Sob todos os aspectos da vida humana e durante todos os tempos a questão da tomada da decisão sempre haverá de estar presente no dia-a-dia dos seres humanos. Muitos associam o ato de decidir ao misticismo, a filosofia, à ciência, às disciplinas matemáticas e de engenharia e finalmente as disciplinas gerenciais. A possibilidade de ‘prever’ o futuro e assim tomar uma decisão acertada sempre foi objeto da ambição humana.
Com
o passar do tempo percebeu-se mediante alguns estudos que a tomada de decisão sempre
foi baseada em propostas matemáticas, em modelos, no feeling, na
experiência e na intuição - porém, esses não são os aspectos mais importantes dessa
questão, isso se explica pelo fato de que recentes pesquisas vêm apontando que é a parte decisória quem deve perceber as
imperfeições geradas por qualquer método utilizado e não simplesmente repudiar
o modelo ou o responsável pela decisão, em caso de uma ação equivocada.
Vamos a um exemplo: ao receber uma chamada no serviço de
atendimento ao cliente, um operador recém-contratado pode se ver na seguinte
situação: enquanto de um lado da linha está um cliente exigente, que sempre honrou
seus compromissos, mas que por qualquer motivo atrasou a fatura mensal e
solicita a consideração da empresa, na sala ao lado, encontra-se o supervisor,
com uma planilha de metas para renegociação, que exige dos atendentes a
recuperação de 90% dos contratos em atraso. Sabendo que este operador ainda não alcançou a
meta, ele tem que tomar a seguinte decisão: considerar a possibilidade de
perder um ótimo cliente e ceder a sua proposta ou impor a posição da empresa,
com vistas a garantir seu próprio emprego.
Nem
sempre as empresas irão deixar claro para os funcionários quais são as
políticas corretas e como lidar com o cliente. A pressão pelo cumprimento de
metas, tido por muitos como modelo moderno de administração, pode levar a uma
decisão errada. Mas, será que existe uma decisão certa? O que pretendemos
demonstrar aqui é que, independente da resposta dada ao caso, o mais importante
é que os supervisores entendam as particularidades de cada situação e não que
simplesmente demitam o operador se ele tomar uma decisão errada. Dessa forma,
estaremos destacando aqui a base teórica e conceitual a cerca da teoria das
decisões, cujo enfoque inicial são as questões empresariais (privadas). Porém, o que se tem
verificado na literatura atual sobre o assunto é que os métodos têm ampla
utilização seja por decisões de instituições ou órgãos públicos, sem prejuízo
da matéria em questão.
CONCEITOS
QUE SUSTENTAM A TOMADA DE DECISÃO
Antigamente lá no Egito, mais
exatamente em toda Mesopotâmia na Grécia Antiga - no Império Romano e nos
países orientais foram encontrados vestígios muito antigos de mecanismos para
adivinhar, decidir ou tirar a sorte. Esses três pontos têm em comum a
possibilidade de descobrir o futuro. Mas
como prever o futuro? Bennett (2003)
destaca que, em um primeiro momento, essa tentativa surgiu através dos
instrumentos aleatorizadores (dados, palitos, roletas, etc) que eram
utilizados por esses povos primitivos para três orientações básicas:
·
Garantir a justiça, pois todas as partes
envolvidas teriam a mesma probabilidade de saírem vencedoras;
·
Evitar o conflito, porque sempre que a
decisão se transfere para um desses instrumentos a discórdia acaba, pois já não
está em jogo quem está com a razão;
·
Obter a orientação divina, pois sempre que a
moeda é jogada para o alto, por exemplo, há uma crença popular que o resultado
faz parte da vontade de Deus. Relatos descrevem que era comum o decisor olhar para o céu antes de tirar
a sorte, provavelmente tentando uma conexão com a divindade.
No momento do sorteio, poderia ser
afastada qualquer dominação de uma das partes através da inteligência, força,
habilidade, conhecimento ou experiência, surgindo à questão sorte como
poder equalizador, ou seja, o acaso acaba se tornando, de uma maneira ou de
outra, um instrumento de justiça com uma grande vantagem sobre qualquer outro.
Um “cara ou coroa” é um processo
extremamente rápido. Assim, esses instrumentos eram utilizados para dividir
propriedades, delegar privilégios, responsabilidades civis, ou simplesmente
como diversão (BENNETT, 2003).
A crença de que a aleatoriedade está
ligada à vontade divina aliviou, durante muitos anos, a responsabilidade humana
na hora de tomar alguma decisão, e sob essa atmosfera muitos se aproveitaram
para transformar esses instrumentos aleatorizados
em fontes de entretenimento e jogos. Desse modo, essa questão da adivinhação sempre
foi capaz de alavancar uma série de jogos de azar que desenvolve no homem a percepção do risco. Bernstein (1997),
descrevendo a história do risco no decorrer da evolução humana, destacando que
no momento em que as várias crenças religiosas vão sucumbindo ao cristianismo,
pregadora de um Deus único, uma mudança de percepção vem à tona: o futuro da
vida na terra continua um mistério, mas passa a ser regido por apenas um poder
cujas intenções e padrões eram claros a todos que se dessem ao trabalho de
aprendê-los, lendo e estudando seus ensinamentos (bíblia). Nesse momento ainda
não há espaço para nenhuma especulação matemática no campo da “previsão do
futuro”.
Na avaliação de Bernstein (1997), a
assimilação dos algarismos arábicos trouxeram avanços decisivos no campo das
previsões de viagens, estimativas de gastos, etc, porém, eles não teriam sido suficientes
para induzir nos europeus a vontade de substituir a aleatoriedade pela
probabilidade sistemática e por sua sugestão implícita de que o futuro pode ser
previsível ou até mesmo controláveis. O Renascimento e a Reforma Protestante
tiveram influência no controle do risco, o primeiro porque valorizou a ciência
e a lógica e o segundo, pois substitui a ética paternalista cristã, que se
assemelhava ao sistema de castas oriental, pela percepção de que os homens
teriam de “caminhar com seus próprios pés”
e seriam responsáveis pelas consequências
de suas decisões, desse modo a perspectiva de enriquecer despontaria como um
fator de motivação. Recorrendo às palavras de Bernstein (1997) “poucas pessoas ficam ricas sem correr
riscos”, nesse sentido, é o desenvolvimento do comércio que influencia a
intenção humana em prever o futuro e a tomada de decisões. Na medida em que
muda os princípios da geração de riqueza, o resultado gerado é o capitalismo,
grande difusor do risco. Ainda assim, foi necessário o desenvolvimento de duas
atividades: a contabilidade e a previsão, essa última associava o fato de
assumir riscos com suas compensações diretas, desenvolvendo os mecanismos de seguros.
É difícil imaginar um comerciante se lançar em uma jornada com mercadorias e
moedas sem se preocupar com alguma garantia, além disso, o surgimento das
letras de cambio serve como prova da preocupação com o risco que o negócio
envolvia.
Com relação à revolução científica e
cultural do Renascimento, destaca-se que é nos estudos iniciados nessa época
que se encontram as origens da estatística e da probabilidade, primeiros
instrumentos matemáticos desenvolvidos com a intenção de apontar para o futuro
de maneira científica. A estatística tem início marcado pela necessidade humana
em realizar contagens. Particularmente era o Estado quem se interessava por
essas informações sociais tais como nascimentos, óbitos, casamentos, colheitas,
etc. Esta ciência está tão intrinsecamente ligada ao governo que o professor Godofredo Achenwal da Universidade de Gotinga, ao utilizar o termo
pela primeira vez, combinou uma palavra latina statu que significa
Estado, definindo-a como a ciência das coisas que pertencem ao Estado.
Tratava-se apenas da estatística descritiva, preocupada em traduzir
numericamente os fatos observados, porém essas informações são a base para que
no futuro sejam feitas previsões de demanda, planejamento de empresas e
decisões sobre ações, mas para isso é fundamental o desenvolvimento
da estatística inferencial ou analítica (voltada para análise dos fenômenos
observados) que se universaliza na Inglaterra do século XVII (CRUZ, 2005).
Apesar da grande contribuição da
estatística para o desenvolvimento de um estudo sistemático da decisão,
principalmente no que tange os fenômenos sociais estudados, por exemplo, por John Graunt e Augusto Comte, foi a probabilidade que se destacou por oferecer
maior impulso a esse estudo nascente. Thomas
Bayes, cujo teorema ainda é utilizado até hoje nas escolas, foi considerado
o primeiro matemático a aplicar a teoria das probabilidades à fundamentação de
previsões em levantamentos estatísticos. O teorema fundamenta-se na lógica e na
razão associando a quantidade de informações que o decisor tem como condicionantes para as probabilidades, assim,
seria possível calcular a possibilidade de um evento acontecer, dado que um
outro, ou vários, tenham acontecido. A utilização do cálculo de probabilidades
aplicado aos fenômenos sociais, proporcionaria a estatística uma fundamentação
matemática importante para o estudo das previsões
(CRUZ, 2005).
Também na Inglaterra do século XVI um
escocês se destacou com a sustentação de uma teoria que se perpetuaria por
muitos anos. Em A riqueza das nações (1879,) Adam Smith descreve um
modelo em que o trabalhador usaria seu esforço para encontrar o emprego mais
vantajoso, por outro lado, o capitalista também agiria no intuito de minimizar
seu gasto com funcionários. Logo, se esses agentes fossem deixados à própria
sorte eles se entenderiam em uma situação satisfatória para ambos. Trata-se do
chamado liberalismo clássico, principio que traz com ele a idéia do homo economicus (influenciados pelas recompensas) e pelo
princípio da racionalidade (racionalização) que sugere que as relações de
preferências entre bens ou cestas de bens sejam, simultaneamente, transitivas,
reflexivas e completas. O caráter da transitividade será discutido adiante (no
item 5.3.1.8). Cabe aqui discutir, porém, a questão da relação reflexiva, que
sugere a possibilidade da auto-comparação de cada elemento; o termo relação
completa sugere que todos os seus elementos são comparáveis, incluindo
todas as variáveis. É nesse sentido que Smith idealiza sua “mão invisível” que
pode ser demonstrada com o seguinte exemplo: enquanto que os empresários usam a
racionalidade para maximizar seu lucro, os consumidores também a usariam para
maximizar sua satisfação, o resultado é o preço de equilíbrio (HUNT e SHERMAN,
1999).
O conceito da racionalidade viria a ser
sobremaneira importante para os estudos da chamada “teoria da decisão”.
A CONTRIBUIÇÃO DAS CIÊNCIAS EMPRESARIAIS
PARA A TOMADA DE DECISÃO
Desde
as proposições de Taylor e Fayol sobre a ciência da administração
que a questão da tomada de decisão aparece como foco de estudo. A revolução
industrial inglesa do século XVIII serviu para alavancar as empresas como
grandes empreendimentos que deveriam demandar grandes decisões. No final do
século XIX já era possível encontrar indústrias organizadas por departamentos
de produção, vendas, técnico de engenharia e financeiro, essas organizações não
poderiam mais ser gerenciadas por habilidades pessoais, fazia-se necessário o
desenvolvimento de uma ciência preocupada com o planejamento a execução e o
controle das atividades. Em 1903 o engenheiro americano Frederick Winslow
Taylor, utilizando-se de sua experiência na empresa Midvale Steel,
publicou um livro, Shop management, cuja essência reside na idéia de
pagar salários altos e ter baixos custos unitários de produção. Para tal, os
gerentes deveriam aplicar métodos científicos de pesquisas e experimentação a
fim de formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitissem
o controle de operações fabris. A cientificidade também deveria indicar a colocação
dos empregados em serviços ou postos em que os materiais e as condições de
trabalho fossem cientificamente selecionados, para cumprimento das normas. Por
fim, Taylor sugeria o adestramento dos empregados também seguindo os princípios
científicos, para aperfeiçoar suas aptidões para melhoria da produção (TAYLOR,
1911).
Por valorizar muito o tratamento
epistemológico da gestão, as teorias de Taylor ficaram conhecidas como administração científica.
Especificamente sobre a evolução dos estudos da decisão na empresa, dois
fatores são passiveis de destaque nesse momento, o primeiro tem relação com a
proposta de Taylor em dividir a organização em duas partes, os administradores
e os empregados. Para ele a tarefa de tomar decisões cabia única e exclusivamente
ao gerente, sobrando para o empregado seguir as orientações se esforçando ao
máximo. Essa proposta afastou o operário do processo de decisão, atrasando em
muito a percepção de que os funcionários poderiam contribuir no processo.
Porém, Taylor não propunha uma segregação do operário, seu pensamento estava
voltado apenas para a especialização das funções, sem nenhum intuito
pejorativo. O segundo ponto vincula-se às ações científicas para as decisões do
modus operandi das tarefas. Não se pode pensar essas ações sem fazer uso
da estatística e da probabilidade, assim é possível afirmar que essas ciências
tornam-se forças importantes para as empresas a partir desse momento, ainda que
de forma insipiente. Esse processo exaustivo de sistematização da tarefa
configura a apropriação do conceito de racionalização pela ciência
administrativa nascente. Em uma segunda fase de seus estudos, Taylor concluiu
que essa racionalização do trabalho do operário deveria vir acompanhada de uma
estruturação geral da empresa.
Ele nasceu em Constantinopla, mas viveu
a maior parte de sua vida em Paris, o engenheiro Henry Fayol concebeu, em seu livro Administration
industrielle et générale, a gestão da empresa a partir de determinadas
funções básicas: técnicas; comerciais; financeiras; de segurança; contábeis e
administrativas, sendo que essa última, estaria dividida em outras 5 (cinco)
funções: planejamento, organização, comando, coordenação e controle. A
tentativa de Fayol em pensar a empresa como um todo faz com que suas idéias
sejam consideradas uma evolução do pensamento de Taylor (CRUZ, 2005).
Sabemos que entre as
funções do administrador está a de planejamento, também traduzida por previsão,
que tem mais relação com a tomada de decisão. Fayol (1950) declara que a
previsão deve ser feita com base nos recursos da empresa, na importância das
operações e nas possibilidades. Assim, ela teria as seguintes características:
existência de apenas 1 (um) programa, que pode ser desmembrado; continuidade
das ações; flexibilidade; anualidade do planejamento; precisão. O autor apóia
ainda a existência de um planejamento decenal e, eventualmente, reuniões
especiais, descrevendo ainda as regras, condições e qualidades necessárias para
a boa elaboração dos planos. As teorias de Taylor e Fayol ficaram conhecidas
como a abordagem clássica da administração.
Em outra linha de raciocínio, as
contradições entre a abordagem clássica e a humanística além do ressurgimento
da sociologia da burocracia, levaram alguns estudiosos a pensarem o homem não
como econômico ou social, mas como um ser organizacional, ou seja, voltado para
o desempenho de papéis na organização. A preocupação em entender a formalidade
e informalidade na empresa, e a inspiração nos textos de Max Weber levaram
autores como Etzioni, Blau e Scott a fixarem seus estudos na estrutura da
empresa criando a chamada abordagem estruturalista da administração. Com essa
escola inicia-se um estudo de abordagem múltipla das organizações, nas quais
poderiam ser entendidas por um modelo racional (mais fechado às
externalidades), ou natural, que levaria em conta as trocas entre a empresa e o
meio ambiente. Os conflitos organizacionais são entendidos como focos de
tensões e antagonismos mas que, se bem resolvidos, conduzem a organização à
inovação e mudanças. Percebe-se assim que esses autores visualizam a presença
da política na empresa. Mais tarde, os estudos irão ressaltar o quanto
essa pode ser prejudicial ao processo de tomada da decisão (MAXIMILIANO, 2000).
Um dos passos mais importantes para os
estudos da decisão nas empresas foi dado pela abordagem comportamental da
administração. As teorias que compõem essa abordagem são decorrentes dos estudos
de psicólogos, principalmente os de John
Watson e Skiner. Além das
proposições sobre a motivação humana, que influencia as decisões das
organizações, as idéias que se destacam nessa abordagem iniciam-se com o livro Comportamento
administrativo de Herbert Simon, que discute claramente, e pela primeira
vez, a tomada da decisão como um processo, considera a determinação do que se
deve fazer (decisão) como sendo o ponto principal da administração. Sua
principal crítica aos estudos de administração até então é que eles se
preocupavam muito com o processo de execução e negligenciavam o processo de
decisão. Desse modo, o autor usa essa “teoria da decisão” para explicar o
comportamento humano nas organizações como se cada pessoa fosse um sistema de
decisões na empresa. A decisão é então conceituada como um processo de análise
e escolha entre alternativas disponíveis de cursos de ação que o indivíduo
deverá seguir (SIMON, 1974).
Simon
(1974) entende que a tomada de decisão é algo além das proposições factuais; elas
seriam uma descrição de um futuro estado das coisas. Com objetivo de organizar
o processo, divide a tomada de decisão nas seguintes etapas: preparação da
situação; análise e definição do problema; definição dos objetivos; procura de
alternativas de solução; avaliação e comparação dessas alternativas; escolha da
alternativa mais adequada; implementação da alternativa escolhida. Cada etapa
teria influência sobre a outra, sugerindo assim o termo “processo decisório”, além
disso, o autor deixa claro que nem sempre todas elas acontecem durante uma
decisão, até porque nem todo o problema é igual. Desse modo, propõe alguns
tipos de decisões:
a)
programadas, calcadas em alguns regulamentos vigentes. São importantes no
conjunto, porém são formuladas nos patamares mais baixos da empresa, sendo
assim decisões que visam atividades meio;
b)
não programadas, decisões mais complexas, formuladas para resolver situações
novas. Tais decisões exigem tempo e atenção do alto escalão e visam os fins da
empresa;
c)
imediatas decisões, que exigem respostas rápidas;
d)
premeditadas, decisões com objetivo determinado; e) improvisadas: quando os
problemas não são resolvidos e exigem uma medida qualquer em que não se sabe,
ao certo, seus resultados.
Os
estudos de Simon (1974) o conduziram para algumas ressalvas importantes para
todo tomador de decisões, são elas:
·
Racionalidade limitada: estaria presente em
todo o processo decisório pois nenhum ser humano é capaz de levantar e analisar
todas as variáveis que envolvem um problema, assim a racionalidade da decisão
envolveria apenas o que o decisor é
capaz de “processar”, estando limitada a essa amplitude;
·
Relatividade das decisões: seria uma
decorrência da questão anterior, como a racionalidade é limitada à percepção do
decisor, a solução não seria
necessariamente ótima, mas em relação somente ao que foi verificado. Além
disso, na medida em que ações vão sendo tomadas a realidade vai reduzindo,
ampliando ou simplesmente modificando alternativas ou cursos de ação;
·
hierarquização das decisões: o processo de
planejamento das ações requer pensar numa ordem de importância para as
decisões, desse modo, são discutidos, em primeiro lugar os rumos da empresa
(visão, missão, etc) para que depois sejam elaborados e decididos os planos
(planejamento tático), as metas e os indicadores. Por fim serão decididas as
ações diárias para execução imediata;
·
Racionalidade administrativa: como o homem é
visto como um ser administrativo, voltado para o desempenho de uma função na
organização, a idéia é que o norteador de sua racionalidade seja a empresa que
ele representa;
·
Influência organizacional: a cultura, os
valores, as crenças e os princípios que a empresa valoriza poderão ser
identificados na pessoa do decisor,
influenciando suas ações. Essa ressalva explica o fato de que muitas empresas
buscam serviços de consultoria para ter uma “visão externa” da realidade da
empresa, sem “vícios”.
Possivelmente tenha sido Simon quem mais contribuiu para a
discussão da chamada “teoria da decisão”,
mesmo tendo questionado essa terminologia. Isso passa pela impossibilidade da
chegar à decisão correta (racionalidade limitada), nesse caso o termo teoria,
sugeriria que, seguindo os passos propostos chegar-se-ia a uma situação ótima
esperada e de certo modo controlável, porém, na decisão, por causa da
racionalidade limitada, fica difícil usar de um fator situacional para avalizar
uma teoria generalista. Muitos autores, em vez de teoria da decisão, preferem
se referir ao assunto como processo decisório, metodologias de auxílio à tomada
de decisão, ou simplesmente auxílio à decisão. Estarão envolvidos nessas
expressões os estudos de modelagens, negociação, planejamento e liderança,
entre outros.
De acordo com Cruz (2005) a teoria da
administração ainda daria um passo importante em direção ao estudo das decisões
que envolveu o desenvolvimento da
teoria de sistemas e da teoria matemática, sendo que a primeira destaca-se mais
como pano de fundo para a segunda. É nesse momento que a estatística, a
probabilidade e a álgebra linear ganham força no processo de previsão das
empresas. O livro de teoria dos jogos de Neumann e Morgenstern (1947), além de
outros, foram fundamentais para essa associação. A teoria matemática divide o
estudo da tomada de decisão em duas linhas:
·
Perspectiva do processo: voltada para o
detalhamento das etapas envolvidas e para a descoberta, comparação e escolha da
melhor alternativa;
·
Perspectiva do problema: com ênfase na
solução final e qual a resposta esperada.
Talvez
o grande sustentáculo da teoria matemática seja o conceito de modelo -
que para Pidd (1998) seria “uma
representação externa e explícita de parte da realidade vista pela pessoa que
deseja usar aquele modelo para entender,
mudar, gerenciar e controlar aquela parte da realidade”, ou seja, é qualquer
simplificação que se faz de uma realidade complexa com o intuito de realizar
simulações. Mas um modelo é confiável? Quais suas vantagens? Para responder a
essas perguntas o autor usa o conceito da “Navalha
de Occam” que prega que se duas explicações parecem igualmente plausíveis,
então é melhor usar a mais simples das duas. Logo, se o decisor consegue transformar a realidade complexa em um sistema
simples, a simulação neste caso serve para explicar a realidade. Além disso,
ele apresenta o exemplo do plano de vôo que dificilmente é seguido em uma
viagem de avião, mas sempre é elaborado. Esse plano serve para a consulta
constante (padrão) do piloto servindo de parâmetro para a análise do progresso
e pode ser usado como base de dados para aumentar as informações sobre vôos e, quem
sabe, ajudar a elaborar novos e mais sofisticados modelos de planos de vôo e
pilotos automáticos.
Porém,
muitas vezes se observa que a mesma realidade, na qual o modelo espelha, pode
oferecer respostas distintas. Como isso é possível? A questão pode estar nos próprios conceitos de Simon de
racionalidade limitada e relatividade das decisões, pois na medida em que novas
variáveis vão aparecendo as decisões vão se ajustando. Além disso, ainda não se
pode esquecer que as perspectivas e expectativas que envolvem o decisor também influenciam sua análise. A sofisticação dos modelos deu-se com o
surgimento da pesquisa operacional principalmente porque é através de seus
estudos que são propostas as chamadas metodologias multicritério.
Outra inserção das teorias matemáticas
no processo decisório se dá através da disciplina análise de investimentos.
Esse ramo de estudos não se propõe a resolver todos os tipos de problemas,
apenas os que envolvem desembolsos e recebimentos de capital. De acordo com Gitman
(1997) as principais ferramentas são:
·
Período de payback: que pode ser
entendido como o tempo necessário para que o investimento seja recuperado
através de benefícios líquidos, essa ferramenta indica o risco embutido no
investimento, pois, está ligada ao tempo em que o dinheiro volta para o
investidor. Assim a melhor alternativa será aquela em que o capital retorne
para o investidor o quanto antes;
·
Taxa interna de retorno: é a taxa de desconto
que iguala, em determinado momento as entradas e saídas de caixa, ou seja, é o
indicador percentual de quanto o investimento rende, desse modo, se a taxa
interna da alternativa exceder o mínimo desejado ela é considerada
economicamente boa;
·
Valor presente líquido: supondo uma taxa
mínima de remuneração aceitável, o valor presente líquido é o resultado entre o
investimento inicial e os possíveis fluxos futuros, descontados por essa taxa.
Logo, considera-se que se o investimento tem valor presente líquido positivo, é
sinal que ele rende mais do que se deseja, se for negativo, rende menos, por
fim, se for igual a zero, o investimento rende exatamente o que se espera.
Para Cova (2000) um grande número das
decisões atuais envolvem questões econômico-financeiras, tendo como base
fundamental aspectos estritamente quantitativos traduzidos nos valores
monetários, distribuídos em fluxos de caixa periódicos e devidamente
descontados por taxas arbitrárias. Não obstante, a teoria da decisão espera que
tais decisões devam ser fundamentadas em outros aspectos qualitativos que, não menos
importantes que os anteriores, traduzem o ambiente nebuloso que, via de regra,
não é internalizado na análise. Tal
circunstância pode vir a se constituir em determinante fonte de fracasso ou de
inconsistência de um projeto a ser escolhido com base em critérios estritamente
quantitativos, por exemplo, no caso de uma usina hidrelétrica que para ser
construída exigiria a inundação de uma reserva indígena: quanto custa a mata?
Qual o valor deve ser dado aos animais? Como precificá-los para inserir em fluxos
de caixa? Como quantificar a repulsa dos funcionários por uma determinada
alternativa?
Faz-se necessário então o
desenvolvimento de metodologias que possam ao mesmo tempo contemplar o lado
quantitativo e o qualitativo, os seja, que o decisor possa inserir aspectos ligados ao preço e custo mas também
beleza, conforto, aceitabilidade, entre outros critérios. É nesse sentido que o
presente texto pretende ser um avanço no ferramental para as teorias
existentes.
Já Motta (1997) trata das
particularidades do papel do gerente, inclusive nos aspectos da tomada de
decisão. O autor destaca o racionalismo, a analise e a sistematização
vivenciada pelas escolas matemáticas, porém observa que a década de 80 trouxe
uma vasta e nova produção literária sobre administração que envolvia muito mais
a descrição de experiências práticas do que conceitos acadêmicos; sendo a visão
focada na simplicidade e no lado intuitivo da gerência. Os livros de Ricardo
Semler (Virando a própria mesa - 1988) e Lee Iacocca (Iacocca, uma autobiografia
- 1985), por exemplo, contavam suas particularidades à frente de empresas,
destacando a maneira como o sucesso foi conseguido através de ações simples e
sem muito academicismo. Não satisfeitos, alguns autores ainda criticavam as
escolas de administração como promotores de desastres administrativos tentando,
assim, valorizar o lado intuitivo e o uso do senso comum na gerência.
Motta
(1997) ainda destaca que esses novos autores consideravam que a teoria
contemporânea de decisão demonstrava o valor do senso comum, da simplicidade e
do juízo das pessoas, através do uso dos instintos e percepções individuais.
Porém, essa intuição estaria impregnada de conhecimentos e experiências
acumuladas pelo indivíduo, mais que ainda não faziam parte de seu plano
consciente. Tais autores também defendiam que o processo decisório era
fragmentado entre os indivíduos da organização, cabendo ao dirigente a condução
das reuniões e tratamento dos assuntos. Ele não se senta em sua cadeira para
decidir como se fosse um ritual mágico; a visão gerencial é dinâmica. Existem
fatos que não se enquadram nas regras gerais e necessitam uma abordagem global
necessitando ações mais flexíveis. Logo, a flexibilidade traduzir-se-ia em
gerenciar impossibilidades de consenso e saber agir com uma visão de futuro.
Por fim, esses autores ainda destacam que o que se procura hoje é equilibrar as
dimensões da racionalidade com o ilógico, razão e intuição. Motta (1997) ainda
apresenta as tramas que dificultam a racionalidade, sendo a maior dentre elas o
poder. Para o autor, esse fator influencia e particulariza as decisões
que deveriam ser imparciais, os meios tornam-se fins neles mesmos, ou seja, já
não importa o bem estar da empresa no mercado, a competitividade com outras
empresas; o que importa é disputar o poder internamente e é para isso que
alguns funcionários se voltarão.
Por
fim, tentando ressaltar o lado prático da tomada de decisão pode-se recorrer às
palavras de Ury (2000), professor de Harvard, em um exemplo sobre outro tipo de
processo de decisão: a negociação. O professor afirma que quando as pessoas são
perguntadas sobre qual o percentual de seu dia que passam negociando a resposta
quase sempre é 100%, ou próximo disso. Fazendo uma analogia aos esportes,
supondo que um atleta que treine 60% do seu dia, provavelmente estará se
candidatando a uma vaga nas Olimpíadas, porém essas pessoas que negociam 100%
não se sentem na “seleção olímpica dos melhores negociadores”. Levando a
discussão para a questão da tomada de decisões pode-se verificar fenômeno
parecido, a toda hora as pessoas estão tomando decisões. Por que estas não se
encaixam no seleto grupo de melhores decisores do mundo?
A resposta pode estar no fato de que a
grande maioria das pessoas negociam e decidem sem perceber o que estão fazendo.
Elas, diferentes dos atletas olímpicos, não decodificam nem estruturam o
processo para uma análise ou treino consciente. Outro complicador a esta
situação de decisão se evidencia nas modernas técnicas gerenciais que
valorizam, cada vez mais, as decisões democráticas e técnicas, se é que estas
duas vertentes realmente podem “caminhar” juntas no ambiente organizacional.
Fato é que a cada dia um numero maior de decisões têm sido tomadas com base em
corpos colegiados, assembleias de sócios ou conselhos de especialistas.
ÁRVORE DE DECISÃO
A árvore de decisão é uma importante
ferramenta para auxilio dos executivos. Mesmo sem a utilização de qualquer
método matemático a sua elaboração já permite uma melhor identificação dos
“caminhos” a serem seguidos. O termo árvore vem do formato que as alternativas
(rumos, caminhos) formam.
Símbolos:
- Decisão Principal
-
Desdobramentos ¡
-
Valores (entre parênteses)
-
Probabilidades [entre colchetes]
JULGAMENTO PAR-A-PAR
Em
alguns casos, quando as alternativas são poucas, é possível realizar uma
análise par-a-par. Esse método mantém fixa a coerência do julgador, pois a nota
será sempre um resultado relativo de uma observação em relação à outra, porém
ao se ter a ordem final não se pode garantir que a alternativa vencedora seja
realmente a melhor de um grupo ótimo de possibilidades ou simplesmente a menos ruim. Por exemplo, ao dar nota 6
(seis) para o candidato A e 8 (oito) para o B o julgador tem um padrão máximo
que é a nota 10 (dez), esse caso leva a sugerir a seguinte pergunta: será o que
avaliador, durante os dois julgamentos, manteve inalterado o padrão fictício[1] de
resposta que resultaria em um grau 10 (dez)? Porém, usando a análise
comparativa, ao avaliar apenas que B é um pouco melhor que A, a pergunta que
surge é: mesmo que a segunda seja melhor que a primeira, alguma das duas atende
aos requisitos mínimos? As duas perguntas são difíceis de serem respondidas,
até por que, a melhor saída para a primeira pergunta é adotar a segunda
abordagem (par-a-par) e a resposta para esta segunda pergunta se resolve com o
primeiro método, o que se pode perceber então é que os dois métodos são
complementares, ou seja, a vantagem de um é a desvantagem do outro e
vice-versa.
As
duas maneiras de se emitir julgamentos dão origens a dois tipos de função de
utilidade: as ordinais, cujo objetivo é colocar as opções em ordem (1o,
2o, 3o... No); ou cardinais, que podem ser
expressas através de razões entre alternativas (a/b é melhor que c/d,
por exemplo) ou através das diferenças (a-b é melhor que c-d, por
exemplo). Os autores defendem que o ideal seria partir de uma escala ordinal,
mais fácil de construir, para chegar na cardinal, mais útil. Cova (2000)
recorre aos conceitos da economia para definir os termos lógicos ordinais:
sendo a capacidade de dizer que uma dada cesta de consumo x é preferível a uma outra cesta y, e esta, por sua vez, é preferível a uma cesta z;
e lógica cardinal: a propriedade de tornar conhecida a “intensidade” com
que a cesta x é preferível à cesta y.
DILEMA
Uma
saída para o “dilema do professor” poderia estar no julgamento par-a-par, nesse
caso o decisor estaria menos sujeito
a essa imperfeição. Nesse caso as alternativas são avaliadas segundo critérios
específicos e ‘vence’ aquela que tiver desempenho melhor. Assim, é proposta uma
avaliação objetiva em que o decisor
não tem como alegar que o tempo de analise prejudicou a avaliação, pois essa é
feita em conjunto.
Pontos discretos podem ser medidos e comparados.
Porém,
o método de julgamento par-a-par também apresenta algumas imperfeições sendo
que a principal delas está no seguinte fato: ao avaliar a alternativa A como
melhor do que a B, não se sabe se alguma das duas está dentro do mínimo
exigido, ou seja, não se sabe se a alternativa A é a melhor entre duas
possibilidades boas ou ruins.
O
fato final é que decisões empresariais, que envolvem grandes quantias
monetárias, empregos e salários (que sustentam famílias), interesses de
investidores, fornecedores, administração de materiais e logística devem estar
‘vacinadas’ contra suas próprias imperfeições, ou seja, o decisor deve estar consciente desses fatos para que se aproxime da
melhor escolha (absolutamente técnica) ou que minimize os impactos sociais e
econômicos de uma opção errada.
Assim, seja por julgamento por nota ou par-a-par, o decisor deve manter-se o mais afastado
possível de uma tendência passional, ou seja, ele deve ser como um cientista
que conforme John Loke escreveu em 1690, ao se buscar a verdade, não é
possível “considerar nenhuma proposição com uma convicção maior do que a
autorizada pelas provas em que se fundamentam”, essa é a marca infalível do
amor à verdade.
Fases da Negociação
Discute-se
existir 5 fases para uma negociação:
- Planejamento: momento em que o
negociador investirá em descrever e descobrir a realidade envolvida no
processo. No planejamento são criados os pontos máximos e mínimos que o
negociador está apto a aceitar. Normalmente sugere-se que o negociador tenha no
mínimo o dobro de horas de planejamento que o processo de negociação, ou seja,
se uma reunião está prevista para durar 3 horas seria necessário em torno de 6
horas de planejamento;
- Preparação do clima: envolvem todas as
atividades relativas ao primeiro contato com a outra parte: o cerimonial de
convite, ligações, definição do local, conformação etc.;
- Sondagem: tendo uma vez se encontrado
com a outra parte o negociador deve testar se algumas de suas percepções
prévias se confirmam. É na fase de sondagem que ele avalia se os máximos ou
mínimos podem ser alcançados, além disso, é importante estabelecer uma relação
boa logo no inicio para fazer da negociação um processo cooperativo;
- Apresentação / reapresentação: envolvem
as fases em que as partes trocam idéias, argumentos e apresentam sua realidade;
- Fechamento: seria o fim da negociação,
preferencialmente com a assinatura de algum acordo ou carta de intenção.
As
várias faces das negociações
Zajdsznajder (1985, p.19-22) observa e analisa nove faces
nas negociações, é o que o autor chama de “a realidade multifacética das negociações”, são elas: face lógico-lingüística;
face psicológica; face política; face social; face econômica, face
antropológica; face administrativa; face tático-estratégica e face lúdica.
Vejamos brevemente cada uma delas:
- Face lógico-linguística: As
negociações se caracterizam por trocas verbais, sendo assim um fenômeno da área
da linguagem. Os principais movimentos das partes são de natureza lingüística.
Porém, negociar não é somente falar, mas falar segundo determinados objetivos.
Com isso, a negociação tem parte de sua realidade no campo da lógica, onde as
partes analisam outras argumentações.
-
Face psicológica: Em qualquer
negociação, as partes emitem e recebem mensagens em um quadro que envolve
percepções, sugestões, empatias, antipatias e tentativas de influência.
Portanto, as negociações envolvem diversas questões psicológicas, onde duas
podem ser destacadas: as percepções e as expectativas. A todo o momento essas
duas questões devem ser reavaliadas.
-
Face política: Está relacionada ao
Poder. As partes entram no processo munidas de determinados poderes. Embora
essa face nem sempre se apresente de forma explícita, ela freqüentemente está
presente nas negociações.
-
Face social: Por envolver aspectos
grupais, a negociação é uma realidade social. Além do mais, ela é um dos mais
importantes meios que a sociedade dispõe para resolver suas divergências.
-
Face econômica: Na medida em que
envolve trocas e partilhas, a negociação assume um aspecto econômico. Qualquer
tipo de negociação exige algum tipo de cálculo que norteiam expectativas.
-
Face antropológica: As negociações
podem ser aproximadas de rituais, pois se realizam segundo regras e possuem um
aspecto cerimonial. Para cada tipo de negociação há uma postura própria e uma
diferente forma de se caminhar para o alcance dos objetivos.
-
Face administrativa: planejamento,
organização, coordenação e decisão são elementos freqüentemente presentes nos
processos de negociação, seja na preparação, seja na execução. A prática
administrativa serve para trazer à negociação maiores graus de racionalidade e
uma estilização ritualística.
-
Face tático-estratégica: A
negociação é um processo que envolve um jogo de poder e de manipulações, onde
as partes realizam manobras e artimanhas para que através de um conjunto de
movimentos, possa conduzir a outra parte a determinadas decisões.
-
Face lúdica: Finalmente, há um claro
aspecto de jogo nas negociações, como se elas fossem uma partida e se
enfrentar. Além disso, são observados elementos competitivos e de representação
teatral nos processos de negociação.
Fonte e Sítios Consultados
www.uff.br/sta/textos
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