O Papel Estratégico no Desempenho da Produção

  

Tipos de Operação de Produção:

Neste estudo iremos perceber alguns tipos de operações similares entre si na forma de transformar recursos de input em output de bens e serviços, embora elas apresentam diferenças em quatro aspectos importantes:

                                Volume

                                   (hambúrguer)

         Baixo                                                          Alto 

Baixa repetição                                    Alta repetitividade

Alta participação do                             Especialização 
funcionário no trabalho                       Capital intensivo

Menor sistematização                          Sistematizaç
Alto custo unitário                                Baixo custo unitário

                                 Variedade

                                     (transportes)

     Alta                                                             Baixa

Flexível                                               Bem definida                                          
Completo                                            Rotineira

Atende às necessidades                    Padronizada

dos consumidores                              Regular

Alto custo unitário                              Baixo custo unitário

                                   Demanda

                                         (hotel)

    Alta                                                                   Baixa

Capacidade mutante                             Estável

Antecipação                                          Rotineira

Flexibilidade                                          Previsível

Ajustado com a demanda                     Alta utilização

Alto custo unitário                                 Baixo custo unitário

                                       Contato

                                           (restaurante)

     Alto                                                                  Baixo

Tolerância de espera limitada            Tempo entre a produção e o consumo 
Satisfação definida pela                      Padronização
percepção do consumidor                  Pouca habilidade de contato

Necessidade de habilidade de            Alta utilização de funcionários

Contato com o consumidor                 Centralização

Alto custo unitário                                Baixo custo unitário

Atividades da Administração da Produção:

     Os gerentes de produção e operações têm suas responsabilidades limitadas, podendo ser classificadas como:

ü Responsabilidade direta por algumas atividades;

ü Responsabilidade indireta por outras atividades;

ü Responsabilidade ampla para reagir aos desafios emergentes.

        Embora varie de organização para organização em função dos limites impostos, as responsabilidades diretas dos administradores de produção em geral, são:

ü Entendimento dos objetivos estratégicos da produção: o que se está tentando atingir? Como deve ser sua contribuição para o atingimento dos resultados? Significa também a tradução dos objetivos organizacionais em termos de implicações para os objetivos de desempenho da produção.

ü Desenvolvimento de uma estratégia de produção para a organização: definição de princípios direcionadores das decisões; envolve colocar a estratégia da produção na da organização e aperfeiçoar os recursos de produção em atendimento às necessidades do mercado.

ü Projeto dos produtos, serviços e processos de produção: a participação no projeto do produto ou serviço a ser produzido auxilia a eficaz alocação de recursos das operações no projeto de rede a ser desenvolvido.

ü Planejamento e controle da produção: decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto.

ü Melhoria do desempenho da produção: diminuição de falhas, retrabalhos e refugos e o fortalecimento da filosofia da qualidade total.

Indiretamente, o responsável pelas operações da empresa deve estar atento às atividades que se encontram fora da função produção mas que afetam seus resultados. Uma campanha de marketing visando o aumento de vendas de um determinado produto deve ser antecipada por ações visando à capacitação da sua produção em atender ao novo volume de demanda. Assim, o contato com gestores de outras áreas e a participação em decisões da empresa influi decisivamente no ambiente da produção.

Numa visão mais ampla, o administrador da produção deve se atentar para as movimentações que dizem respeito ao ambiente de atuação da empresa, que incluem desafios como:

ü Globalização crescente (Ambev);

ü Proteção ambiental (O Boticário);

ü Responsabilidade social (Petrobrás);

ü Consciência tecnológica (montadoras); e

ü Gestão do conhecimento (FACECA).

O Papel Estratégico e os Objetivos da Produção

Para entender o objetivo de qualquer departamento de produção, seu gestor deve responder a duas questões chave:

-         Que papel se espera que ela desempenhe dentro da empresa?

-  Quais os objetivos de desempenho específicos utilizados pela empresa para avaliar a contribuição da produção em sua estratégia?

A título de contribuição para os resultados da empresa, a função Produção busca desempenhar papéis nos níveis:

a)   Estratégico: decisões de alcance amplo envolvendo políticas corporativas, escolha de linhas de produtos, localização de novas unidades produtoras, centros de distribuição ou unidades de atendimento, projeto de processos de manufatura, etc. Envolve necessariamente um horizonte de longo prazo e consequentemente altos graus de risco e incerteza;

b)   Tático: envolve basicamente decisões sobre alocações e utilização de recursos. Envolve horizontes de médio prazo e moderado grau de risco; e

c)   Operacional: o ambiente da tomada de decisão tem lugar nas operações produtivas, envolvendo curtos horizontes de tempo e riscos relativamente menores.

E esses papéis seriam o objetivo principal de sua existência. A empresa tem a opção de terceirizar a produção de seus serviços e bens, tornando-se uma empresa “virtual”. Para isso, a função produção tem que justificar sua importância estratégica para a empresa através dos seguintes papéis:       

                           - Como implementadora dessa estratégia;

                                - Como apoio;

                                - Como impulsionadora.

           Modelo de quatro estágios:

Estágio 1 – Neutralidade interna

Contribui pouco para o sucesso competitivo da empresa, mantendo-se voltada para dentro ou, no máximo, reagindo às mudanças internas ou externas. Ainda corrigindo erros graves em suas operações.

Estágio 2 – Neutralidade externa

Quando começa a comparar-se com outras similares buscando melhorar seu desempenho.

Estágio 3 – Apoio interno

Está no mesmo nível das melhores do mercado com aspirações de ser a melhor, já ligando estratégia e produção.

Estágio 4 – Apoio externo

Quando a função produção é a provedora da base para o sucesso competitivo da empresa. É criativa e proativa. Está à frente das outras empresas similares.

Objetivos de desempenho da produção

No nível estratégico, a classificação mais útil dos objetivos de desempenho da produção que qualquer operação possa perseguir pode ser obtida identificando-se os stakeholders da operação, os grupos de interesse que influenciam as suas atividades.

São cinco os objetivos de desempenho mais amplos que as operações produtivas necessitam perseguir para satisfazer a seus stakeholders e que formam o pano de fundo para todo o processo decisório da produção.

        Fonte: Adaptado de Slack (1993) Vantagem Competitiva em Manufatura p. 20.

Qualidade - fazer certo as coisas

A qualidade reduz custos e aumenta a confiabilidade do produto.

Num hospital:

ü Pacientes recebem o tratamento mais apropriado;

ü O tratamento é conduzido de maneira correta

ü Os funcionários são corteses, amigáveis e solícitos.

Numa empresa de ônibus:

ü Os ônibus são limpos e arrumados;

ü O horário é rigoroso.

Numa fábrica de automóveis:

ü A montagem atende às especificações;

ü O produto é confiável;

ü O produto é atraente e sem defeitos.

Rapidez - entregar no tempo certo

A rapidez enriquece a oferta. Quanto mais rápido estiverem disponíveis para o consumidor, mais provável é que este venha a comprá-los. Rapidez reduz estoques internos tornando as operações mais enxutas e o risco de estoques de produtos acabados acima da média de giro normal ou ideal menor.

Num hospital:

ü O tempo entre a solicitação de tratamento e sua realização, é mínimo;

ü O tempo para o resultado dos exames, raios X, etc. é mínimo.

Numa empresa de ônibus:

ü O tempo total da jornada para o usuário atingir seu destino é mínimo.

Num supermercado:

ü O tempo envolvido na transação total, desde a chegada à loja, realização das compras e retorno do consumidor a sua casa é mínimo;

ü Imediata disponibilidade de bens.

Confiabilidade – cumprir prazos

A confiabilidade economiza tempo que geralmente é gasto com procedimentos de emergência; economiza dinheiro uma vez que o uso ineficaz de tempo será transformado em custo operacional extra; dá estabilidade, previsibilidade.

Num hospital:

ü A proporção de consultas canceladas é mínima;

ü As consultas são realizadas no horário programado;

ü Os exames são entregues como foi prometido.

Numa empresa de ônibus:

ü Cumpre o horário fixado em todos os pontos de trajeto;

ü Mantém assentos disponíveis para os passageiros.

Num supermercado:

ü Previsibilidade do horário de funcionamento;

ü A proporção de bens em falta é mínima;

ü O tempo de fila é mínimo.

Flexibilidade – capacidade de mudar o que se faz

Aplica-se, geralmente, a produtos e serviços, mix de produtos, volume e entrega. Na operação interna, agiliza a resposta, economiza tempo, e mantém a confiabilidade.

Num hospital:

ü Introdução de novos tipos de tratamento;

ü Ampla variedade de tratamentos disponíveis;

ü Habilidade de se ajustar ao número de pacientes atendidos;

ü Habilidade de reprogramar consultas.

Numa empresa de ônibus:

ü Introdução de novas rotas ou excursões;

ü Grande número de locais servidos;

ü Habilidade de se ajustar à frequência dos serviços;

ü Habilidade de reprogramar as viagens.

Num supermercado:

ü Introdução de novos bens ou promoções;

ü Ampla variedade de bens estocados;

ü Habilidade de se ajustar ao número de consumidores atendidos; e

ü Habilidade de repor estoque de itens em falta (ocasionalmente).

Custo – proporciona competitividade e deixa margem

Ganha-se dinheiro, geralmente, em custos de funcionários, instalações, tecnologia e equipamentos e materiais. Varia os ganhos de organização para organização, onde numa a tecnologia é o carro chefe, em outra é o número de funcionários.

É altamente afetada pelos outros objetivos de desempenho.

Fonte e Sítios Consultados

www.faceca.br