Administração no Blog: Liderança Adaptativa

Liderança Adaptativa

Muitas são as histórias que se espalham pelo mundo corporativo, por exemplo: Quem já ouviu algumas destas frases?

“Dê ordens ao seu chefe o quanto antes; experimente fazer isso logo no início. Se ele for o tipo certo de chefe, nada o agradará mais; se não for, ele não é a pessoa certa com quem vocês devam ficar. Esta frase foi dita por um dos maiores nomes da siderúrgica mundial”, Andrew Carnegie.

“Todo esse falatório sobre supergênios é besteira. Descobri que quando as estrelas vão embora, raramente seus departamentos sofrem”, disse um dos barões do aço na virada do século 19 para o século 20, Charles Schwab.

“Um empregador está sempre procurando mentes questionadoras”, disse o herdeiro de um dos grandes impérios automobilísticos, Henry Ford II.

Em um estudo da consultoria Korn/Ferry mostrou-se que os principais presidentes de empresas latino-americanas estão revendo as suas prioridades. Foram feitas entrevistas com 365 líderes empresariais em oito países e elas revelaram que falta criatividade e inovação nas equipes de gestão. Para dar conta dos desafios associados à retomada do crescimento, será preciso alterar as competências dos líderes da região – incluindo as dos próprios CEOs.

Por incrível que possa parecer só um quarto dos entrevistados considerava o seu time de gestores bem preparados naquele momento. Mais grave: os pontos fortes destacados são os relacionados ao tino para os negócios, a começar pelo incontornável foco em resultados. De modo geral, os CEOs da região acreditam que precisam desenvolver competências que não estão hoje entre as mais fortes, se quiserem encarar bem os desafios futuros. As mais necessárias, segundo a pesquisa, são as habilidades para “criar o novo” e para se “comunicar efetivamente”.

O desempenho, naturalmente, mantém-se importante. Mas ainda se espera que o CEO tenha uma equipe trabalhando nas metas enquanto ele olha adiante. Cada vez é preciso entender mais a floresta além da árvore – e não só no sentido ambiental da metáfora. O mundo se tornou tão complexo que você precisa refletir. A natureza não fala com você. As gerações do futuro, que sofrerão os impactos das decisões que você toma hoje, também não. Existe, porém, um risco embutido nessa conversa. Quem se torna reflexivo demais, para de agir e naufraga. Ambição e energia são fundamentais. O equilíbrio é a palavra-chave. Talvez por isso a ioga tenha se tornado tão popular no Ocidente.

A atenção do CEO está se tornando mais e mais dividida. Os presidentes de empresas dependem de cadeias de suprimento, de órgãos reguladores, de mercados de capitais. Essa múltipla dependência para entregar resultados está mais presente hoje do que em qualquer outro momento do passado. E um presidente de empresa não pode negligenciar as preferências de seus muitos públicos. Não pode negligenciar as tecnologias que turbinam ou ameaçam seus negócios. Por isso, outra competência chave deste início de século é a habilidade para lidar com o horizonte de incertezas. É a capacidade de tomar decisões fora de um ambiente controlado.

O professor da Escola Harvard Kennedy e autor de Liderança no Fio da Navalha, Ronald Heifetz, chama isso de liderança adaptativa. Há todo um novo ecossistema de negócios, empresas ligadas em redes e cadeias de suprimentos interconectadas, são novos marcos regulatórios ambientais, mais metas para emissões de carbono, algumas legislações antitruste mais rígidas e por aí vai. Talvez a mudança de cor para se confundir com o ambiente seja uma estratégia que ajuda alguns camaleões corporativos contemporâneos a se adaptar e a prosperar em cenários desafiadores. Tal como proposta pelo professor Heifetz, a liderança adaptativa tende a aumentar a atenção dos líderes para as diferenças entre pessoas e situações o que lhes permite criar abordagens sob medida.

Com rapidez, claro, já que, do contrário, tudo seria inútil. A consultoria Booz & Company, analisou dados sobre sucessões de CEOs nas 2,5 mil maiores companhias abertas do mundo, ao longo de um período de dez anos. E isso confirmou a percepção generalizada de que o tempo de permanência no cargo está diminuindo, seu trabalho tornou-se mais intenso e a margem para erros ou desempenho abaixo do esperado se estreitou. Além disso, a maioria perdeu a autoridade adicional de ser presidente do conselho. Com base nessas observações, a Booz & Company identificou práticas decisivas para o sucesso dos CEOs.

Algumas delas são:

- Faça apenas o que só um presidente pode fazer.

- Trabalhe com o conselho de administração como um parceiro
estratégico.

- Encontre o ritmo certo para as mudanças.

- Faça a cultura da empresa trabalhar para você.

- Deixe outros fazerem o resto do trabalho da empresa.

- Seja rigoroso ao selecionar as questões que escolheu para enfrentar.

A aceleração da cobrança sobre o CEO coincide com as várias mudanças que o mundo cibernético causa a todo instante, hoje, a competência principal dos executivos é fortalecer a marca e ganhar maior participação de mercado rapidamente. É quando entra em voga o tema execução. Desde então, não basta ser estratégico, não basta ser bom de discurso. Se não entregar o resultado esperado, o CEO está fora. O tempo das empresas com estruturas grandes e caras não existe mais. Tampouco aquela paciência para os geniozinhos intratáveis. Quem não tem um jeito especial para lidar com pessoas não serve. Quem tem olho para atrair gente boa ganhará a guerra, é o que repetem as consultorias de RH. Depois da internet e com a comunicação em tempo real à percepção de tempo das pessoas mudou totalmente, não existe mais o ‘pedir um dia para responder’, a falta de tempo para apresentar resultados é inadmissível nos dias atuais.

Desde que o presidente passou a ser visto como o sujeito que faz as coisas acontecerem, a estratégia transformou-se na arte de planejar a execução. Seu símbolo mais universal talvez seja o famoso Balanced Scorecard, esta ferramenta permite ao gestor enxergar rapidamente as linhas estratégicas, mirar em relativamente poucos alvos e conectá-los aos planos de execução. Atualmente existem objetivos para cada área e para cada executivo e todos estão ancorados no Balanced Scorecard, o segredo para lidar com o aumento da complexidade no ambiente de negócios é não deixar de dar atenção para três pontos: produtos, processos e pessoas.