Administração no Blog: Conceitos da Administração, alguns

Ø Alianças Estratégicas

São associações entre várias empresas que juntam recursos, competências e meios para desenvolver atividades específicas ou criar sinergias de grupo. Para conquistar um novo mercado (geográfico ou setorial), adquirir novas competências ou ganhar dimensão crítica, as empresas têm, em regra, três opções: a fusão ou a aquisição; a internacionalização; e a celebração de alianças estratégicas com um ou vários parceiros. As alianças tanto podem efetuar-se entre empresas que atuam em ramos de atividade diferentes como entre concorrentes. Distinguem-se das joint-ventures, em que os parceiros partilham a propriedade de uma nova empresa.

Bibliografia: Lorange, P., Alianças Estratégicas (São Paulo: Atlas, 1996).

Ø Alinhamento

Consistência entre planos, processo, ações, informações e decisões para apoiar as estratégias, objetivos e metas globais das organizações. O alinhamento eficaz requer o entendimento das estratégias e metas e a utilização de indicadores e informações complementares para possibilitar o planejamento, monitoramento, análise e melhoria nos setores de trabalho, principais processos e na organização como um todo.
Bibliografia: Fundação PNQ, Critérios de Excelência 2001.

Ø Análise SWOT – PFOA (Pontos Fortes e Fracos, Oportunidades e Ameaças)

Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School, e posteriormente aplicada por numerosos acadêmicos à análise SWOT estuda a competitividade de uma organização segundo quatro variáveis: Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Através desta metodologia faz-se o balanço das forças e fraquezas da empresa; das oportunidades e ameaças do meio ambiente; e do grau de adequação entre elas. Quando os pontos fortes de uma organização estão de acordo com os fatores críticos de sucesso para aproveitar as oportunidades de mercado a empresa será, por certo, competitiva no longo prazo.

Bibliografia: Mintzberg, Henry, Ahlstrand, B. e Lampel, J., Safári de Estratégia (Porto Alegre: Bookman, 2000); Wright, P., Kroll, M. e Parnell, M., Administração Estratégica (São Paulo: Atlas, 2000): Zacarelli, S. B., Estratégia e Sucesso nas Empresas (São Paulo: Saraiva, 2.000)

Ø Análise de Valor

É uma metodologia de gestão criada nos anos 50 pelo americano Lawrence Miles. Consiste em decompor um produto ou serviço nas suas funções principais e, em seguida, delinear as soluções organizacionais mais apropriadas para reduzir os custos de produção. Implica uma análise detalhada do valor criado pela empresa através da distribuição dos custos totais de um produto ou serviço pelas suas diferentes etapas: concepção, fabricação, venda distribuição e serviço aos clientes. Este conceito deu origem às noções de cadeia de valor, de valor agregado ao produto ou serviço e de shareholder value (valor para o acionista) cuja autoria pertence a Alfred Rappaport.
Bibliografia: Csillag, J. M., Análise do Valor (São Paulo: Atlas, 1995); Copeland, T., Koller, T. e Murrin, J. Avaliação de Empresas – Valuation (São Paulo: Makron, 2001).

Ø Balanced Scorecard (Marcador balanceado)

Sistema de controle do desempenho organizacional, baseado na avaliação do desempenho estratégico através de indicadores relacionados à (1) aspectos financeiros, (2) clientes e mercado, (3) execução dos processos, (4) desenvolvimento de pessoas e competências. Os indicadores escolhidos devem compor uma imagem da estratégia da organização, contemplando as ações a serem tomadas nos vários setores, os resultados esperados. O sistema funciona com a participação de todos os funcionários, que passam a ter informações precisas sobre o desempenho de suas atividades e sua contribuição para concretizar os objetivos globais.
Bibliografia: Kaplan, R. S. e Norton, D. P., A Estratégia em Ação (Rio de Janeiro: Campus, 1997).

Ø Benchmarking

Segundo International Benchmarking Clearinghouse (IBC), o benchmarking é um processo sistemático e contínuo de medida e comparação das práticas de uma organização com as das líderes mundiais, no sentido de obter informações que a possam ajudar a melhorar o seu nível de desempenho. Ou seja, é uma técnica de observação e adaptação das melhores práticas das melhores empresas, que, no entanto, não deve ser confundida com a espionagem industrial. A Xerox é considerada a empresa pioneira na aplicação do benchmarking.

Bibliografia: Camp, R. C., Benchmarking – O Caminho da Qualidade Total (São Paulo: Pioneira, 1998).

Ø Brainstorming

É uma técnica para reuniões de grupo que visa ajudar os participantes a vencer as suas limitações em termos de inovação e criatividade. Criada por Osborn em 1963, uma sessão de brainstorming pode durar desde alguns minutos até várias horas, conforme as pessoas e a dificuldade do tema. Em regra, as reuniões não costumam ultrapassar os 30 minutos. O brainstorming tem quatro regras de ouro: (1) nunca critique uma sugestão; (2) encoraje as ideias bizarras; (3) prefira a quantidade à qualidade; e (4) encoraje variações sobre ideias já apresentadas. Além de zelar para que todos os participantes (geralmente entre 6 e 12 pessoas) cumpram as regras, o líder da sessão deve manter um ambiente relaxante, bem humorado e propício à geração de novas ideias.

Bibliografia: Osborn, A. F., O Poder Criador da Mente (Belo Horizonte: Ibrasa, 1987).

Ø Break-Even – Ponto de Equilíbrio

É um modo simples e eficaz de medir a rentabilidade (ou prejuízo) de uma empresa ou de uma operação financeira. Permite igualmente fazer simulações alterando as variáveis de cálculo. O objetivo desta análise é a determinação do break-even point (ponto de equilíbrio das vendas), no qual o valor das receitas da empresa (lucro de vendas) é igual aos seus custos totais (somatório dos custos fixos e variáveis). Logo, este será o ponto de equilíbrio em que a empresa nem perde nem ganha dinheiro. Acima do break-even point a empresa terá lucros, e abaixo dele terá prejuízos. Outro conceito relevante é o da margem de contribuição (diferença entre as receitas e os custos variáveis).

Bibliografia: Gitman, L. J., Princípios de Administração Financeira (São Paulo: Harbra, 1997).

Ø Ciclo de vida do produto

O ciclo de vida de um produto no mercado pode ser dividido em quatro fases:

(1) Introdução - O produto foi lançado recentemente no mercado e o crescimento das vendas é lento;

(2) Crescimento - Há uma explosão da procura, uma melhoria dos lucros e o produto tende a massificar-se. Chegam novos competidores;

(3) Maturidade - O ritmo de crescimento das vendas dá sinais de desaceleração. É uma fase em que as empresas tendem a entrar em guerras de preço e publicidade;

(4) Declínio - A procura entra em decadência, os lucros sofrem uma rápida erosão em direção ao ponto zero. Grande parte dos competidores começa a abandonar o mercado.
Bibliografia: Kotler, P., Administração de Marketing (São Paulo: Prentice Hall, 2000).

Ø Competição baseada no tempo – “Time Based Competition”

Consiste na redução do tempo de resposta às evoluções do mercado. Hoje as empresas devem fornecer ao cliente o que ele quer, no momento em que o deseja e não mais tarde, senão será a concorrência a fazê-lo. Segundo os autores do conceito, os norte-americanos George Stalk e Thomas Hout, do Boston Consulting Group, o controle do tempo é a chave para um bom desempenho da empresa. Na atual conjuntura de mudança só as empresas capazes de adaptar-se rapidamente podem conquistar quotas de mercado. O poder de reação da companhia deve ser estimulado em todos os campos: produtos; produção; distribuição; e serviço.

Bibliografia: Stalk, G. e Hout, T., Competindo Contra o Tempo (Rio de Janeiro: Campus);.

Ø Core Competence – Competências essenciais

O conceito surgiu em 1990, na Harvard Business Review, em artigo intitulado "The Core Competence of the Corporation", da autoria de Gary Hamel e C. K. Prahalad. O primeiro é professor na London Business School e o segundo leciona na Universidade de Michigan. Core competence designa as competências estratégicas, únicas e distintivas de uma organização. Poderá ser, por exemplo, um conhecimento técnico ou uma tecnologia específica que é susceptível de oferecer um valor único para os clientes e que distingue a empresa das rivais. É o caso da competência da Sony em técnicas de miniaturização, ou da Honda na criação de motores. Para os autores, poucas companhias poderão ser líderes mundiais, em mais de cinco ou seis competências estratégicas.

Bibliografia: Hamel, G. e Prahalad, C. K. Competindo pelo Futuro (Rio de Janeiro: Campus, 1995).

Ø Cultura Organizacional

As empresas, tal como os países, têm uma cultura única. É, por isso, crucial que as empresas divulguem de forma explícita os valores que orientam suas decisões. Quando o fazem por escrito, o documento chama-se declaração de missão. Para James Collins e Jeremy Porras, autores do livro Feitas para Durar (Built to Last), a razão por que algumas empresas têm sucesso em longo prazo, enquanto outras acabam por desaparecer está na cultura organizacional. Nesta era de incerteza tudo deve ser questionado, com exceção dos valores. Estes têm de ser imutáveis.
Bibliografia: Collins, J. e Porras, J., Feitas para Durar (São Paulo: Rocco, 1995)

Ø
Eficácia

Refere-se à capacidade de executar uma determinada tarefa de maneira a atingir os objetivos estabelecidos. É fazer a coisa certa.

Bibliografia: Fundação PNQ, Critérios de excelência 2001.

Ø Eficiência

Refere-se à capacidade de executar corretamente uma determinada tarefa com o melhor aproveitamento (otimização) dos recursos disponíveis. É fazer do modo certo.

Bibliografia: Fundação PNQ, Critérios de excelência 2001.

Ø Estratégia

O caminho escolhido para posicionar a organização de forma competitiva e garantir sua sobrevivência no longo prazo, com a subsequente definição de atividades e competências inter-relacionadas para entregar valor de maneira diferenciada às partes interessadas. É um conjunto de decisões que orientam a definição das ações a serem tomadas pela organização.

Bibliografia: Fundação PNQ, Critérios de excelência 2001; Costa, E. A., Gestão estratégica (São Paulo: saraiva, 2002); Wright, P., Kroll, M. e Parnell, M., Administração Estratégica (São Paulo: Atlas, 2000).

Ø Ética nos negócios

Podem os negócios ser éticos? Este é um dilema que tem apaixonado muitas gerações de gestores e acadêmicos. É um caso típico em que existe uma grande diferença entre a teoria (o que se deve fazer) e a prática (o que se faz na realidade). Embora a maioria das empresas se autoproclame ética e socialmente responsável, poucas têm um comportamento que o justifique. O conceito de ética nos negócios (business ethics) resume o conjunto de princípios e códigos de comportamento moralmente aceitáveis nos negócios. Hoje é uma disciplina que passou a ser ensinada nas melhores universidades mundiais.

Bibliografia: Ashley, P., Ética e Responsabilidade Social Nos Negócios (São Paulo: Atlas, 2001).

Ø Excelência

Nasceu em 1982 com a publicação de “In Search of Excellence” (Vencendo a Crise), de Peters e Waterman, o livro de gestão mais vendido de todos os tempos. Para os autores, as empresas excelentes têm oito características distintivas: (1) orientação para a ação; (2) proximidade do cliente; (3) autonomia operacional e espírito empreendedor; (4) produtividade através das pessoas; (5) orientação para valores; (6) focalização no negócio; (7) estrutura simples e enxuta; e (8) controles simultaneamente rigorosos e flexíveis. Mais importante do que a seleção das empresas excelentes (a maioria deixou de o ser alguns anos depois) e dos seus oito atributos (parte deles deixaram de ser respeitados por essas mesmas empresas), a obra foi o símbolo da nova forma de encarar a gestão.

Bibliografia: Peters, T. e Waterman Jr., R. H., Vencendo a Crise (São Paulo: Harbra, 1986).

Ø Empowerment – (energização, envolvimento, engajamento).

É um conceito de gestão associado ao trabalho de Rosabeth Moss Kanter, professora em Harvard e ex-editora da Harvard Business Review. Segundo a autora, as empresas que dão mais poder e autonomia aos seus trabalhadores são as que estão melhor posicionadas para competir em longo prazo. O meio empresarial parece começar a levar a sério esta recomendação. O caso clássico da aplicação radical do empowerment é o da empresa brasileira Semco, liderada por Ricardo Semler, o autor do livro Virando a Própria Mesa (publicado em inglês como “Maverick”) e de um polêmico artigo publicado na Harvard Business Review intitulado "Managing Without Managers".
Bibliografia: Semler, R., Virando a Própria Mesa (São Paulo: Bestseller, 1988) ;Byhnam, W. A Liderança Zapp (Rio de Janeiro, Campus); e Kanter, R. M., Quando os Gigantes Aprendem a Dançar (Rio de Janeiro: Campus).

Ø Equipes Auto gerenciadas

As “self management teams” (equipes autogerenciadas) são compostas por um pequeno número de pessoas que tem a responsabilidade por um processo operacional e os seus resultados. Elas têm os meios para resolver problemas relativos à execução do trabalho e administram a divisão e o planejamento das tarefas do grupo. O conceito surgiu nos anos 70 e, depois de uma queda de popularidade na década seguinte, vem ganhando cada vez mais adeptos, devido aos ganhos em produtividade, flexibilidade e rapidez de decisão, além da crescente qualificação e envolvimento dos recursos humanos.

Bibliografia: Katzenbach, J. e Smith, D., Equipes de Alta Performance (Rio de Janeiro: Campus, 2002).

Ø Fidelização de Clientes

Engloba as técnicas destinadas a conservar e atrair os melhores clientes de modo a aumentar a sua fidelidade à empresa. Vários estudos já demonstraram que recrutar novos clientes é três a cinco vezes mais caro do que conservar os existentes e encorajá-los a consumir mais. Aumentar a fidelidade exige detectar as principais causas de insatisfação dos consumidores, nomeadamente as razões que os levaram a recusar um produto ou serviço ou a preferir o de um rival. Em seguida, as empresas devem corrigir esses pontos e melhorar a qualidade oferecida aos clientes em todas as áreas. A meta final é criar uma organização totalmente orientada para o cliente (customer-driven company).

Bibliografia: Peppers, D. e Rodgers, M., Empresa 1:1 (Rio de Janeiro: Campus, 2000); Whiteley, R., A Empresa Totalmente Voltada para o Cliente (Rio de Janeiro: Campus, 1992).

Ø Globalização

As tecnologias de informação deram origem a uma verdadeira aldeia global. Para os gestores, o termo significa a integração mundial das atividades de uma organização. É uma etapa mais avançada da internacionalização, em que os processos são organizadas à escala global, como se o mundo fosse um único país. A globalização diz respeito a todas as funções da empresa, mas muitas vezes é apenas limitada ao marketing. Nesta área, Theodore Levitt foi o primeiro guru a alertar para a homogeneidade global das preferências dos consumidores.

Bibliografia: Kanter, R. M., Classe Mundial – uma agenda para gerenciar os desafios globais em benefício das empresas e das comunidades (Rio de Janeiro: Campus, 1996).

Ø Gestão da Mudança

A ideia não é propriamente nova. O que mudou foi a própria natureza da mudança, que de incremental e passível de previsão passou a descontínua, veloz e imprevisível. Segundo o livro “Fast Forward” (Avanço Rápido, de Champy e Nohria), as três forças geradoras da mudança são as tecnologias, a desregulamentação e a globalização. Os gestores devem preparar-se para a mudança através da resposta a três perguntas fundamentais: como será a organização do futuro? Qual o processo de mudança ideal? Qual o tipo de competências que é necessário?

Bibliografia: Champy, J., e Nohria, N., Avanço Rápido (Rio de Janeiro: Campus, 1997).

Ø Gerenciamento de projetos – “Project Management”

A gestão de projetos (project management) é baseada na formação de equipes temporárias e interdisciplinares. Trata-se de um grupo de trabalho constituído por empregados, provenientes de diferentes setores da empresa, que tem um projeto a desenvolver e que é validado pela direção-geral. Um projeto é um conjunto de atividades com objetivo, recursos e prazo de conclusão bem definidos e delimitados. Os membros do grupo de trabalho devem ter especializações e competências diversas. A equipe deve ser colocada sob a responsabilidade de um chefe de projeto que depende diretamente da direção-geral. Os membros são desligados, total ou parcialmente, mas apenas de uma forma temporária, do seu serviço de origem.

Bibliografia: Valeriano, D. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos (São Paulo: Makron, 2000).

Ø Gestão do risco – “Risk Management”

Gestão do risco significa fazer a análise, controle e seguro ideal dos riscos de uma empresa. Visa antecipar, analisar e valorizar os riscos de funcionamento da empresa de modo a minimizá-los. Implica otimizar a relação qualidade/custo dos diferentes seguros da companhia. O método inclui todos os tipos de riscos clássicos (caso da segurança de pessoas e bens) e também alguns cuja frequência ou amplitude cresceu nos últimos anos, tais como riscos de cópias, os ligados ao meio ambiente ou as despesas médicas dos empregados.

Bibliografia: Bernstein, P. L.. Desafio aos deuses: a fascinante história do risco (Rio de Janeiro: Campus, 1997); Bekman, O. R. e Costa Neto, P. L. O.. Análise Estatística da Decisão (São Paulo: Edgard Blücher, 1993).

Ø Gestão por Objetivos

Criada por Peter Drucker nos anos 50, a gestão por objetivos (management by objectives - MBO) descreve um sistema de gestão em que os trabalhadores e os gestores de topo definem em conjunto qual é o objetivo final do seu trabalho, como o realizar, de que forma será avaliado e qual o tempo necessário à concretização. É uma técnica popular em todo o mundo. Há, no entanto, três críticas clássicas à sua aplicação: os gestores tendem a definir metas pouco ambiciosas ou irrealistas; os objetivos raramente resultam de um processo participativo e descentralizado; e não promove o trabalho de equipe.

Bibliografia: Drucker, P., Introdução à Administração (São Paulo: Pioneira, 1998).

Ø Horizontal Organization – Organização Horizontal

Uma organização horizontal (horizontal organization) ou achatada (flat organization) é a que minimiza o número de níveis hierárquicos de modo a estar mais perto dos clientes e em que os trabalhadores estão também mais próximos dos níveis de decisão. É um conceito que propõe acabar com a pirâmide hierárquica das organizações tradicionais. A sua vantagem principal é tornar os circuitos de decisão mais curtos, logo mais rápidos. Os empregados, sentindo-se menos vigiados, revelam maior empenhamento e criatividade. Este tipo de organização favorece a criação de estruturas matriciais, mais leves e flexíveis, em que existe uma maior descentralização das responsabilidades.

Bibliografia: Denton, K., Organização Horizontal (São Paulo: IMAM, 1995).

Ø Internet e Intranet

A rede internacional de comunicação de dados – Internet – é uma ferramenta ao alcance dos gestores que lhes permite mudar radicalmente a forma como executam o trabalho e gerem empresas. Se a Internet já provou ser crucial para comunicar e dar acesso à informação, as intranets (redes internas) são cada vez mais populares para a difusão da informação no interior da empresa entre os seus funcionários. Outras das facilidades das intranets são a criação de grupos de discussão internos (newsgroup) que visam partilhar informação e recolher ideias ou sugestões, bem como o correio eletrônico (interno e externo).

Bibliografia: Sheth, J., Eshghi, A. e Krishnande,B. C., Marketing na Internet (Porto Alegre: Bookman, 2001); Negroponte, N., A Vida Digital (Companhia das Letras, 1995); Almeida, M. G. e Rosa, P. C., Internet, Intranet e Redes Corporativas (Brasport, 2000).

Ø Just-in-time

É uma técnica de gestão e controle de mercadorias que procura minimizar o nível de estoques nos armazéns das empresas industriais. Criada em 1960 pela nipônica Toyota, foi considerada como uma das ferramentas de gestão que mais contribuíram para o milagre industrial japonês. A idéia base é bastante simples: cada etapa do ciclo de produção só deve solicitar novas encomendas à etapa anterior na medida que precisar delas. A produção é “puxada” a partir do cliente e não “empurrada” a partir dos fornecedores, como acontece no sistema tradicional. Implica igualmente uma redução do número de fornecedores. Richard Schonberger foi o primeiro autor a divulgar a metodologia just-in-time nos Estados Unidos.

Bibliografia: Gianesi, I. e Correa, H., Just in time, MRP II e OPT (São Paulo: Atlas, 1996); Womack, J. P., Jones, D. A Mentalidade Enxuta nas empresas (Rio de Janeiro: Campus, 1998); Schonberger, R. J., Construindo uma Corrente de Clientes (São Paulo: Pioneira, 1992); Schonberger, R. J., Técnicas Industriais Japonesas (São Paulo: Pioneira, 1992).

Ø Kaizen – Melhoria contínua

Kaizen quer dizer aprimoramento. Mais que isso, significa contínuo melhoramento na vida pessoal, na vida domiciliar, na vida social e na vida do trabalho. Em administração, caracteriza um processo de gestão e uma cultura organizacional que perseguem o aprimoramento contínuo e gradual, implementado por meio do envolvimento ativo e comprometido de todos os empregados da empresa no que ela faz e na maneira como as coisas são feitas.

Bibliografia: Imai, M., Kaizen – A Estratégia para o Sucesso Competitivo (São Paulo: IMAM, 1992); Wellington, P. Estratégias Kaizen para atendimento ao cliente (São Paulo: Educator, 1998).

Ø Kanban

Sistema de sinalização, acionado pelos próprios operadores, mediante o qual um estágio do processo solicita uma entrega “just-in-time do estágio anterior. Bibliografia: Imai, M., Kaizen – A Estratégia para o Sucesso Competitivo (São Paulo: IMAM, 1992)

Ø Learning Organization – Organização que aprende, Aprendizagem organizacional

Criado por Chris Argyris, professor em Harvard, designa por “learning organizations” (organização em constante aprendizagem) as empresas que aprendem à medida que os seus trabalhadores vão ganhando novos conhecimentos. O conceito é baseado na idéia de Argyris, chamada “double-loop learning” (quando os erros são corrigidos através da alteração das normas empresariais que o causaram). Em 1990, Peter Senge, professor do MIT, popularizou o conceito através do best-seller “The Fifth Discipline - The Art and Practice of a Learning Organization” (A Quinta Disciplina).

Bibliografia: Senge, P. A Quinta Disciplina (São Paulo: Bestseller, 2001); Senge, P., A Quinta Disciplina – Caderno de Campo (Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995).

Ø Liderança

Existem características básicas para que um indivíduo possa tornar-se um líder, tais como visão, integridade (conhecimentos, autoconfiança e maturidade) e vontade de assumir riscos. Os líderes são, em regra, pessoas muito persistentes, com grande carisma e motivadas pelo seu instinto. Segundo Warren Bennis, "um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom líder faz as coisas certas". Enquanto para o britânico John Adair as capacidades de liderança podem ser adquiridas através do treino, para o norte-americano John Kotter, elas são inatas, embora todas as pessoas devam ser encorajadas a ser líderes.

Bibliografia: Ulrich, D., Liderança Orientada ppara Resultados (Rio de Janeiro: Campus, 2000); Byhnam, W. A Liderança Zapp (Rio de Janeiro, Campus); Pree, M., Liderança (São Paulo: Futura, 1998).

Ø Marketing-Mix – Composto de Marketing

Representa o conjunto de variáveis controláveis pela empresa para influenciar as respostas dos consumidores. Nos anos 60, Jerome McCarthy divulgou o conceito, dividindo-o em "4 Ps": Produto (product), Preço (price), Promoção (promotion) e Ponto de venda (point of sale). A variável promoção inclui publicidade, promoção de vendas, publicity (comunicação noticiosa), relações públicas, sponsoring (patrocínio), marketing direto (direct-mail e telemarketing). A variável ponto de venda requer a análise de fatores como estrutura de canais de distribuição, tipo de distribuição, merchandising (ações de marketing no ponto de venda), logística de distribuição e de stocks e gestão da força de vendas.

Bibliografia: Kotler, P., Administração de Marketing (São Paulo: Prentice Hall, 2000).

Ø Matriz BCG –

Da autoria da consultora Boston Consulting Group é um instrumento analítico de apoio à tomada de decisões estratégicas relativas ao portfólio, isto é, carteira de negócios ou produtos da empresa. O modelo BCG é um dos pioneiros e sem dúvida o mais popular devido à sua simplicidade. Para o aplicar será necessário construir uma matriz, cujo eixo horizontal é representado pela variável participação relativa no mercado (alta à esquerda e baixa à direita) e no eixo vertical está a taxa de crescimento do mercado (elevada em cima e reduzida em baixo). A matriz dá origem a quatro quadrantes: interrogações (question-marks); estrelas (stars); vacas leiteiras (cash-cows); e cães (dogs).

Bibliografia: Kotler, P., Administração de Marketing (São Paulo: Prentice Hall, 2000).

Ø Motivação

Nasceu no final dos anos 20 através das experiências do australiano Elton Mayo. O fundador da escola de relações humanas (uma filosofia oposta aos princípios científicos do trabalho de Taylor) pretendia provar que os trabalhadores não eram motivados apenas pela remuneração, mas também por outros fatores como as condições de trabalho e o apreço das chefias. Nos anos 50, dois autores deram uma contribuição decisiva para esta corrente: Abraham Maslow (pirâmide das necessidades) e Frederick Herzberg (teoria dos dois fatores).

Bibliografia: Kondo, Y. Motivação Humana (São Paulo: Gente, 1991); Maslow, A. H., Maslow no Gerenciamento (Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000); Robbins, S., Comportamento Organizacional (São Paulo: LTC, 1999).

Ø Networking – Redes

Um termo importado da informática relativo à ligação entre terminais de computador para que o acesso aos dados possa ser partilhado por diversos utilizadores. O melhor exemplo de networking à escala global é o da Internet, que permite a ligação em rede e “on line” (em tempo real) entre um ou vários indivíduos localizados em qualquer ponto do mundo. É uma expressão que pode igualmente designar a forma como as grandes companhias de serviços (auditoras, consultoras, agências de publicidade, ou firmas de advogados) se podem internacionalizar sem recorrer à abertura de novas delegações regionais.

Bibliografia: Gates, B., A Empresa na Velocidade do Pensamento (São Paulo: Companhia das Letras, 1999).

Ø Organização

Companhia, corporação, firma, órgão, instituição ou empresa, ou uma unidades destas, pública ou privada, sociedade anônima, limitada ou com outra forma estatutária, que tem propósitos, funções e estruturas administrativas próprias e autônomas.
Bibliografia: Fundação PNQ, Critérios de excelência 2001.

Ø Organização virtual

Rede de organizações que estabelecem um relacionamento com o objetivo de explorar uma determinada oportunidade.

Bibliografia: Quinn, J. B., Empresas Muito Mais Inteligentes (São Paulo: Makron, 1996); Bovet, D. e Martha, J., Redes de Valor (São Paulo: Negócio, 2001).

Ø Partes Interessadas

Um indivíduo ou grupo de indivíduos com interesse comum no desempenho da organização e no ambiente em que ela opera. A maioria das organizações possui as seguintes partes interessadas: (1) os clientes, (2) a força de trabalho, (3) os acionistas e os proprietários, (4) os fornecedores e (5) a sociedade.

Bibliografia: Fundação PNQ, Critérios de excelência 2001.

Ø Pensamento Estratégico

As décadas de 70 e 80 foram a época áurea o planejamento estratégico. Na prática, a maioria desses planos acabou por fracassar. Henry Mintzberg diagnosticou os motivos. Segundo o canadense, o excesso de análise cria uma espécie de paralisia. Por outro lado, considera que não se deve separar o planejamento da ação. Enquanto planear é um exercício analítico, a estratégia baseia-se na criatividade, intuição e capacidade de síntese. Para designar esta última atitude propõe, em alternativa, o termo "pensamento estratégico".

Bibliografia: Mintzberg, H e Quinn J. B., O Processo da Estratégia (Porto Alegre: Bookman, 2001).

Ø Pensamento Lateral

Criado por Edward de Bono, o conceito de pensamento lateral consiste na geração de novas ideias e no abandono das obsoletas. Aplicado às empresas é uma técnica para aumentar a criatividade e um recurso estratégico da organização. Em sua opinião é necessário estimular o cérebro através da atitude de quebrar os princípios estabelecidos e passar a encarar a realidade de um modo diferente. De Bono distingue o pensamento lateral (descontínuo e destinado à geração de ideias) do vertical (contínuo e orientado para desenvolver). Enquanto o pensamento lateral dá ideias, o vertical desenvolve-as.

Bibliografia: Bono, E., Criatividade Levada a sério (São Paulo: Pioneira, 1994).

Ø Planejamento por Cenários

A velocidade da mudança obriga os gestores a encarar uma dura realidade: é cada vez mais difícil (senão impossível) prever as ocorrências no meio envolvente a longo prazo. Peter Schwartz popularizou a técnica que permite resolver o problema: o planejamento por cenários. Através dela a Shell foi a única empresa do sector preparada para a crise do petróleo de 1973. Os cenários não são previsões. Construídos a partir da geração de hipóteses alternativas sobre o futuro, permitem às empresas estar preparadas para a ocorrência de cada uma dessas hipóteses e exercitam os gestores a refletir sobre as estratégias de longo prazo.

Bibliografia: Schwartz, P., A Arte da Visão de Longo Prazo (São Paulo: Best Seller, 2000).

Ø Princípios de humor e bom senso

Eis três desses princípios:

(1) Análise de Pareto - Criada no século XIX pelo economista italiano Vilfredo Pareto, defende que cerca de 80% dos lucros de uma empresa são derivados de 20% dos seus produtos;

(2) A lei de Parkinson - Foi o primeiro livro humorístico sobre gestão. Eis duas das suas leis: "O trabalho expande-se na exata medida do tempo disponível para ser feito"; "Quanto menor o interesse do assunto, maior é a discussão";

(3) Princípio de Peter - Defende que qualquer trabalhador acabará por ser promovido até ao limite máximo do seu nível de incompetência. Foi criado em 1969 por Laurence J. Peter.

Bibliografia: Sampaio, S., A Lei de Parkinson (Pioneira, 1989). Peter, L. J. e Hull, R., Todo Mundo é Incompetente, Inclusive Você (Rio de Janeiro: José Olympio, 1997).

Ø Processo

Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). Essa transformação deve agregar valor na percepção dos clientes do processo e exige um certo conjunto de recursos. Os recursos podem incluir pessoal, finanças, instalações, equipamentos, métodos e técnicas, numa sequência de etapas ou ações sistemáticas.

Bibliografia: Fundação PNQ, Critérios de excelência 2001.

Ø Qualidade

Totalidade das características de uma entidade (atividade, processo, produto, organização ou uma combinação destes) que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos clientes.

Bibliografia: Fundação PNQ, Critérios de excelência 2001.

Ø Qualidade Total – TQM

Segundo o European Foundation for Quality Management (EFQM) os esforços para a qualidade total (TQM - Total Quality Management) são caracterizados pelos seguintes fatores: excelência nos processos; cultura de melhoria contínua; criação de um melhor relacionamento com os clientes e fornecedores; envolvimento de todos os trabalhadores; e clara orientação para o mercado. Os melhores exemplos da aplicação da gestão da qualidade total são as empresas japonesas, que ironicamente foram ensinadas nos anos 40 e 50 pelos mestres americanos Deming e Juran.

Bibliografia: Campos, V. F. TQC – Controle da Qualidade Total (EDG, 1999); Shiba, S., Graham, A., E Walden, D., TQM - Quatro Revoluções na Gestão da Qualidade (Porto Alegre, Bookman, 1997).

Ø Recolocação– “Outplacement”

Os grupos empresariais têm passado por reestruturações associadas a demissões em massa. Neste contexto há um novo negócio a florescer, a recolocação ou “outplacement”. É uma técnica de gestão de recursos humanos que visa apoiar os trabalhadores dispensados rumo à sua reinserção profissional. As consultoras em recolocação fornecem aconselhamento financeiro e formação em recrutamento e seleção. Há quem prefira criar centros internos de recolocação, que prestam auxílio aos trabalhadores dispensados e aos que são recolocados em novas funções.
Bibliografia: Garcia, R. O Processo de Recolocação Profissional (São Paulo: Nobel).

Ø Reengenharia

Michael Hammer, ex-professor do MIT, é considerado o pai desta teoria inovadora e radical. Referiu-se pela primeira vez ao tema no artigo publicado em 1990 pela Harvard Business Review. Mas a consagração só chegaria três anos depois com o livro Reengineering the Corporation, escrito em parceria com James Champy. Para os autores, a reengenharia significa um redesenho radical dos processos de negócio com o objetivo de obter melhorias drásticas em três áreas: nos custos; nos serviços; e no tempo.
Bibliografia: Hammer, M. Champy, J. Reengenharia: revolucionado a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência (São Paulo: Campus, 1994). Davenport, T. H. Reengenharia de Processos: como inovar na empresa através da tecnologia de informação (São Paulo: Campus, 1994).

Ø Sinergia

Refere-se à convicção de que dois mais dois podem ser cinco. Esta é uma não evidência que serviu para justificar as injustificáveis operações de fusão e aquisição que caracterizaram o mundo dos negócios nos anos 80. O conceito de sinergia, introduzido por Igor Ansoff no livro “Corporate Strategy”, procura provar que duas empresas juntas valem mais do que a soma das duas separadas. Se não existir sinergia (ou se for negativa) não valerá a pena concretizar-se uma fusão ou aquisição. O conceito pode ser aplicado em outras áreas, como alianças estratégicas, joint-ventures, acordos de cooperação, relações das empresas com fornecedores ou clientes e equipes de trabalho interdisciplinares.

Bibliografia: Ansoff H. I., e McDonnell, E. J., Implantando a Administração estratégica (São Paulo: Atlas, 1993).

Ø Sistema

Refere-se ao conjunto de elementos com uma finalidade comum, que se relacionam entre si, formando um todo dinâmico.

Bibliografia: Fundação PNQ, Critérios de excelência 2001.

Ø Teorías X, Y, Z

Nascidas no final dos anos 50, as teorias X e Y são duas visões opostas sobre a natureza humana e a forma de gerir a força de trabalho. Foram criadas pelo psicólogo Douglas McGregor, do MIT. A teoria X assume que os indivíduos não gostam de trabalhar, a menos que sejam obrigados coercitivamente a fazê-lo. A teoria Y defende que as pessoas têm auto realização no trabalho e que cumprem melhor as suas tarefas se não forem vigiadas por terceiros. A teoria Z, de William Ouchi, é uma variante da teoria Y. Defende que os trabalhadores têm um grau de envolvimento similar ao dos gestores quando existe um sistema de recompensas e incentivos eficaz.
Bibliografia:, de Ouchi, W., Teoria Z (São Paulo: Nobel); McGregor, D., O Lado Humano da Empresa (São Paulo: Martins Fontes, 1999).

Ø Terceirização – “Outsourcing”

Trata-se de contratar uma entidade exterior à empresa para executar serviços não estratégicos (que não fazem parte das competências essenciais da organização), em vez de produzir internamente. A grande vantagem reside na redução de custos que tal opção implica. Talvez ainda seja mais importante o fato da terceirização libertar mais tempo os executivos para se dedicarem mais às competências estratégicas da empresa. O conceito nasceu na área das tecnologias de informação. Tem maior potencial de aplicação em indústrias dinâmicas, em que as pressões para cortes nos custos são mais intensas, nomeadamente nos grupos empresariais que pretendem seguir uma estratégia de integração vertical das suas atividades.

Bibliografia: Giosa, L., Terceirização – Uma Abordagem Estratégica (São Paulo: Pioneira); Teboul, J., A Era dos Serviços (Rio de Janeiro: qualitymark, 1999); Queiroz, C. A., Manual de Terceirização (STS, 1992).

Ø Trade Marketing

Significa a otimização da relação entre o produtor e o distribuidor. O conceito surgiu no início dos anos 90 devido à importância crescente dos intermediários (atacadistas e varejistas) na distribuição. A relação entre produtores e distribuidores é, em regra, conflituosa. O objetivo do “trade marketing” é encontrar formas para que ambos tirem o máximo partido de um acordo de colaboração. Propõe a criação de uma parceria de longo prazo entre produtores e distribuidores em áreas como trocas de informação, oferta do produto com a marca do distribuidor e publicidade ou promoções conjuntas.

Bibliografia: Cespedes, F., Marketing Integrado (São Paulo: Futura, 1997).

Urgente versus Importante

Existe um fosso entre as atividades que consomem tempo e aquelas que são realmente importantes. Os métodos tradicionais de gestão do tempo ensinam a fazer mais coisas em menos tempo, ou seja, a ser mais eficiente em áreas como os compromissos, reuniões, horários, objetivos e atividades. Os nossos maiores desafios não são, no entanto, resolvidos com a velocidade ou a quantidade de tarefas preenchidas. São problemas de eficácia (satisfação dos nossas metas prioritárias) e de ordem qualitativa. Enquanto os primeiros dizem respeito ao modo como gerimos o tempo, os segundos referem-se à gestão das nossas vidas.

Bibliografia: Covey, S., First Thing First (São Paulo: Pioneira, 1995); Covey, S., Os 7 Hábitos das pessoas Altamente Eficazes (São Paulo: Best Seller, 2000)., Covey, S., Liderança Baseada em Princípios (Rio de Janeiro: Campus, 1994).

Ø Valor

Grau de benefício obtido como resultado da utilização e das experiências vividas com um produto. É a percepção do cliente sobre o grau de atendimento de suas necessidades, considerando-se as características e atributos do produto, seu preço, a facilidade de aquisição, de manutenção e de uso, ao longo de todo seu ciclo de vida. As organizações buscam criar e entregar valor para todas as partes interessadas. Isto requer um balanceamento do valor na percepção dos clientes, dos acionistas, da força de trabalho e da sociedade.

Bibliografia: Fundação PNQ, Critérios de excelência 2001. Gale, B. T., Gerenciando o Valor do Cliente – Criando Qualidade e Serviços que os Clientes Podem Ver (São Paulo: Pioneira, 1996).

Ø Valores organizacionais

Entendimentos e expectativas que descrevem como os profissionais da organização se comportam e sobre os quais todas as relações organizacionais estão baseadas.

Bibliografia: Fundação PNQ, Critérios de excelência 2001.

Ø Vantagem Competitiva

Michael Porter demonstrou que as empresas bem sucedidas obedecem a padrões definidos de comportamento que podem ser resumidas em três estratégias genéricas (as fontes de vantagem competitiva sobre os concorrentes):

1 - Liderança baseada no menor custo – Possuir custos mais baixos do que os rivais;

2 - Liderança baseada na diferenciação do produto – Criar um produto ou serviço que é visto na indústria como único;

3 - Liderança baseada na focalização - Combinar as duas estratégias direcionando-as para um pequeno segmento ou nicho do mercado.

Bibliografia: Porter, M., Vantagem Competitiva (Rio de Janeiro: Campus, 1992); Slack, N., Vantagem Competitiva em Manufatura (São Paulo: Atlas, 1993).