Especialistas em negociação dizem que as chefias
deveriam transformar as avaliações de desempenho em oportunidades de
crescimento e não em fontes de tensão. Isso é o que defende o professor de
direito da Universidade de Harvard, Douglas
Stone, ele é um dos autores do recém-lançado Thanks for the Feedback: the Science and Art of Receiving Feedback Well ou (Obrigado pelo Feedback: a Ciência e a Arte de Receber Bem um Feedback), está publicação está prevista para chegar aqui ao Brasil ainda neste
ano pela Portfolio-Penguin.
O professor Douglas Stone é um especialista
em negociação, ele já atuou em empresas como a montadora Honda e gigantes de
tecnologia, como HP e IBM, sempre ajudando a gerenciar situações de conflito.
Stone estará na cidade de São Paulo agora no início de maio para um evento da
HSM. Stone diz que: “As companhias
estão começando a valorizar as pessoas intelectualmente humildes”
- Vamos acompanhar a entrevista do Professor Stone
para a Revista exame:
EXAME - Por que as avaliações de
desempenho costumam ser uma fonte de frustração?
Professor Stone - O problema não está em quem faz as
avaliações. A grande questão é a falta de preparo de quem recebe o feedback.
Todos sabem que precisamos aprender e melhorar. Ao mesmo tempo, temos a
necessidade de nos sentir amados. O feedback é uma ótima ferramenta para
crescer, mas também mostra a forma como somos vistos pelos outros.
EXAME - Qual é o erro mais comum das
empresas?
Professor Stone - Hoje existe muito investimento em
sistemas de avaliação e muito esforço para ensinar os líderes a conversar com
suas equipes. Mas a maioria se esquece de quem vai receber a mensagem. É
importante desmistificar esse processo. Todos devem aprender a ouvir. Por isso,
as empresas deveriam ensinar também os seus líderes a receber feedback.
EXAME - Por que é tão importante que o
líder saiba ouvir?
Professor Stone - As transformações na liderança são
a arma mais poderosa em qualquer processo de mudança nas empresas. Os líderes
determinam o caminho a ser seguido. O que importa é o que eles fazem e não o
que o pessoal de recursos humanos diz.
EXAME - Um ajuste na maneira de como se
dá o feedback pode mesmo mudar toda
uma empresa?
Professor Stone - Sim. Os funcionários costumam prestar
muita atenção em seus chefes. Se eles passarem a ouvir mais nas sessões de feedback, a tendência será que todos
sigam o exemplo. Isso sem contar que, ao ajustar sua atuação, os líderes se
transformam em profissionais melhores.
EXAME - Quanto as empresas perdem por
não saber dar feedback a seus
funcionários?
Professor Stone - As empresas sofrem muito com a baixa
produtividade e com o aumento da rotatividade da mão de obra. É preferível ter
uma relação com o chefe baseada na sinceridade ou ter um superior que não
escuta? Uma pesquisa recente nos Estados Unidos mostrou que 63% dos
trabalhadores acham que a última conversa que tiveram sobre desempenho foi
imprecisa ou injusta.
EXAME - Mas isso não é próprio da natureza
humana? Não buscamos sempre mais reconhecimento?
Professor Stone - Sim. Mas, à medida que a indústria
perde espaço e as economias ficam mais dependentes do conhecimento, torna-se
crucial aprender a dar retorno. Algumas companhias começam a valorizar o
que está sendo chamado de “humildade intelectual”, ou seja, a
capacidade de aprender com os próprios erros e de dar espaço aos colegas.
EXAME - Quais empresas estão à frente
nessa área?
Professor Stone - O Google é um bom exemplo. A
empresa sabe o tamanho do desafio, debate isso internamente, faz um grande
esforço para contratar as pessoas certas e depois para treiná-las. Nas
companhias que dependem de inovação para crescer, essa mudança é uma questão de
sobrevivência. Seus times realmente precisam aprender com os sucessos e os
fracassos.
Fonte e Sítios Consultados
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