Incompetente no quê?
Na
maioria das vezes, quando alguém diz que "fulano é incompetente" está
se referindo às habilidades técnicas daquela pessoa. Acontece que saber fazer
bem um trabalho é apenas uma das muitas competências que se exigem de um
profissional hoje em dia, ainda mais de quem está no comando. A consultoria Pricew.Coopers fez um estudo com 12
empresas do porte como: Alcoa, Algar, Natura e BankBoston sobre as dez
qualidades mais valorizadas em um executivo que ocupa posto-chave. Entraram na
lista o pensamento estratégico, a criatividade e a inovação, e a gestão de
projetos e de mudanças. Liderança, trabalho em equipe e gestão de pessoas
também fizeram parte do pacote - e é exatamente nessas competências que os
chefes costumam escorregar. "Tenho a impressão de que as empresas se
preocupam apenas com a excelência técnica de seus líderes e não os preparam
para se relacionar com as pessoas", diz a médica do trabalho Margarida
Barreto. Outro estudo, feito pela consultoria KPMG no começo deste ano, chegou
à seguinte conclusão: mais da metade dos 100 profissionais pesquisados deixou
seu emprego por problemas de relacionamento com os superiores. "Quando o
assunto é manter o funcionário na empresa, um bom chefe vale mais do que um
salário compensador", afirma a consultora da KPMG, que a partir de agora será
chamada por: consultora.
Poderosos e imaturos
Sempre
irão existir chefes incompetentes. Talvez eles tenham aumentado em número
porque a guerra por talentos criou um problema muito sério nas empresas: na
tentativa de reter seus funcionários mais competentes, muitas começaram a
acelerar as promoções. "O resultado é que vários profissionais
despreparados chegaram ao poder", diz a consultora da KPMG. O conceito de
empregabilidade também deve ser levado em conta para analisar o desempenho de
quem está no topo: é muito positivo que cada um se julgue responsável pela
própria carreira, mas existem muitos profissionais que são promovidos e ficam à
mercê da própria sorte, sem nenhum tipo de apoio da empresa. "É como se o
simples fato de virar chefe tornasse a pessoa apta a exercer o cargo", diz
a consultora da Consultores S&A, e autora do livro O Feitiço das
Organizações - Sistemas Imaginários (Editora Atlas). Além disso, os chefes
costumam ter responsabilidades demais e autonomia de menos acabando por ficar
engessados. Eles - principalmente os gerentes - vivem um papel ambíguo.
"Têm de defender os interesses do dono da empresa, mas são empregados como
qualquer outro funcionário", observa a consultora.
Caçadores de autoestima
Eis
o cenário ideal para o surgimento dos torturadores psicológicos, aqueles chefes
que tratam seus subordinados como inferiores. "Esses maus líderes, cada um
no seu patamar da pirâmide organizacional, se valem do antigo bordão 'eu mando,
você obedece' e aniquilam a autoestima das pessoas", diz a consultora. De
1996 a 2000, ela fez um levantamento sobre os casos de humilhação no trabalho e
chegou a uma triste conclusão: o assédio moral é uma realidade nas empresas
brasileiras. Uma das muitas pérolas corporativas que a médica coleciona é o e-mail que o
gerente regional de um conhecido banco brasileiro mandou a outros 19
gerentes-gerais, seus subordinados: "Basta! Quem não entregar a lição de
casa não vai passar de ano... Se tivermos outro fracasso neste mês, os culpados
serão vocês, que não souberam levar seus subordinados a realizar as
metas..." A consultora conta também o caso do gerente de uma companhia
aérea que tem o hábito de subir na mesa e chamar a equipe de "cambada de
incompetentes" e o de empresas que demitem seus funcionários por telegrama
ou em reuniões coletivas.
Donos da verdade
Errar
é humano e líderes também podem cometer erros, certo? Certíssimo, mas muitos
deles erram, eles sabem disso e mesmo assim se recusam a dar o braço a torcer,
com medo de perder a autoridade sobre os subordinados. "O que eles perdem é
o respeito da equipe. As pessoas sabem quando estão sendo enganadas", diz a
consultora da KPMG. Se você quer sinceridade dos seus funcionários, deve dar o
mesmo a eles. Discurso e ação têm de ser rigorosamente iguais. Senão, pode
dizer adeus à confiança da equipe.
Nada de feedback
Deixar
para dizer tudo depois é um pecado mortal porque torna a comunicação truncada e
afeta o moral e a produção da equipe. As coisas devem ser ditas na hora - sejam
elas boas ou ruins. "Se o comentário não for feito logo depois do ocorrido,
não surte o efeito desejado", afirma a consultora. Você deve elogiar ou
chamar a atenção de seus subordinados quando os fatos ainda estão frescos na
memória e na emoção deles. Só não vale fazer comentários atravessados, que
humilhem o funcionário. Se não gostar de alguma coisa, chame-o para conversar a
sós, em tom firme, mas sem deixar a delicadeza de lado.
Supervisores e nada mais
Muitos
gestores agem como inspetores de qualidade, ou seja, só se manifestam depois
que o trabalho está pronto, quando não há mais nada a fazer. O correto é
acompanhar o processo, interferir e dar palpites enquanto as tarefas ainda
estão sendo realizadas - afinal, estamos falando de um time. "O líder deve
coordenar o trabalho e não apenas supervisioná-lo, como se estivesse à parte do
processo", diz a consultora.
Indispensáveis e
insubstituíveis
Grande
parte dos gestores não acredita que formar pessoas faça parte de suas
atribuições, imaginando que, assim, vai garantir sua cadeira de chefe.
"Eles confundem formar com adestrar", diz o consultor no livro Muito
Além da Hierarquia (Editora
Gente). E formar pessoas dá trabalho, principalmente se a equipe
foi treinada apenas para executar tarefas. O pior é que essa história de dar o
peixe em vez de ensinar a pescar acaba se propagando para todos os níveis da
hierarquia e deixa em evidência outra falha muito comum nas empresas: elas
geralmente não preparam sucessores para o alto comando. Há um ditado perfeito
para mostrar os riscos de agir assim: "Não seja insubstituível. Quem não
pode ser substituído não pode ser promovido". Se até Jack Welch, o
ex-todo-poderoso da GE, preparou um sucessor, por que você não pode fazer o
mesmo?
Motivação zero
Chefes
que só estão preocupados com a competência técnica da equipe deparam com um
problema sério: a falta de entusiasmo do grupo. Também pudera! Como você quer
envolvimento e criatividade se está sempre pedindo às pessoas que se limitem a
cumprir suas ordens? É seu papel fazer os funcionários se sentir parte
fundamental do processo. Caso contrário, prepare-se para viver cercado por um
bando de alienados. "Chefes que privatizam o sucesso e socializam os
fracassos têm um time desanimado", comenta a consultora da KPMG.
Toma lá, dá cá
A presidente
da 3Com, diz que não costuma conversar com a equipe logo depois de uma reunião
com seus próprios chefes, principalmente se a pauta do encontro foi a definição
de metas e estratégias. Ela prefere refletir um pouco antes de falar com seus
funcionários. Assim, evita passar tensão ao grupo. A presidente é um exemplo a
ser copiado! "Um bom chefe sempre se preocupa em filtrar as informações de
seus superiores", diz a consultora. Considerando que, exceto o dono da
empresa, todos têm um superior e alguém para chefiar, já pensou se você
simplesmente se limitar a repassar as broncas que recebe? Trabalhar vira um
verdadeiro inferno e, com o tempo, pode ter certeza de que sua produção e a da
equipe vão ficar comprometidas. O segredo é aprender a falar a língua dos
superiores e a dos subordinados.
Um pouco de psicologia
Alguns
psicanalistas vão buscar na infância, na relação com os pais ou com quem
assumiu esse papel, a explicação para a maneira como um profissional lida com a
autoridade - seja na posição de chefe, seja na de subordinado. No livro The Practical
Coach - Management Skills for Everyday Life (Editora Prentice Hall), Paula
Caproni cita o trabalho de William Kahn e Kathy Kram, dois pesquisadores da
Universidade de Boston, nos Estados Unidos. Eles descreveram três
comportamentos básicos que as pessoas têm em relação ao poder:
• interdependente - aparece em indivíduos que
foram criados por pais que, desde cedo, se preocupavam com suas necessidades.
Para esse profissional, a autoridade é boa - até prova em contrário. Eles
confiam em si mesmos e nos outros. Líderes assim costumam ter um ótimo
relacionamento com seus subordinados. É comum ouvir deles as seguintes frases:
"Não se preocupem, estamos juntos nessa" e "o que vocês acham
que podemos fazer para ajudarmos uns aos outros?"
• dependente -
pais que alternam períodos de carinho com outros de indiferença criam
insegurança nos filhos, que ficam sem saber quando podem ou não contar com
eles. Ao se tornar chefes, essas pessoas terão a convicção de que devem cuidar
da equipe e, com isso, provavelmente manterão seus funcionários sempre
dependentes. Caso sejam subordinados, sua marca registrada será a submissão.
São daqueles que acham que o chefe está sempre certo.
• contradependente -
esse comportamento é típico de pessoas que tiveram pais física ou psicologicamente
ausentes na infância. Essas pessoas têm uma alta dose de autoconfiança e uma
descrença total no mundo que as cerca. Para elas, o chefe é absolutamente
dispensável. "Quando estão no comando, não se comprometem com seus
subordinados e não dão a eles nenhum apoio". - para corrigir padrões
negativos de comportamento, encare a convivência entre chefe e subordinado como
a relação entre dois seres falíveis. "Quanto mais um profissional sobe na
hierarquia, mais dependente se torna dos outros", afirma. Ou seja, você
não é ninguém sem sua equipe e eles precisam do seu apoio para crescer
profissionalmente. Como diz a consultora: "É preciso ser um gestor além da
hierarquia". Então, estamos conversados?
PARA LIDAR
COM UM CHEFE DIFÍCIL
• Separe
o que é seu - Analise cuidadosamente qual ponto de seu
trabalho está sendo criticado pelo chefe. "Existem coisas que estão muito
mais relacionadas à maneira como ele lida com o poder do que com o próprio
funcionário", diz a consultora da Rhein Schirato Consultores.
• Deixe para amanhã - Se o chefe está num mau dia, fale
com ele depois.
• Dê e peça feedback o
tempo todo - Um sapo aqui, outro lá e, quando você perceber, já engoliu um
brejo inteiro. Por isso, resolva as pendências assim que elas aparecerem.
• Inclua-se na história
- Não acuse o chefe quando for conversar com ele - afinal, o problema é seu
também. O melhor é adotar um discurso do tipo "sua ansiedade está fazendo
com que eu me desconcentre. Você me faz tantas cobranças que fico sem saber por
onde começar".
• Converse no escritório -
Já que o assunto é trabalho, a conversa deve ser na empresa mesmo.
• Esfrie a cabeça -
Se tudo o que você quer é gritar e sair batendo porta contenha-se!
"Quem age dessa maneira mostra que não é profissional. E um mau chefe vai
deitar e rolar com essa situação", diz a consultora.
• Faça uma limonada -
Como é muito difícil encontrar alguém 100% incompetente, veja o que é possível
aprender com seu chefe. "Se você tem um líder fraco, pode aproveitar para
desenvolver sua autonomia", diz a consultora da KPMG. Só não entre naquela
de ficar reclamando pelos cantos, porque não há nada mais antiprofissional - e
chato - do que isso.
• Quebre o silêncio -
Isso vale principalmente para pessoas que estão sofrendo algum tipo de assédio.
Quando for conversar com o chefe, faça-o na presença de uma testemunha. Se não
resolver, converse também com o superior dele. "E, se o caso for grave,
leve o assunto para fora da empresa, ao sindicato ou a um advogado", diz a
médica do trabalho Margarida Barreto.
DÊ NOME
AOS BOIS
Se
você está saindo da empresa porque não suportava mais conviver com seu chefe,
deve deixar isso claro. Muitas empresas instituíram a entrevista demissional
justamente com tal objetivo. No Grupo Algar, por exemplo, elas acontecem desde
1987. Lá, nenhum funcionário se demite ou é demitido sem passar por uma
entrevista dessas - a menos que não queira. "Dessas conversas, colhemos
informações importantes para nos aprimorarmos na gestão de pessoas", diz
Cícero Penha, vice-presidente de talentos humanos da empresa. Segundo Penha, a
transparência faz parte da cultura da Algar e gerentes e diretores encaram as
críticas como um instrumento valioso para melhorar seu trabalho.
Agora,
se não existe esse recurso na empresa em que você está o jeito é improvisar.
Penha sugere uma conversa com o chefe. "Com a maior calma, exponha seus
motivos e explique o que aconteceu", diz. Segundo ele, é conveniente ter
uma conversa idêntica com o responsável pelo departamento de pessoal. Vale
também escrever uma carta em duas vias - uma para o chefe e outra para o RH.
"A pessoa só não deve sair calada porque falar é o único jeito de mudar
essa situação", diz Penha. Melhor ainda se, além de críticas, o funcionário
fizer sugestões. Aí, com certeza, mesmo estando de saída, vai ganhar vários
pontos no currículo. "Profissionais que agem assim mostram que tem ética e
ainda deixam as portas abertas."
PECADOS
CAPITAIS
Para
chegarmos até este o resultado foram analisados quase 28 mil questionários.
Estas foram às queixas mais frequentes dos funcionários ao avaliar a atuação de
seus chefes:
• Não têm um critério justo na hora de promover seus subordinados.
•
Nunca reconhecem quando alguém faz um bom trabalho ou um esforço extra.
•
Favorecem alguns funcionários.
•
Fazem politicagem.
•
São centralizadores e não envolvem as pessoas em decisões que afetam seu
trabalho.
•
Não dão autonomia ao grupo.
•
Não sabem distribuir adequadamente as tarefas.
Fonte e Sítios Consultados
www.istoé.com.br
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