Administração no Blog: Análise dos Stakeholders

Nesta postagem demonstraremos os caminhos para se realizar uma análise sobre os Stakholders, e para isso começaremos dizendo que essa palavra significa público estratégico e descreve uma pessoa ou grupo que fez um investimento ou tem ações ou interesse em uma empresa, negócio ou indústria. Em inglês stake significa interesse, participação, risco. Holder significa aquele que possui. Assim, stakeholder também significa parte interessada ou interveniente. É uma palavra em inglês muito utilizada nas áreas de comunicação, administração e tecnologia da informação cujo objetivo é designar as pessoas e grupos mais importantes para um planejamento estratégico ou plano de negócios, ou seja, as partes interessadas.

O conjunto dos interessados (stakeholders) de um projeto pode englobar todas as pessoas, que de alguma forma, possam influir no sucesso do projeto. Assim, consideramos interessados desde o patrocinador, os fornecedores, os membros da equipe de projeto, os membros da diretoria da empresa e o público externo (usuários e vizinhos) que serão de alguma forma afetados pelo projeto. Cada projeto é único e tem o seu grupo de stakeholders próprio. A questão crítica é identificar todos os que possam influir.

Por exemplo, no caso de uma represa, pelas dimensões do empreendimento haverá grande impacto para os moradores da região e ao longo do rio. Estas pessoas são afetadas pelo resultado do projeto e podem influir de várias formas no andamento dos trabalhos, desde colaborando com as equipes de construção até obstruindo a obra com denúncias junto aos órgãos de controle ambiental. Uma atitude proativa por parte do Gestor do Projeto é estabelecer um canal de diálogo com este grupo, ou grupo(s), para evitar surpresas que tenham impactos negativos no andamento dos trabalhos.

É comum, como no caso acima, que exista uma preocupação maior com as ameaças externas e isso pode acabar nos levando a maiores perigos, afinal ele podem estar bem mais próximos do que pensamos, como dentro de casa por exemplo. Pense no caso dos acionistas e diretores de uma empresa. É tentador supor que estão todos interessados no sucesso do projeto para o bem da empresa, porém, os acionistas podem ser um problema se eles tiverem uma mentalidade de maximização dos lucros no curto prazo e/ou como é comum, se preferirem por assumir um menor risco durante a operação – fato esse que pode tirar um precioso espaço para a inovação. Pense nisso: um diretor com uma visão de curto prazo, preocupado só com o seu bônus anual, pode ser um problema quando passa a reter recursos vitais para o sucesso do projeto.

A Análise dos Stakeholders é um processo sistemático de coleta e análise de informação sobre os interesses, objetivos e preferências dos interessados para se mapear os riscos e as necessidades de comunicação do projeto. Resumidamente, as etapas são estas:

Primeiro passo - determinar quem pode afetar o projeto. A lista deve ser exaustiva como dissemos.

Segundo passo - identificar os pontos de contato de cada interessado com o projeto. Pessoas que estão realizando o trabalho diariamente têm maior influência do que fornecedores pontuais.

Terceiro passo - identificação de como cada interessado pode ajudar e atrapalhar o andamento do projeto - são as influências positivas e negativas.

Quarto passo - quantificar os graus de poder/influência e interesse de cada interessado. Isso pode ser subjetivo obtido a partir do levantamento do comportamento passado ou mais objetivo usando um modelo probabilístico.

Para sistematizar a análise, é preciso fazer uma planilha com os nomes/cargos dos interessados na primeira coluna. Na segunda coluna listam-se as influências positivas e na terceira as negativas. Na quarta coluna colocamos uma nota de 1 a 10 para dimensionar o grau de poder (influência) que cada interessado têm no projeto (10 é o máximo). Na quarta e quinta colunas estarão o grau de interesse (de 0 a 10) no projeto.

Na tabela de análise, podemos colocar uma sexta coluna indicando como será o tratamento destinado a cada interessado, que pode ser: monitorar (acompanhar a distância), manter informado (este caso já merece que se formalize a comunicação no Plano de Comunicação), manter satisfeito (além de informado, este nível exige um acompanhamento das expectativas) e gerenciar (nível máximo de acompanhamento, com contato frequente e muita transparência). Como o patrocinador tem poder total sobre todas as etapas do projeto, já que ele é um stakeholder crítico que deve ser gerenciado, ie. Ele deve receber um acompanhamento muito próximo.

Pela natureza do conteúdo, este documento é estratégico e sigiloso. Ele tem este aspecto:

Uma ferramenta gráfica utilizada nesta tarefa é um mapa com dois eixos: o de poder (vertical) e o de interesse (horizontal). Coloque os interessados no mapa segundo os parâmetros da análise efetuados neste diagrama:

Este diagrama segue esta estrutura:

Para entender o interesse de um stakeholder no projeto é necessário entender o que ele tem a ganhar ou perder com o sucesso do projeto e é preciso saber de que mesmo as pessoas "racionais" têm comportamentos "irracionais". A língua alemã tem até uma palavra para a sensação que se tem diante do infortúnio alheio: "schadenfreund". Claro, se houver a possibilidade de fazer algo para vencer as resistências conhecidas esse é o momento para pensar e agir nas estratégias visando reverter os opositores em aliados ou, pelo menos, em neutros.

Pense no exemplo de um gerente de outra área que pode estar interessado no fracasso de um projeto. Para isso, ele pode desde ativamente trabalhar contra ou simplesmente ser um potencial concorrente para os escassos recursos que o projeto demanda. Não se trata só de dinheiro: suponha que há um grande especialista em algum assunto que este projeto necessitará e este concorrente interno o requisita justamente quando ele prestará seus conselhos.

Não há como buscar este recurso no mercado já que este profissional é altamente especializado e possui um profundo conhecimento das peculiaridades dos produtos que a empresa fornece. Ao retirar a possibilidade de contar com o especialista, o concorrente interno efetivamente impactou o outro projeto e isso deveria ter sido previsto antecipadamente. Discutimos mais esse tópico ao falarmos sobre a Gestão de Riscos.

A seguir o relato de uma situação real vivenciada.

Chamado para implantar um serviço numa empresa que já tentara isso duas vezes no passado, com seus colaboradores. Procurei saber por que o projeto não deu certo. Conversando com várias pessoas fui informado de que na primeira vez o engenheiro destacado era da velha guarda e não concordava com a forma como o serviço seria implantando e sabotou o trabalho. Como este profissional não dominava o idioma inglês, a versão oficial era que ele não conseguia se comunicar com os "gringos". Depois foi chamado um jovem engenheiro que falava inglês para ajudar o mais experiente a implantar o serviço. O engenheiro mais velho se sentiu humilhado por ter de se reportar a uma pessoa bem mais jovem, uns 30 anos mais jovem. Quando eu fui conversar com ele, ele me recebeu com duas pedras na mão: queria saber quanto eu entendia da solução técnica e me sabatinou.

Naquele momento eu sabia bem menos do que ele, mas disse-lhe que gostaria de estudar a questão a fundo e precisaria da sua ajuda neste processo. Eu deixei claro que era consultor externo e não pretendia me empregar naquela empresa, de forma que não deveria ser visto como um concorrente para ele. Mesmo assim trabalhei com cuidado para evitar qualquer ofensa e mantive uma postura de bom discípulo do "mestre". Eu comprei livros, estudei a tecnologia e em duas semanas dominava a questão técnica. Fiz ao engenheiro uma série de perguntas que lhe mostraram que eu entendia o assunto e ele se acalmou.

O segundo passo foi estabelecer contato com os técnicos no exterior, que se sentiram mais tranquilos diante da minha fluência no idioma e me confessaram espanto com o atraso na implantação. Eu estabeleci um bom relacionamento com eles e sabia o que tinha de fazer do nosso lado, mas ainda assim não conseguia fazer o projeto andar. Neste momento, o velho engenheiro foi indispensável para o sucesso do trabalho, pois ele conhecia todos os técnicos da empresa e lhes pedia atenção especial ao nosso projeto. Cada vez que era atendido, ele se gabava de sua senioridade e respeito por todos os outros técnicos, muitos "ele mesmo ensinara a trabalhar". No final, com o serviço operacional ele veio me agradecer por ter tirado uma pedra do seu sapato e ficamos bons amigos. Até hoje ele me chama de seu "pupilo".

Encerramos este com a possibilidade de alguém ainda estar propenso a pensar que isso tudo é uma perda de tempo, talvez, porque nunca tenha vivenciado uma experiência ruim parecida. Em muitos cases de coaching de profissionais são exigidas planilhas detalhadas de análise com a capacidade de indicar o quanto o Gestor conhece sobre o terreno onde ele está pisando. Muitas vezes é comum ficar horas discutindo os detalhes de cada interessado crítico, porém, para isso agregar algum valor é primordial partir de dados concretos e para isso é necessário fazer um levantamento completo. Pense nisso: independente de qualquer dessas ferramentas, o importante mesmo é investir no levantamento de informações sobre cada participante e refletir sobre seus interesses e objetivos com o projeto. Só assim será possível evitar surpresas desagradáveis lá na frente.