Administração no Blog: A Organização como Fluxo e Transformação

Vamos começar com essa pergunta: O que acontece quando examinamos abaixo da superfície aparente das organizações e as consideramos como expressões de processos mais profundos de transformação e mudança?

Observem as respostas:

· Ganhamos novas perspectivas sobre a natureza fundamental da mudança.

· Vemos que forças sistêmicas profundas estão prendendo as organizações ao status quo ou dirigindo sua transformação.

· Adquirimos perspectivas novas e poderosas para a intervenção, usando imagens de espirais, círculos e contradições para ajudar as organizações a mudar de um modelo de operação para outro.

Foi neste capítulo que David Bohm desenvolveu uma teoria que nos convida a entender o universo como um todo indivisível que flui. Como Heráclito (filósofo Grego), ele considera o processo, fluxo e mudança como fundamentais, argumentando que o estado do universo num determinado momento reflete uma realidade mais básica. Ele chama essa realidade de ordem implícita, em oposição à ordem explícita que se manifesta no mundo a nossa volta. Bohm argumenta que o mundo empírico realiza e expressa potencialidades existentes dentro da ordem implícita.

Quatro Lógicas da Mudança

· Teoria da Autopoiese

· Teoria do Caos e da Complexidade

· Cibernética

· Dialéticas

AUTOPOIESE: A LÓGICA DA AUTO REFERÊNCIA

Muitos estudiosos entendem que toda e qualquer mudança nas organizações ocorre por conta do ambiente, já que estas são vistas como um sistema aberto em constante interação com o ambiente. As mudanças no ambiente são vistas como desafios que a organização tem que enfrentar.

No entanto, numa nova abordagem, Maturana e Varela argumentam que os sistemas vivos são sistemas de interação organizacionalmente fechados e autônomos que fazem referência somente a eles mesmos.

Seus argumentos são baseados em 3 princípios: autonomia, circularidade e auto referência, que lhes dá a capacidade de se auto criar e de se auto renovar. Os objetivos dos ‘sistemas autopoiéticos‘ é produzir a si mesmos; sua própria organização e identidade é o produto mais importante.

A teoria da autopoiese aceita que os sistemas podem ser reconhecidos como tendo “ambientes”, mas insiste em que as relações com qualquer ambiente são internamente determinadas.

A Representação como uma Forma de Narcisismo:

As Organizações Interagindo com Projeções de Si Mesmas

No capítulo sobre a cultura, destacou-se a ideia de que as organizações interpretam seus ambientes da mesma forma que as pessoas atribuem padrões de significados e importância ao mundo em que operam. As ideias sobre autopoiese são muito consistentes com esta perspectiva, encorajando-nos a ver as representações organizacionais como parte do processo auto referencial por meio do qual uma organização tenta concretizar e reproduzir a si mesma.

É por meio desse processo de auto referência que os membros da organização podem interferir em seu próprio funcionamento e assim participar da criação e manutenção de sua identidade.

Identidade e Confinamento: Egocentrismo versus Sabedoria Sistêmica

Neste tópico Identidade e Confinamento são demonstrados todos os mecanismos das relações entre egocentrismo e identidade em evolução. Parte-se do princípio de que as organizações necessitam partir para o processo de autoconhecimento e representação de sua própria identidade para possivelmente compreender o ambiente externo.

Perigos do Egocentrismo

As organizações egocêntricas, que têm uma noção muito fixa de quem são e do que podem ser e estão decididas a impor e a sustentar sua identidade a qualquer custo, acabam supervalorizando a própria importância e a subestimar a importância do sistema mais amplo de relações em que existem. Ou seja, as organizações muitas vezes não entendem sua própria complexidade e os numerosos circuitos recorrentes de quem dependem, e devido a esse egocentrismo acabam tentando sustentar identidades não realistas ou produzir identidades que acabam destruindo elementos importantes dos contextos de que fazem parte.

Sabedoria Sistêmica: Identidade em Evolução

Organizações egocêntricas tendem a ver a sobrevivência como dependendo da preservação de sua identidade fixa e estreitamente definida, e não da evolução de uma identidade mais fluida e aberta do sistema a que pertence. Parte do problema está no fato de que geralmente é muito difícil para elas renunciarem as identidades e estratégias que se originaram ou quem têm sido a base de seu sucesso. No entanto, isto é o que a sobrevivência e a evolução requerem.

Se entendermos que nossos fornecedores, o mercado, a força de trabalho e a comunidade local, nacional e global e até mesmo nossos concorrentes são realmente partes do mesmo sistema de organização, estaremos no caminho de entender a interdependência sistêmica. Muitas organizações conseguiram fazer grandes avanços derrubando ou reformulando os limites tradicionalmente colocados entre elas mesmas e seus clientes e seus concorrentes, criando uma nova noção de identidade para si mesmas e para todo o sistema.

O desafio apresentado pela teoria da autopoiese é entender como as organizações mudam e se transformam juntamente com seu ambiente e desenvolver abordagens à organização que promovam a evolução.

Mudando os “Fatores de Atração”: A Lógica do Caos e da Complexidade

É muito mais sensato ver a organização e ambiente como elementos do mesmo padrão. A teoria do caos e da auto-organização e a teoria da complexidade têm duas linhas de pensamento. Sistemas complexos e não lineares são caracterizados por múltiplos sistemas de interação que são os mesmo tempo ordenados e caóticos, no entanto, uma ordem coerente sempre surge da aleatoriedade e do caos superficial.

Conforme os exemplos e explicações dos pássaros, dos vírus e do cupim. Agrupamentos dinâmicos em que os movimentos detalhados são completamente imprevisíveis, mas refletem o comportamento sincronizado, modificar-se e recuperar-se, movimentos aleatórios acabam produzindo estruturas coerentes, eventos e comportamentos imprevisíveis adquirem formas coerentes automaticamente. Sem percebermos surge a ordem do caos.

Auto Organização Espontânea

Se internamente a empresa está em um grau suficiente de dificuldades, diversidades, instabilidade entre outros fatores, torna-se espontaneamente em mudanças, ou seja, elas se diversificam e mudam. Com o passar do tempo as organizações e os sistemas sociais podem detectar processos comuns de auto-organização espontânea.

A Influência dos Fatores de Atração

Os teóricos do caos prestaram especial atenção ao modo como os comportamentos dos sistemas tendem a cair sob influência de diferentes fatores de atração, os sistemas complexos combinam ordem e desordem. O comportamento do sistema nunca se repete exatamente da mesma forma. A organização é uma matéria em constante mutação, já que é composta de seres únicos em suas capacidades e vontades, gerando sempre situações diferentes e complexas. Quando estamos entre dois fatores de atração completamente diferentes à medida que somos puxados para uma delas, a outra se transforma automaticamente em insignificante.

Alguns pontos de referência simples, equivalentes a especificações mínimas e flutuações aleatórias, assim se ‘auto organizando’ de forma coerente.

Algumas Imagens da Organização

Sistemas complexos parecem ter uma tendência natural de serem apanhados em tensões deste tipo, caindo sob a influência de diferentes fatores de atração, que assim acabam definindo contextos. O sistema pode ser influenciado por diferentes conjuntos de pontos.

Como na sociedade atual, na qual cada um desempenha seu papel, independentes do lugar do mundo em que estivermos as nossas ações individuais não interferem diretamente nas vidas um do outro, porém como um todo, nós produzimos as mudanças, a evolução; pois é a partir da aceitação de um determinado comportamento ou determinada regra como sendo verdade por um grupo é que essa ideia, a princípio radical e geradora de caos em um ambiente, torna-se capaz de realizar mudanças.

Pontos de Bifurcação: Encruzilhada no Caminho da Mudança

Os teóricos do caos em sua exploração estão interessados em entender o que acontece quando um sistema se distância de seu ponto de equilíbrio, e se depara a “beira de um caos”.

Contudo em tal situação encontramos, os chamados pontos de bifurcação que ao longo do um percurso de um sistema caracteriza-se como “encruzilhadas numa estrada” podendo acarretar em diferentes futuros. Os fatores de atração dos pontos de bifurcação existem como potencialidades dentro de qualquer sistema não linear.

As condições de não linearidade a de aleatoriedade, ações aparentemente insignificantes, podem ocasionar mudanças descontínuas e qualitativas, o efeito borboleta se caracteriza através das mudanças aparentemente insignificantes como uma borboleta batendo asas pode influenciar de diferentes maneiras.

A importância da borboleta e o disparar de pequenas mudanças que consequentemente gera outra pequena mudança, e outra, e acaba sendo um elemento aleatório significativo, captando mudanças que alteram um sistema de influência de padrão de atração para outro.

A Natureza Emergente da Organização, da Hierarquia e do Controle

Existe uma ordem lógica na organização, predeterminada que não contemple imprevisto, porém, eles podem ocorrer levando a situações que beirem o caos, ou seja, sua natureza não pode ser planejada ou predeterminada.

A ordem pode evoluir sob a influência de regras, para os administradores que estão habituados com suporte, estrutura e modos de controle, a teoria do caos e da complexidade mesmo havendo nos sistemas complexos uma estrutura e hierarquia pode-se não ter uma forma fixa e, portanto, podendo não funcionar como modos predeterminados de controle, contudo, os padrões não podem ser impostos, eles têm que emergir.

A Arte de Administrar e Mudar o “Contexto”

O papel fundamental dos administradores é modelar e criar contextos para novas formas de auto-organização, permitindo que os detalhes sejam criados dentro da auto-organização. A mudança envolve a criação de “novos contextos” que quebram os padrões de atrações para novos padrões.

Para quebrar o poder de atração, o administrador terá que encontrar maneiras para tal. Poderá mudar o contexto, criando uma coalizão de pessoas chave da organização, que vai defender novas ideias, ou transferir esta mudança para uma empresa contratada para isto. Essas propostas ou ações podem criar grande instabilidade no sistema.

O administrador não consegue definir de forma precisa os rumos que o novo padrão de atração irá tomar. O padrão de atração encontrará sua própria forma. Enquanto o sistema estiver preso ao velho contexto, nenhuma mudança significativa será possível. Este é o problema chave que bloqueia as organizações que tentam se transformar. Novos contextos pedem ser criados conduzindo o sistema para um novo estado. Experimentos, protótipos redução de pessoal e inúmeros outros eventos, podendo incorporar mudanças à medida que o sistema se ajusta à nova realidade. Da perspectiva do caos, essa ordem geralmente precisa ser invertida: uma nova ação poderá catalisar novos entendimentos.

Usando Pequenas Mudanças para Criar Grandes Efeitos

Uma terceira implicação a teoria do caos-complexidade baseia-se na ideia de que em situações que “beiram o caos” mudanças pequenas, mas críticas podem gerar grandes transformações.

A teoria do caos dá indicações onde o administrador deve procurar essas iniciativas. Todavia, surgem certas tensões em relação ao status-quo (estado atual) e o estado futuro alternativo, o que podemos compreender como uma “resistência” à mudança.

Gerenciar sistemas complexos por vezes parece impossível, visto que não é possível realizar uma análise precisa para saber onde intervir, neste sentido a ideia é focar-se em alguns princípios-chaves a fim de realizar mudanças quânticas, incrementalmente.

A mudança quântica é vista como sendo produzida por meio de grandes iniciativas, enquanto a mudança incremental é vista como o caminho para melhorias marginais. Isto é fato em condições de linearidade, mas em sistemas complexos mudanças incrementais podem gerar grandes efeitos quânticos. Ou seja, se a pessoa buscar iniciativas de grande poder de alavancagem, dentro de sua área de influência, terá a capacidade de mudar o contexto, desencadeando potenciais para grandes mudanças.

As duas maneiras que isto pode ocorrer são:

· Pequenas mudanças podem estimular uma grande mudança, pois a própria mudança pode revelar-se crucial;

· Pequenas mudanças podem também criar um efeito de massa crítica.

Vivendo a Emergência como um Estado Natural

Em sistemas complexos não há possibilidade de controlar ou planejar as operações do sistema de maneira total. No melhor dos casos o administrador poder ser capaz de conduzir o sistema na direção desejada determinando parâmetros críticos que o faça evoluir.

O administrador pode beneficiar-se de uma perspectiva que veja cada iniciativa com o uma “experiência” sistêmica e uma oportunidade de aprendizado. Outra habilidade é desenvolver a consciência da importância do “gerenciamento de fronteiras” para construí-las quando for necessário proteger uma iniciativa contra fatores de atração antigos e destruindo-as quando a iniciativa for forte o suficiente para sobreviver por sua própria conta.

CIRCUITOS EM VEZ DE LINHAS: A LÓGICA DA CAUSALIDADE MÚTUA

As teorias de autopoiese, do caos e da complexidade incentivam-nos a compreender que as mudanças ocorrem por padrões circulares de interação e como as organizações evoluem ou desaparecem com mudanças que ocorrem em contextos mais amplos.

Deixa-se de pensar em causalidade mecânica (sistema linear – A causa B) para a ideia de causalidade mútua, que podem ser co-definidos por pertencerem ao mesmo sistema de relações circulares.

Uma das mais notáveis contribuições ao estudo de causalidade mútua e como os sistemas se empenham em sua própria transformação é de Magorah Maruyama que analisa o feedback positivo e o feedback negativo. É observado:

· Os processos de feedback negativos, em que uma mudança numa variável inicia forças contrárias que levam a mudança na direção oposta, são importantes para explicar a estabilidade dos sistemas; e

· Processos caracterizados por feedback positivo, em que mais leva, a mais e menos leva a menos, são importantes para explicar padrões de aceleração da mudança de um sistema.

Juntos podem explicar porque os sistemas adquirem ou preservam determinadas formas e como podem ser alteradas ao longo do tempo.

Sistemas de feedback positivo que não têm círculos estabilizadores podem resultar numa mudança exponencial que não poder ser sustentada ao logo do tempo. A mudança exponencial é aquela que aumenta uma taxa constante, a princípio parece boa, porém em questão de tempo foge completamente do controle.

Este tipo de análise circular, mostra como o feedback positivo explica a diferenciação de sistemas complexos.

Sistemas onde Elementos Individuais podem Destruir o Todo

A tragédia do bem comum aparece quando utilizamos estes bens de todos como se fossem privados. O benefício individual obtido, se imitado por outros, se torna prejudicial para todos.

Limitações e Vantagens da Análise de Circuitos

A complexidade da maioria dos sistemas sociais é tal que a análise raramente pode ser completa porque o problema ou o enfoque com que começamos muitas vezes acaba sendo parte de um problema maior, que requer um enfoque mais amplo. Para usar a análise de circuitos temos que fazer atalhos e concessões. Caso contrário, a análise leva a um impasse. Além disso, uma vez que os sistemas complexos não lineares estão sempre se modificando, sua forma só se torna realmente clara a posteriori.

Ela nos ajuda a entender os padrões-chave que determinam a dinâmica do sistema.

· Ela nos encoraja a abordar os problemas organizacionais e sociais com uma atitude que respeita os padrões de causalidade mútua.

· Em vez de pensar nos problemas mecanicamente e tentar manipular "causas" e "efeitos" lineares.

· Ela aprofunda a compreensão de como pequenas mudanças podem criar grandes efeitos.

Contradição e Crise: A lógica da Mudança

O Estudo dos Opostos

Este livro trabalha com a visão dialética de Hegel e Marx baseando-se nas noções taoístas, em que transformaram essa visão em poderosas teorias de mudança social.

O método dialético de Marx mostra como a interação de oposto estimula a mudança social e mostra todas as sociedades e suas transformações. Isso ocorre por todas as contradições sociais e econômicas que tendem a lançar novas sociedades.

Para Marx, existem dois tipos de mudança: a gradual e a revolucionária. E ele explica essas mudanças em 3 princípios:

O 1° princípio refere-se à unidade dos opostos, em que os fenômenos transformam-se em consequência da tensão com seus opostos. É a ideia da contradição.

O 2° princípio refere-se à negação da negação, em que cada negação rejeita uma forma anterior, mas que sempre retém algum elemento da negação anterior.

O 3° princípio refere-se à transformação de quantidade e qualidade, em que uma forma de organização social dá lugar à outra. Deve ser observado que na natureza ocorrem muitos processos na quantidade que podem levar à mudanças na qualidade.

Sob esses três princípios dialéticos, Marx conclui que os arranjos sociais geram contradições internas que desviam os propósitos pelos quais foram feitos, desencadeando uma série de contradições. Com isso ele faz alusão à dialética, o capital, a riqueza e lucro com a Organização do trabalho.

Mantendo as necessidades e visão marxista o autor explora os elementos que definiram o ideal marxista entre os séculos XIX e XX, trazendo uma suposta redefinição para o sistema capitalista de Marx.

A Dialética da Administração

Possui duas importantes implicações para a administração:

1. A Dialética da Administração encoraja, desafia a olhar por cima do que se enxerga, e ver as contradições na vida organizacional. Abordagem profunda de problemas como, por exemplo, altos níveis de competitividade, problemas sociais, etc. criados pelos sistêmicos cortes e redução de pessoal.

Para abordar estes problemas, temos 2 contradições: primárias e secundárias.

Primárias: desemprego estrutural generalizado, uma contradição primária entre lucro e custos, que gera;

Secundárias: contradições entre empregados e não empregados, população nativa x novos imigrantes em busca de trabalho, etc. As contradições secundárias não podem ser 100% resolvidas, mas precisam ser enfrentadas, avaliando as primárias.

2. Oferece ideias e métodos para micro administração do capitalismo num nível organizacional. Os administradores devem lidar com o micro fluxo, mesmo sendo contradições secundárias.

Gerenciamento do Paradoxo

Os sistemas estão se afastando da influência de um padrão de atração e indo na direção de uma nova configuração, encontrando encruzilhadas. Neste ponto, as energias se dissipam e se dissolvem, fazendo com que o antigo padrão de atração seja 'reexpeço' ou mude o sistema para uma nova forma.

Encruzilhadas surgem em torno de paradoxos ou contradições básicas que bloqueiam o caminho. Exemplo: a organização quer aumentar autoridade do pessoal, dando maior controle sobre as decisões. Este novo padrão de atração encontra oposição do status quo. Atual sistema de controle de tomada de decisões, políticas de hierarquia e carreirismo pode bloquear ou prejudicam novos progressos.

Exemplos de oposições com o status quo:

Inovar x criar erros; Pensar a longo x apresentar resultados imediatos; Cortar custos x elevar o moral; cortar pessoal x melhorar trabalho em equipe

As iniciativas param nas tensões paradoxais pelo simples fato de serem consideradas contraditórias. Se as pessoas sentirem que novas exigências são inconsistentes com o razoável, possível, resultado provável será a inércia. Se ignorar as tensões, podem surgir novas iniciativas que enfrentam negação.

‘Dois Passos’ Importantes para a Administração do Paradoxo

1º passo: reconhecer que ambas as dimensões das contradições que acompanham a mudança tem seu mérito. Os dois lados podem conter qualidades igualmente desejáveis.

2º passo: maneiras para reter as qualidades desejáveis em ambos os lados e minimizar tensões negativas. Se não enfrentados, os paradoxos constituem um impasse.

Inovação como Destruição Criativa

A evolução e o desenvolvimento de acordo com Joseph Shumpeter é um processo de destruição criativa, pois a inovação ocasiona a substituição de produtos, e serviços que estão na prática vigente.

Com a inovação diversas empresas adentram o mercado para competir, oferecendo produtos e serviços que possam superar os pontos fracos do original e eliminar a vantagem competitiva desta organização.

A inovação é uma das estratégias que foi reconhecida e praticada por diversas empresas japonesas, que com intuito de garantir sua competitividade buscavam a melhoria continua de seus produtos e serviços oferecidos no mercado consumidor. Este método atualmente é utilizado pelas empresas para superar as mudanças e turbulências do ambiente corporativo, bem como obter vantagem competitiva por meio da inovação constante em seus produtos e serviços oferecidos.

Vantagens e Limitações da Metáfora do Fluxo e da Transformação

Esta metáfora proporciona aos administradores a possibilidade de compreender os fatores que podem influenciar as mudanças no ambiente organizacional.

Conceitos que Auxiliam a Compreensão da Mudança na Organização

Autopoiese: Consiste na capacidade que a organização tem de definir sua identidade e com seus padrões pré-estabelecidos se relacionar com o ambiente.

Caos e complexidade: relação das organizações com ambiente e seu padrão de atração.

Causalidade mútua: as mudanças na organização podem ser influenciadas por diversos fatores internos como externos.

Análise dialética: as contradições que ocorrem no ambiente organizacional é um dos fatores que contribui para mudança.

Limitação

Os administradores mesmo com conhecimento dos fatores que podem ocasionar mudanças no ambiente organizacional, não conseguem manter seu total controle.