que se possa obter uma boa relação entre
custo e benefício, ou seja, obtenção dos resultados esperados com menores
custos e menos perdas.
Henri
Fayol (1841-1925) enumerou cinco elementos da
administração:
· previsão: cálculo
do futuro e a preparação para ele;
· organização: obtenção
dos materiais, equipamentos, ferramentas, pessoal, capitais, úteis e
necessários ao funcionamento da empresa;
· comando: o que
põe a empresa em marcha, por meio de cada chefe que, estritamente dentro dos
interesses da empresa, tira o melhor partido possível dos meios que ela colocou
à sua disposição;
· coordenação: tem por
escopo harmonizar as partes da empresa de modo a facilitar-lhe o funcionamento
e a obtenção do sucesso em seus objetivos; e
· controle:
verificação da conformidade entre o que efetivamente está sendo - ou foi -
realizado e o que foi decidido e determinado, bem como se os princípios
vigentes na empresa estão sendo seguidos.
Contemporaneamente as funções administrativas são agrupadas usualmente em quatro
grandes grupos:
· planejamento: fixação
de metas, estabelecimento de estratégias, determinação de planos de ação;
· organização:
determinação das tarefas, metodologias e recursos a serem utilizados; definição
de hierarquias; atribuição de tarefas e responsabilidades;
· direção: comando
e coordenação do trabalho das pessoas, incluindo motivação e orientação;
· controle:
verificação do comportamento e resultados obtidos, comparação desses resultados
com os esperados e realimentação dos dados obtidos com vistas a ajustar o
planejamento, organização e direção de modo a corrigir o rumo da organização.
Não são muitas as diferenças de enfoque,
passados tantos anos: mudanças de nomenclatura e a incorporação da coordenação
pelo comando.
Administradores
Henry Mintzberg, importante pesquisador em
administração, concluiu que os administradores representam dez papéis
interrelacionados em seu trabalho:
Sociais
|
Figura
de autoridade
|
Representa a organização nas atividades
legais ou sociais
|
Líder
|
Motiva os subordinados, capacita-os,
orienta-os.
|
|
Conector
|
Cria e mantém as ligações da organização com
os contatos externos, trocando informações.
|
|
Informativos
|
Supervisor
|
Busca informações do exterior (leitura de
periódicos, contatos).
|
Difusor
|
Faz circular as informações dentro da
organização
|
|
Porta-voz
|
Leva informações da organização para o
exterior
|
|
Decisórios
|
Empresário
|
Procura oportunidades e estabelece
estratégias
|
Controlador
de perturbações
|
Estabelece ações corretivas para as
disfunções
|
|
Distribuidor
de recursos
|
Distribui os recursos da organização nas
diversas atividades
|
|
Negociador
|
Defende os interesses da organização nas
negociações
|
Robert
Kantz afirmava que para desempenhar suas funções,
os administradores necessitam de três habilidades:
· técnicas:
conhecimentos e competências em campos especializados, como finanças, marketing, produção;
· conceituais:
capacidade de pensar, de fazer abstrações, de deduzir e sintetizar;
· de trato pessoal:
capacidade de se relacionar e trabalhar com pessoas e grupos.
Conforme a
posição que ocupem dentro da organização, os administradores podem ser:
· dirigentes: os que
estão no topo da organização, em cargos da presidência ou diretoria;
· gerentes médios: os que
estão posicionados nos níveis intermediários;
· gerentes de linha: aqueles
que estão na base, chefiando diretamente o pessoal da produção.
Todas as
três habilidades são necessárias a todos os administradores, mas os dirigentes
necessitam mais das habilidades conceituais, os gerentes médios das habilidades
de trato pessoal e os gerentes de linha das técnicas.
Seus princípios eram:
· planejamento - definir cientificamente o modo de execução
de cada tarefa
· preparo - selecionar cientificamente cada trabalhador
e capacitá-lo;
· controle - controlar e cooperar com os trabalhadores
para que o trabalho se efetue como planejado e
· execução - dividir trabalho e responsabilidade entre a
gerência (planejamento e supervisão) e os trabalhadores (execução), segundo
suas capacidades.
Frank e
Lilian Gilbreth,
inspirados em Taylor, decompuseram e classificaram os movimentos dos trabalhadores
em 17 movimentos manuais básicos, que denominaram "therbligs".
Estudando as seqüências de movimentos necessários para realizar uma tarefa,
passavam a eliminar os movimentos inúteis, aumentando a velocidade de produção.
Ainda nessa linha temos a contribuição de
Henry Ford (1863-1947), um dos responsáveis pela introdução da produção em
massa, notadamente pelo uso da linha de montagem, pela qual o material é levado
ao trabalhador, reduzindo o tempo que este gasta com deslocamentos.
Escola Clássica
Numa direção totalmente diversa temos a Escola
Clássica fundada por Henri Fayol (1841-1925): este vê a organização como um
organismo e a estuda como se fora um fisiologista, dissecando-a, decompondo-a
em partes, visualizando suas relações internas. Fayol publicou, em 1916, a obra
"Administration Industrielle et Genéralle" (Administração Industrial
e Geral).
Assim, enquanto Taylor se preocupava com o
trabalho dos operários e dos gerentes de linha, Fayol se voltava para o
trabalho de todos os administradores.
Princípios administrativos, a saber:
· divisão do trabalho: a especialização aumenta a eficiência;
· autoridade: direito de dar ordens e de se fazer
obedecer;
· disciplina: obediência;
· unidade de comando: cada membro da organização só deve receber
ordens de um único chefe;
· unidade de direção: a organização deve ter somente um plano de
ação que guie a todos;
· subordinação dos interesses particulares aos
gerais: os
interesses de empregados ou de grupos devem se submeter aos interesses da
organização;
· remuneração: o pagamento deve ser justo;
· hierarquia: linha de autoridade da direção superior até
os gerentes de linha e seus subordinados;
· ordem: pessoas e materiais devem estar no lugar
correto;
· equidade: os gerentes devem ser corteses e justos com
os subordinados;
· estabilidade do pessoal: deve haver um plano de pessoal com ocupação
dos cargos que se tornarem vagos;
· iniciativa: os empregados que podem criar e executar
planos se esforçam mais; e
· união do pessoal: o espírito de grupo favorece a harmonia e a
unidade da organização.
Escola das Relações Humanas
Esta escola tem como personagem central George
Elton Mayo (1880-1949), cientista social australiano, que realizou diversas
experiências, as mais importantes em Chicago, na fábrica Hawthorne da Western
Electric Company.
Suas
experiências demonstraram que:
1) os trabalhadores controlavam a própria
produção, abrindo mão de ganhos adicionais, em respeito às decisões de seus
grupos informais.
2) modificações nas condições de produção -
iluminação, descansos, lanches - influenciavam o volume de produção, mas que fatores
psicológicos e sociais estavam presentes e podiam até ser mais determinantes,
refutando a hipótese de existência de "uma melhor maneira" de
executar uma tarefa.
Escola Neoclássica
Essa eclética escola representa um retorno
pragmático ao pensamento da Escola Clássica (bem como da Administração
Científica), em reação a exageros da Escola das Relações Humanas, sem
refutá-la, antes procurando fazer uma síntese das duas linhas que a precederam.
Escola Estruturalista
Max Weber (1864-1920), autor de "A Ética
Protestante e o Espírito do Capitalismo", foi um das mais importantes
fontes de inspiração para esta escola. Analisou diversos tipos de sociedade,
criando uma tipologia que as dividia em tradicionais, carismáticas e racionais
(ou legais ou burocráticas), procurando compreender as formas de manifestação
da autoridade e do poder.
Nas sociedades tradicionais predominariam
características patriarcais e patrimonialistas, bem representadas na sociedade
romana, com as figuras poderosas e hereditárias dos pater familias. As carismáticas funda-se em líderes com
características carismáticas ou mesmo messiânicas, representadas por movimentos
revolucionários; no Brasil temos o exemplo de Antônio Conselheiro. Nas
racionais a base são as normas impessoais, como nas empresas e estados
modernos.
Na prática temos combinações desses modelos: o
Reino de Portugal, ao tempo do Brasil Colônia, mesmo fortemente
patrimonialista, convivia com legislação impessoal; no Brasil de hoje,
formalmente uma sociedade racional, encontramos traços patrimonialistas e
messiânicos.
Weber definiu extensivamente as
características da burocracia (sem sentido pejorativo), enfatizando o caráter
legal das normas, a formalidade das comunicações, a impessoalidade das
relações, a divisão do trabalho, a hierarquia, a padronização de comportamentos
e procedimentos, a previsibilidade dos resultados, a competência técnica, a
seleção e promoção por mérito, a profissionalização, a administração separada
da propriedade.
A Teoria da Burocracia enfatiza a estrutura
das empresas; acrescentando-se uma maior preocupação com as pessoas e o
ambiente temos a Teoria Estruturalista.
Outras Escolas
A Escola Comportamental retoma o estudo do
comportamento do homem, analisando suas necessidades, motivações e as formas de
conduzir os trabalhadores, verificando os efeitos dos diversos estilos de
prática da autoridade, da autoritária à democrática.
Uma de suas vertentes leva ao Desenvolvimento
Organizacional, um processo de remodelagem das organizações com base na
modificação dos padrões de interação dos membros da organização.
A Informática também influenciou a
Administração: desde o processo de modelagem das organizações, utilizando
conceitos como o de caixa preta, passando pela utilização de técnicas de
Pesquisa Operacional (Teoria dos Jogos, Teoria das Filas, Programação Linear),
até a aplicação das teorias de sistemas: trata-se da Escola Sistêmica.
A Escola Contingencial desloca o foco para o
exterior: o que acontece na organização decorre do ambiente externo, que
constrange a administração, impõe limites, abre oportunidades.
Hoje as
teorias se sucedem rapidamente, algumas são meros modismos, outras,
apresentadas como panaceias, têm qualidades se utilizadas com bom senso:
terceirização, ‘empoderamento’,
qualidade total, entre tantas outras.
Tomada de
Decisão
Podemos sistematizar o processo de tomada de decisão da seguinte maneira (entre outras
possíveis):
1.
Identificação do problema
2.
Definição dos critérios de decisão
3.
Atribuição de pesos aos critérios
4.
Investigação de alternativas de soluções
5.
Verificação das alternativas
6. Seleção
de uma das alternativas
7.
Implementação da alternativa escolhida
8.
Avaliação dos resultados
O próximo passo será a definição dos critérios
de decisão, ou seja, dos parâmetros a serem posteriormente utilizados na
seleção das alternativas. Elementos como custos, tempo de implementação,
qualidade, capacidade de produção.
Não existe panaceia universal. Dificilmente
uma alternativa será superior à outra em todos os critérios. Desse modo terão
de lhes ser atribuídos pesos, para auxiliar no processo de escolha das
alternativas.
Neste momento já se conhece o problema e quais
os parâmetros de solução (critérios e seus pesos). É o momento de procurar
alternativas, ou seja, de buscar hipóteses de soluções para o problema, com a
maior liberdade possível, sem maiores preocupações com a qualidade, efetividade
ou mesmo viabilidade delas. O importante agora é obter o maior espectro de
alternativas, buscar quantidade.
Identificadas às alternativas, elas deverão
ser avaliadas. É o momento de descartar as inviáveis. As remanescentes serão
mensuradas de acordo com os critérios previamente definidos.
A seleção da alternativa ideal será simples,
cumpridos os passos anteriores: basta aplicar os pesos e verificar qual delas
obteve melhor resultado.
A implementação, passo seguinte, não faz parte
propriamente do processo de decisão, mas é a realização de seu objetivo.
A avaliação dos resultados, último passo,
também não faz parte desse processo, mas é importante fonte de reflexão para
aperfeiçoar a tomada de novas decisões.
Tipos de
Problemas
Os problemas podem ser de diversos tipos. São
ditos estruturados aqueles usuais,
relativamente simples e fáceis de decidir. Já os inusitados, que apresentam
informação ambígua ou incompleta são denominados problemas não estruturados.
Por
exemplo, um vendedor conceder ou não desconto a um comprador potencial é um
problema estruturado; um montanhista escolher entre duas trilhas desconhecidas
será não estruturado.
Para os
problemas estruturados podem ser definidos procedimentos, regras e políticas de
solução, que tornem rotineiras as decisões, que se denominarão decisões programadas, com baixo risco e
baixo custo.
Os
problemas ‘não-estruturados’ são bem
mais difíceis. O método pode ser seguido, mas muitas vezes outros fatores o
inibem total ou parcialmente: premência de tempo, inexistência ou incerteza
quanto às informações. A decisão, nesses casos, passa a depender em doses
crescentes de intuição, restringindo sua racionalidade.
Defeitos
nas Soluções
Diversos
erros podem prejudicar uma boa decisão. Eis alguns.
Ocorre excesso
de confiança quando a decisão é tomada com informações falhas ou
incompletas, com riscos subavaliados e vantagens superavaliadas.
A problema
da satisfação imediata é a priorização dos resultados a curto
prazo, em detrimento das consequências
para o futuro.
O efeito
de âncora ocorre quando os dados iniciais do problema obscurecem as
informações posteriores. Problema semelhante, porém inverso, é quando os dados
mais recentes apagam os anteriores: é o prejuízo da disponibilidade.
A percepção
seletiva impede a análise imparcial do problema: uma característica ou
visão, por preconceito, assume proporções inadequadas.
O erro
de confirmação consiste na aceitação das informações que confirmem as
opiniões anteriores e no descarte daquelas que as neguem.
O erro
de contextualização ocorre quando certos aspectos do problema são
enfatizados em detrimento de outros, tão ou mais importantes que aqueles.
O erro
de representação consiste em avaliar as alternativas com base em problemas
anteriores, que não tenham características semelhantes.
O erro
de causa ocorre quando resultados casuais são associados a causas que não
lhes dizem respeito.
O erro
dos custos realizados decorre da tentativa de resolver situações passadas,
que, como tal, sequer podem ser alteradas. Assim se esquece de que as decisões
atuais valem sempre e apenas para o futuro.
São características das boas decisões:
· o enfoque
no que é importante;
· ser lógica
e congruente, isto é, apropriada
ao fim a que se propõe;
· aceita e
combina raciocínios subjetivo e objetivo, racional e intuitivo;
· requer e
utiliza somente a informação necessária à solução do problema;
· utiliza a
informação pertinente;
· é simples,
confiável, flexível e fácil de implementar.
Planejamento
Funções da
Administração
A administração pode ser dividida em diversas
funções, existindo diversas propostas, como a que vemos abaixo:
Æ
|
Planejar
|
ð
|
Organizar
|
ð
|
Dirigir
|
ð
|
Controlar
|
Ê
|
Ç
|
ï
|
ï
|
ï
|
ï
|
ï
|
ï
|
ï
|
Ã
|
As funções são:
· Planejar -
estabelecer o que deverá ser feito, definir objetivos e metas;
· Organizar
- obter recursos e estruturá-los;
· Dirigir -
dar ordens para a consecução do plano;
· Controlar
- verificar os resultados e, se necessário, alterar as decisões tomadas nas
funções anteriores.
Há quem
divida organizar e reunir recursos em duas fases distintas, bem como outros
desenhos são possíveis. Fiquemos com este: simples e prático.
Planejamento
Conceito: segundo Houaiss, planejar é determinar um conjunto de
procedimentos, de ações (por uma empresa, um órgão do governo), visando
à realização de determinado projeto.
Assim, em
primeiro lugar temos que ter objetivos,
metas a alcançar. O planejamento terá a função de mapa para alcançarmos os
objetivos definidos.
Nem sempre temos perfeitamente claro os
objetivos, mas pelo menos alguma noção do que desejamos é necessário. Durante a
elaboração do planejamento poderemos detalhá-los.
Por que planejar?
Nem sempre
é necessário tomarmos consciência do processo do planejamento. Um adulto, ao
descer uma escada, o faz com naturalidade, um pé em cada degrau, automaticamente.
Já uma criança, de tenra idade, desce com muito cuidado, calculando as
distâncias, juntando os dois pés num degrau, antes de se aventurar para o
próximo: planeja com cuidado os movimentos, com o objetivo de não cair.
Muitas de
nossas ações são decididas inconscientemente. Outras já exigem algum
raciocínio: "Como vou à festa? Agora a rua Jardim Botânico está
congestionada com o pessoal indo para a Barra, melhor ir pela Lagoa".
Na vida
das organizações, razoavelmente complexas, o planejamento costuma ser
necessário, embora o nível deste varie muito, de acordo com a magnitude dos
objetivos gerais e particulares, com as dificuldades colocadas pelo ambiente,
com a distância temporal para a consecução dos objetivos.
Por mais detalhados que sejam os planos têm limitações: ninguém tem bola de cristal. Não há como prever
exatamente quais serão os preços dos nossos insumos, nem quanto o público está
disposto a pagar pelas nossas mercadorias. Também não podemos prever os passos
que a concorrência dará. Como bem disse Garrincha, ao ouvir a definição das
táticas que o escrete canarinho deveria utilizar, perguntou candidamente se o
técnico já havia combinado tudo com os russos.
Mesmo com
as limitações, é melhor termos algum planejamento que nenhum, e quanto mais
detalhado melhor: fica mais fácil identificarmos onde se situam os problemas,
quais seus possíveis efeitos e quais os pontos a corrigir.
Tipos de
Planos
Os planos
são documentos escritos que definem o que fazer, como fazer, quando fazer e que
recursos utilizar.
Os planos
podem ser estratégicos, que se
aplicam à organização como um todo, fixam suas metas e objetivos mais gerais,
ou operativos, mais detalhados, que
demonstram o como cumprir os planos estratégicos.
Os planos
podem ser de longo prazo, com mais
de três anos, de curto prazo,
aqueles de até seis meses de validade, ou de médio prazo, aqueles cujo intervalo temporal seja de mais de seis
meses, mas não alcance três anos. No Brasil essa classificação fica de certa
forma prejudicada, pois a instabilidade legal e econômica é de tal monta que
pensar no prazo de seis meses pode ser considerado de longuíssimo prazo.
Com
relação ao detalhamento, temos os planos específicos,
sem margem para interpretações e os planos direcionais,
que indicam as linhas gerais mas que dão liberdade de decisão e ação aos
administradores que os vão implementar.
Um plano único é aquele que é desenhado com um
dado e específico objetivo, tal como construir uma fábrica.
Um plano permanente é aquele que tem validade
indeterminada, em princípio é para sempre, definindo uma política ou
determinando procedimentos que se repetem continuamente.
Plano de Negócios
O plano de
negócios é um tipo especial de plano estratégico único.
Um
primeiro passo no planejamento de uma nova empresa, podendo ser utilizado
também no lançamento de um novo produto ou mesmo de uma reformulação geral da
organização, é a elaboração de um plano de negócios.
Estratégia
A
administração estratégica, isto é, a administração com vistas a desempenho da
organização em longo prazo, compreende um processo que pode ser desenhado nos
seguintes passos:
1. Identificação da missão, metas e
estratégias atuais;
2. Análise interna e externa (matriz SWOT);
3. Formulação de estratégias;
4. Implementação das estratégias;
5. Avaliação dos resultados.
Missão
O conjunto
mais denso de objetivos de uma organização é sua missão, aquilo que se espera que ela faça. Há quem pense que
"gerar lucro" é a missão das sociedades empresárias: até é um dos
componentes de sua missão, mas é necessário mais do que isso para que uma
organização possa funcionar. Fábricas de sapatos de luxo para senhoras, lojas
de materiais para modelismo e restaurantes que vendem comida por peso, são
exemplos de organizações que visam o lucro mas que possuem missões totalmente
distintas.
Uma definição clara da missão, ou do conjunto
de missões, da organização é importante para que o planejamento possa ser bem
elaborado, assim como para que as pessoas que nela trabalham possam decidir
autonomamente, isto é, sem qualquer supervisão, colaborando para que a
organização atinja seus objetivos.
Estratégia e Tática
Estratégia é o caminho, em grandes linhas e prazos
largos, que a organização deverá trilhar para alcançar sua missão.
Na
implementação da estratégia outras decisões terão que ser tomadas, para
aproveitar as oportunidades e fazer frente aos obstáculos que surgirem no
dia-a-dia. Essas decisões são táticas,
de curto prazo.
É claro
que decisões táticas podem alterar a estratégia escolhida, seja porque o
ambiente previsto quando de sua escolha mostrou-se, na prática, excessivamente
distante do ambiente real, seja porque os acertos ou erros táticos anteriores
modificaram significativamente a situação, tornando inadequada a estratégia
original. Mesmo a missão pode ter de ser alterada em função dos acontecimentos.
O
planejamento, seja estratégico ou tático, permanente ou específico, deverá
determinar as ações a serem tomadas no devido tempo. Um tipo particular de
planejamento é o orçamento, que
envolve dados financeiros: quantidade de recursos monetários a serem gastos na
execução dos planos.
Metas
Se o planejamento é um mapa para conseguirmos
realizar nossa missão, há que determinar metas a alcançar, de modo a podermos
verificar se estamos no caminho certo, se estamos tendo um desempenho razoável.
As metas
podem ser as mais diversas possíveis, quantitativas e qualitativas: quantidade
de produtos vendidos, quantidade de treinamentos oferecidos, domínio em certas
áreas do conhecimento, lucro líquido, dividendos distribuídos aos acionistas,
imagem pública.
Planejamentos
com metas bem definidas podem ser mais facilmente controlados.
Análise interna e externa (Matriz SWOT)
A transformação da missão em decisões do
dia-a-dia é função do planejamento, e pode se beneficiar da matriz SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities
e Threats), ou seja, forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças, analisando o ambiente externo (política,
tecnologia, economia) e interno (pessoal, know-how,
recursos) e dispondo os resultados em duas colunas, pontos favoráveis ou
desfavoráveis.
A empresa deve aproveitar, em particular, os
casamentos de oportunidades com forças e atacar com energia as combinações
nefastas de ameaças com fraquezas.
A avaliação pode ganhar profundidade pela
elaboração das matrizes dos competidores no mercado.
A matriz SWOT, apesar de ter sido desenvolvida
tendo em vista empresas que visam o lucro, isto é, organizações empresariais,
também pode ser utilizada vantajosamente para organizações públicas e do
terceiro setor, e mesmo por indivíduos, para estabelecer planos de carreira,
por exemplo.
fatores
positivos
|
fatores
negativos
|
|
ambiente
externo |
Oportunidades
Que mercados estão se abrindo?
Quais mudanças tecnológicas podem favorecer
a organização?
Que mudanças políticas podem favorecer a
organização?
Que mudanças no ambiente (população, poder
aquisitivo, costumes) podem favorecer a organização?
|
Ameaças
Que obstáculos a organização enfrentará?
O que os competidores estão fazendo?
Quais mudanças tecnológicas podem prejudicar
a organização?
Que mudanças políticas podem prejudicar a
organização?
Que mudanças no ambiente (população, poder
aquisitivo, costumes) podem prejudicar a organização?
|
ambiente
interno |
Forças
Quais as vantagens da organização?
O que a organização faz bem?
De que recursos dispõe?
|
Fraquezas
Quais as desvantagens da organização?
O que a organização faz mal?
De que recursos carece?
|
Formulação de estratégias
A
estratégia da organização deve ser pensada com base na sua história,
aproveitando as forças de que dispõe e aproveitam as oportunidades oferecidas
pelo ambiente, corrigindo suas debilidades e evitando as ameaças.
Implementação das estratégias
A
implementação das estratégias consiste nas ações de organização e direção,
efetuadas de acordo com o plano estabelecido. Essas ações serão vistas na
terceira e quarta partes da disciplina.
Avaliação dos Resultados
A
avaliação dos resultados serve tanto para que sejam efetuadas as necessárias
correções de curso, como para o aperfeiçoamento da atividade de planejamento. A
avaliação será vista na quinta parte da disciplina, "Controle".
Organização
Estrutura
Uma organização pode já nascer grande, mas
muitas vezes alguém começa a desenvolver sozinho uma determinada atividade,
atividade essa que vai crescendo e tomando vulto.
Uma cadeia de lojas de empadas pode ter
começado com alguém fazendo um "bico", uma "viração", preparando
algumas empadas em casa e depois as vendendo nas redondezas, voltando depois
para fazer mais e tornar a vendê-las.
À medida
em que a organização cresce, aumenta também a necessidade de mais pessoas para
executar a crescente quantidade de tarefas.
Ocorre que
a empadas podem ter tido boa saída, e dentro em pouco aquela pessoa não
conseguia mais dar conta do serviço inteiro, passando a dividi-lo, de alguma
maneira, com outra pessoa: um produz, outro vende, por exemplo. Essa outra
pessoa poderia ser um parente, um amigo ou mesmo um empregado.
Uma vez trabalhando com outra pessoa, aparece
a divisão de tarefas, por meio da qual o dono do negócio estrutura o
empreendimento, delega responsabilidades ao outro e precisa supervisioná-lo.
Quanto mais cresce o negócio, tanto mais complexa será sua estruturação e
maiores serão as necessidades de delegação e supervisão.
Divisão do trabalho ou especialização
do trabalho é o grau de divisão das tarefas.
A maneira pela qual as tarefas são
distribuídas pelas pessoas da organização denomina-se estrutura organizacional.
No organograma a seguir vemos uma possível
estrutura para a embrionária fábrica de empadas do exemplo visto acima,
considerando uma situação em que já existam, a Cobra Computadores e Sistemas
Brasileiros, no final dos anos 80:
· o dono
cuida de tudo, supervisionando a atividade de todos os demais e resolvendo
qualquer problema que apareça;
· uma
secretária o ajuda, atende telefone, anota pedidos, faz compras; tem um
auxiliar que serve para levar e buscar encomendas e fazer outros serviços;
· dois
vendedores percorrem as ruas do bairro, um atendendo a região sul e outro a
norte, vendendo as empadas e voltando para pegar mais mercadoria e prestar
contas;
· o
cozinheiro prepara e embala as empadas, com ajuda de um rapaz.
Dono
|
|||||||||||||||
Secretária
|
Vendedor
|
Vendedor
|
Cozinheiro
|
||||||||||||
Auxiliar
|
Auxiliar
|
||||||||||||||
A responsabilidade pela qualidade das empadas
foi delegada para o cozinheiro, a do escoamento da produção aos dois
vendedores, a das compras à secretária. Essa divisão de tarefas e
responsabilidades é o cerne da estrutura.
Existem muitas alternativas possíveis para a
forma de estruturar uma organização, o que veremos posteriormente sob diversos
aspectos.
Departamentalização
A
departamentalização é consequência da divisão de tarefas, ou seja, da sua
distribuição pela organização de modo a propiciar as máximas eficiência,
eficácia e efetividade.
Eficiência: "qualidade ou característica de quem ou
do que, num nível operacional, cumpre as suas obrigações e funções quanto a
normas e padrões" (HOUAISS); "obter a maior quantidade de produção
com a menor quantidade de insumos, fazer as coisas corretamente"
(ROBBINS).
Eficácia: "qualidade ou característica de quem ou
do que, num nível de chefia, de planejamento, chega realmente à consecução de
um objetivo" (HOUAISS); "concluir as atividades de tal maneira que se
atinjam os objetivos organizacionais, fazer as coisas corretas" (ROBBINS).
Efetividade: "qualidade do que atinge os seus
objetivos estratégicos, institucionais, de formação de imagem etc."
(HOUAISS).
As pessoas
a quem as tarefas são distribuídas são agrupadas, segundo algum critério, de
modo a facilitar a supervisão e a permitir maior sinergia entre os membros da
organização.
Sinergia: "ação ou esforço simultâneos;
cooperação, coesão; trabalho ou operação associados" (HOUAISS).
Existem diversos modos de departamentalizar.
Os mais usuais são:
· funcional,
pelas funções desempenhadas, agrupando-as por semelhança: produção, vendas,
administração. Aumenta a eficiência e facilita a coordenação, mas dificulta a
comunicação interna e prejudica a visão dos objetivos da organização.
· por
processos, semelhante à funcional, mas seguindo o fluxo do trabalho, que vai
passando de departamento a departamento, até ficar pronto.
· por
produtos, cada linha ou grupo de produtos ficando inteiramente sob uma única
responsabilidade. Permite maior proximidade à clientela, mas duplica funções.
· por área
geográfica, agrupando as atividades pelo local onde são realizadas, o que
facilita a resolução de problemas locais e o atendimento às especificidades de
cada mercado, mas também duplica funções.
· por
clientes, em função dos perfis e das necessidades deles.
No organograma da embrionária fábrica de
empadas (aula anterior), pode-se ver um início de departamentalização em
administração (a secretária e seu auxiliar), vendas (com os dois vendedores) já
departamentalizada por área geográfica, e produção (com o cozinheiro e seu
auxiliar).
Note-se
que o termo departamentalização não significa divisão em departamentos, no
sentido estrito, mas divisão de uma organização, ou parte dela, em unidades
menores, que podem ser diretorias, departamentos, gerências, seções.
O critério
de departamentalização utilizado numa organização pode - e deve - variar.
Assim, a primeira departamentalização pode ser funcional, que serão novamente
divididos segundo outros critérios, até mesmo diferentes entre si.
Exemplo: Uma empresa pode ser dividida em diretorias
segundo o critério funcional (administração, produção, vendas), a diretoria de
produção em gerências, por produtos (veículos pesados, veículos de passeio) e
estas em seções, por processos (montagem, pintura, acabamento), enquanto a
diretoria de vendas é dividida em gerências, por clientes (pessoas jurídicas,
pessoas físicas), cada qual com filiais por área geográfica.
Não existe
departamentalização perfeita: sempre será uma solução de compromisso, pois a
atividade da organização é una. Qualquer divisão cria distâncias e dificulta a
comunicação.
Uma forma
mais complexa de departamentalização é a denominada estrutura matricial, com dupla linha de comando, modelo exige
cultura organizacional aberta, que aceite e lide bem com conflitos.
No exemplo
a seguir temos um organograma de uma empresa com estrutura matricial, com
departamentalização funcional (desenvolvimento, produção, marketing), que enfatiza a especialização, agrupando tarefas e
competências semelhantes, e departamentalização por produtos (automóveis,
tratores), permitindo maior focalização nos resultados.
Presidência
|
|||||||||||||||||||||
Desenvolvimento
|
Produção
|
Marketing
|
|||||||||||||||||||
Automóveis
|
Desenvolvimento de Automóveis
|
Produção de Automóveis
|
Marketing de Automóveis
|
||||||||||||||||||
Tratores
|
Desenvolvimento de Tratores
|
Produção de Tratores
|
Marketing de Tratores
|
||||||||||||||||||
Autoridade
Cadeia de
Comando
Por cadeia de comando se considera a linha
contínua de autoridade que se estende desde a direção até as posições
inferiores da organização, definindo quem gerencia e quem é subordinado a quem.
Autoridade
de linha e assessoria
Podem
existir órgãos de assessoria, que estudam e propõem soluções para problemas,
formulam planejamentos estratégicos, ou fazem outras atividades.
Os órgãos ditos de assessoria se distinguem dos
órgãos de linha quanto à responsabilidade direta sobre a ação da organização:
somente os últimos a possuem.
Na
autoridade de linha, um chefe pode determinar aos seus subordinados o que devam
fazer e cobrar-lhes resultados. No caso de organizações com estrutura
matricial, ambos os chefes de um mesmo subordinado têm autoridade de linha,
embora a tenham de modo reduzido, em função do compartilhamento. Assim, um
operário numa linha de montagem tem que obedecer ao chefe da produção que lhe
determina o que produzir, mas também tem que obedecer ao chefe da manutenção
quanto ao modo de lidar com o equipamento.
A
autoridade de assessoria (ou de staff)
não decorre de uma linha hierárquica, mas da competência técnica da assessoria,
ou seja, o assessor não pode determinar algo, mas deve convencer quem de
direito o resolver fazer ou determinar esse algo.
O chefe de
linha dá ordens, o assessor faz recomendações. Essa diferença não indica que as
recomendações não sejam seguidas: usualmente o serão, pois não faz sentido uma
organização contratar assessores para ignorar suas recomendações.
Pode haver
conflitos sérios entre gerentes de linha e assessores, por diversos motivos,
usualmente remuneração, prestígio e poder. Para que convivam sem maiores
traumas é necessário que se tome cuidado com o bom equacionamento dessas
variáveis de modo a reduzir as divergências, e ao mesmo tempo investir no bom
entendimento entre gerentes e assessores, em prol de bons resultados para a
organização.
Amplitude
administrativa
Por
amplitude administrativa entendemos a quantidade de pessoas que um
administrador (seja ele o presidente ou o supervisor de uma equipe de
operários) tem sob seu controle direto.
A
amplitude administrativa determina a quantidade de níveis na organização e a
quantidade de gerentes intermediários.
Exemplo: suponhamos que sejam necessárias mil pessoas
para executar uma determinada missão. Com amplitude quatro, serão necessários
334 administradores (1 + 4 + 16 + 63 + 250) e seis níveis; com amplitude 10, a
quantidade de administradores cai para 111 (1 + 10 + 100) e a de níveis para
quatro.
4
|
6
|
8
|
10
|
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
2
|
4
|
5
|
2
|
10
|
3
|
16
|
28
|
16
|
100
|
4
|
63
|
166
|
125
|
1000
|
5
|
250
|
1000
|
1000
|
|
6
|
1000
|
Essa
quantidade não pode ser exagerada, caso contrário o administrador não disporá
do tempo necessário para atender cada subordinado direto, nem reduzida, para
não aumentar indevidamente os custos e a quantidade de níveis hierárquicos.
Na
prática, a amplitude adequada vai depender de diversos fatores, tais como
capacidade e estilo do administrador, capacidade dos seus subordinados,
uniformidade, complexidade e padronização das tarefas, proximidade física,
informatização dos sistemas de controle e cultura organizacional.
Centralização
e descentralização
Quem, numa
organização, deverá decidir sobre algum assunto: o presidente? o funcionário da
ponta?
Discutiremos,
na próxima lição, a delegação, pela qual a autoridade sobre algo é passada do
superior para o subordinado; já vimos, na lição 6, a departamentalização, pela
qual as atividades da organização são repartidas segundo alguns critérios,
pelos departamentos, vistos como organizações especializadas dentro da
organização.
Descentralização
é justamente isso: distribuir a autoridade pela organização, na direção dos
escalões inferiores, aproximando a decisão das pontas, ou seja, do local onde
ocorre a ação propriamente dita, o que, por outro lado, diminui a visão de
conjunto do tomador de decisão.
A questão
reside na escolha de quem deve decidir sobre certos assuntos. Quanto mais
complexos, maior deve ser o seu nível hierárquico, pois usualmente será um
profissional mais experiente e com maior formação acadêmica. Mas mesmo difíceis
decisões técnicas, que exigem pessoal altamente qualificado, como engenheiros
ou médicos, são tomadas por esses profissionais, na linha de frente, se não
influírem diretamente o modo de funcionamento da organização.
Uma
decisão que possa afetar as vendas nacionais de uma organização não pode ser
tomada por um gerente de vendas regional, que só conhece sua área de atuação;
deve ser afeta a um administrador com ingerência sobre todo o país, mesmo que,
para decidi-la necessite consultar os gerentes regionais.
É
necessário que as decisões tenham consistência com os objetivos da
organização, o que não aponta para maior ou menor descentralização, porque em
uma organização saudável, em princípio, todo o corpo funcional deve conhecer
seus objetivos, princípios e missão, caso contrário não poderá colaborar ao
máximo na persecução das metas.
Evitar a duplicação
de esforços também sugere maior centralização. Decisões que necessitem ser
tomadas, repetitivamente, em diferentes momentos e locais, eventualmente podem
ser decididas uma única vez, por alguém que tenha a visão necessária para tal,
evitando a perda de tempo e mesmo a possibilidade de decisões incompatíveis.
Existem
decisões que, mesmo semelhantes, têm que ser analisadas caso a caso, como a
concessão de descontos na venda de mercadorias. O vendedor, ou o gerente local,
tem que levar em consideração as características do comprador, a quantidade, o
estoque, mas mesmo assim eventualmente poderão ser estabelecidas regras gerais
que permitam a decisão autônoma pelo vendedor, evitando onerar os gerentes com
questões repetitivas.
A necessidade
de rapidez aponta na direção inversa: quanto mais alto o nível hierárquico
dotado de poder para decidir uma questão, tanto mais tempo decorrerá entre o
estabelecimento do problema e sua solução.
A
descentralização também serve para diminuir o distanciamento entre os
fatos e a tomada de decisão. Esse distanciamento onera os fluxos das
informações da organização, pois o tomador da decisão precisa de tomar
conhecimento dos dados do problema, que transitarão hierarquia acima, e depois
informar da decisão tomada a quem de direito, que transitará hierarquia abaixo.
Se o posto
do tomador da decisão é mais baixo, esse trânsito de informações será diminuído
nos dois sentidos, aumentando a velocidade da resposta e reduzindo o custo.
Finalmente,
a competência do quadro funcional é mais bem aproveitada se mais pessoas podem
decidir sobre as questões que interessam à empresa. Os funcionários não
precisam ser entendidos como meros cumpridores de ordens, mas podem usar sua
criatividade e experiência em benefício da organização.
Supervisão
A distribuição das atividades (estruturação) e
a atribuição de responsabilidades (delegação) podem não ser suficientes para
garantir que os objetivos da organização sejam alcançados: há que supervisionar
a execução das tarefas, para garantir que sejam tempestiva e corretamente
realizadas.
Vimos que, à medida que uma organização
cresce, novas pessoas passam a fazer parte dela e as tarefas e
responsabilidades vão sendo novamente divididas e distribuídas pelos novos
membros.
Fonte e Sítios Consultados
www.ifba.edu.br
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