Saiba quais são
as estratégias utilizadas para transformar um grupo em uma equipe de sucesso.
O QUE É EQUIPE?
A maioria dos especialistas indica nos livros recentes de administração
e gerência, que o futuro pertence a organizações baseadas em equipes. Grupos
existem em todas as organizações, equipes são raras ainda, embora ostentem essa
denominação com frequência. Como distinguir entre grupos e equipes? A diferença
está na gradação de atributos ou em características diversificadas? Um grupo
chegará a ser uma equipe de forma natural ou precisará de recursos específicos
para provocar essa metamorfose? Não é fácil estabelecer parâmetros precisos,
pois a equipe é um grupo com funcionamento qualificado.
Quando um grupo pode ser considerado uma equipe?
Pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus objetivos e está
engajado em alcançá-los, de forma compartilhada. A comunicação entre os membros
é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas. A confiança é grande,
assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam
alcançar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propósito e
direção. Respeito, mente aberta e cooperação são elevados. O grupo investe constantemente
em seu próprio crescimento.
O grupo que se desenvolve como equipe necessariamente incorpora à sua
dinâmica as habilidades de diagnose e de resolução de problemas. Esse novo modo
de funcionar torna-se tão natural que deixa de ser uma ferramenta disponível
para utilização somente em circunstâncias específicas. Ë a característica da equipe
em todas as ocasiões, em todos os processos grupais que passa a prevalecer.
Os níveis de tarefa e sócio-emocional tendem à harmonização de procedimentos.
CONFLITO INTERPESSOAL NO GRUPO
“Os membros do grupo agem em harmonia; sorrisos e expressões de afeto
positivo são abundantes, há concordância em relação a objetivos e procedimentos,
o entendimento entre as pessoas é absoluto, a comunicação flui livremente,
respeito e confiança mútuos são elevados, consideração e carinho pelos outros
são constantes”.
Quem conhece um grupo assim? Certamente, não habita o planeta Terra!
Em nosso contexto, os conflitos são inerentes à vida em grupo. A
escassez de recursos para satisfazer todas as necessidades e desejos
individuais, principalmente de poder e afetividade, gera conflitos
intermináveis entre os membros do grupo.
A trajetória do grupo pode ser entendida como uma contínua sucessão de
conflitos, pois nenhum grupo está livre deles. As mudanças no grupo, seu
crescimento e desenvolvimento resultam do modo como os conflitos são
enfrentados e resolvidos. Cada resolução quer satisfatória ou insatisfatória,
caracteriza nova etapa na história do grupo.
Nota-se, contudo, uma tendência a atribuir conotação negativa ao
conflito, relacionando-o a combate, briga, violência, guerra e/ou destruição.
O conflito, em si, não é danoso nem patológico. É uma constantes da
dinâmica interpessoal, reveladora do nível energético do sistema. Suas consequências
poderão ser positivas ou negativas, construtivas ou destrutivas, em decorrência
do grau de aprofundamento e intensidade, da duração, do contexto, da oportunidade
(timing) e do modo como ele é enfrentado e administrado.
O conflito possui numerosas funções positivas. Rompe o equilíbrio da
rotina, mobiliza energia latente do sistema, desafia acomodação de ideias e
posições, desvenda problemas escondidos, aguça a percepção e o raciocínio,
excita a imaginação, estimula a criatividade para soluções originais.
A concordância permanente em grupo pode ser muito agradável, mas é fator
de estagnação do sistema (morfoestase), enquanto o desequilíbrio da
controvérsia pode provocar crises que possibilitam mudanças significativas para
o desenvolvimento pessoal, grupal e social (morfogênese).
Beleza, sabedoria e atualidade ainda
emanam dos pensamentos de Heráclito (século VI a.C.), a respeito:
A harmonia invisível é mais forte que
visível
A oposição traz concórdia - da luta
dos contrários nasce a mais bela harmonia.
É na mudança que as coisas encontram
repouso.
Há muitas maneiras de lidar com os inevitáveis conflitos, desde a
simples negação até a resolução adequada. O primeiro passo consiste em admitir
que existe um conflito e que é preciso enfrentá-lo. O reconhecimento da
existência do conflito predispõe as pessoas a agir, ao invés de imitar a
estratégia de negação, semelhante ao comportamento do avestruz que esconde a
cabeça na areia para não ver - e enfrentar - a difícil ou desagradável
realidade. As modalidades de lidar com os conflitos compreendem dois conjuntos
de táticas: as de luta/fuga e as de diálogo.
TÁTICAS DE LUTA/FUGA
São as mais utilizadas, ainda que ineficazes. Como tática de luta, temos
a competição, enquanto as de fuga abrangem a repressão e a evasão.
A tática de competição implica reconhecer o conflito e engajar-se
na luta aberta contra o adversário.
No campo dos desportos, por exemplo, a competição é a conduta
institucionalizada primordial praticada pelos participantes. Cada um quer
vencer o(s) outro(s) e usa todos os recursos disponíveis, de forma ética.
No mundo dos negócios, também, a competição é plenamente aceita como
mecanismo de melhoria de qualidade, crescimento e desenvolvimento das empresas
e do país. A competição entre as empresas é saudável e estimulada, bem como a
competição intergrupal dentro de cada uma delas.
Assim, a competição declarada e honesta tem, em geral, componentes
sadios.
No âmbito do pequeno grupo, no entanto, fica mais difícil admitir a
validade da competição interpessoal para a obtenção de sucessos individuais ou
a resolução de conflitos. A adoção da prática de luta aberta contra o
adversário pode deixar sequelas incontornáveis entre as pessoas envolvidas, com
consequências negativas, e dificilmente sanáveis, no seu desempenho
profissional. O relacionamento pode se deteriorar a ponto de comprometer todo o
desenvolvimento do trabalho de equipe.
A tática de repressão traduz-se no uso da força para
aniquilar o conflito. O que se consegue, na verdade, é a eliminação dos
sintomas, não do conflito. A figura de autoridade determina que os litigantes
cessem a disputa e proíbe manifestações a respeito, sob pena de aplicar
punições caso insistam em prosseguir na querela. Diante da ameaça de penalidade
imposta pelo detentor do poder, as partes em discórdia reprimem suas emoções,
abstêm-se de discutir e controlam expressões comportamentais.
O conflito parece ter sido extinto, Entretanto, apenas sua
exteriorização foi cerceada: as causas, a motivação profunda, ideias, opiniões,
atitudes e sentimentos antagônicos continuam presentes e, possivelmente,
crescentes.
Um conflito reprimido pela força não desaparece, recolhe-se ao estado
latente: assim que houver uma brecha no “policiamento”, voltará a manifestar-se
talvez de forma ainda mais violenta.
Para manter-se reprimido, o conflito
drena muita energia que poderia ser canalizada para fins produtivos. Há um
grande desgaste emocional nas pessoas envolvidas, que carregam, a situação
truncada como um peso invisível na sua dinâmica emocional. E como essas
situações se multiplicam ao longo do tempo, as pessoas carregam mais e mais
pesos e conflitos oprimidos por ação da violência institucionalizada do poder
legítimo.
Esse acumulo de pendências emocionais tende a ampliar o nível de
estresse que todos nós sofremos na vida em grupo, em sociedade.
No outro extremo, a tática de evasão abranda as emoções sem, contudo,
enfrentar o conflito. “Quando um não quer, dois não brigam” sugere o controle
unilateral da situação pelo afastamento voluntário de um dos contendores. Sair
da situação conflitiva, evitar interação e convívio, a comunicação com o outro,
são exemplos de manobras de escape ao enfrentamento real da discórdia. Assuntos
polêmicos, tais como religião, política, futebol, são estrategicamente evitados
em reuniões sociais para não surgirem desavenças acaloradas e eventuais consequências
graves. A fuga ameniza a situação, mas não resolve o problema. É um
procedimento contemporização e de resguardo do relacionamento. É como ir ao
cinema para sair temporariamente da realidade imediata e escapar dos problemas
reais.
Quanto tempo se pode fugir da
realidade? E a que custo? Algumas pessoas conseguem usar mecanismos hábeis que
as mantêm afastadas dos conflitos; outras sucumbem à somatização, devido a um
estado prolongado de estresse.
Em longo prazo, a tática de evasão mostra-se ineficiente; não se pode
escapar da realidade da vida o tempo todo. Corre-se o risco de ampliar e
cronificar a fuga psicológica da realidade através de mecanismo neuróticos e
eventualmente psicóticos.
No âmbito do pequeno grupo ou equipe, as táticas de luta/fuga são muito
usadas, mas não promovem melhoria de relacionamento nem resultados
satisfatórios na resolução de conflitos (oposição, contraposição de posições,
opiniões, valores, ideias).
A competição acirra os ânimos e pode lesar as relações interpessoais
futuras, na difícil conciliação entre vencedores e vencidos. A supressão remove
temporariamente sintomas, sem alcançar e trabalhar os conteúdos do conflito. A
evasão posterga a necessidade de lidar de imediato com o conflito.
TÁTICAS DE DIÁLOGO
Um grupo que se desenvolve para funcionar como equipe aprende a utilizar
outras modalidades de administração de conflitos chamadas táticas de diálogo.
Estas incluem apaziguamento, negociação, confrontação e resolução problemas.
A tática de apaziguamento pressupõe a ajuda de outrem na
administração do conflito interpessoal. Distingue-se de inconsequentes
conselhos bem-intencionados, tipo: “Vamos deixar de lado essas diferenças...”
”Não vale a pena insistir nessa...” ”Esqueçam isto, vocês sempre foram tão
amigos...” ”O auxílio hábil e construtivo de terceiros abre espaço para o diálogo,
destinado inicialmente a aparar arestas e dar a oportunidade do desabafo de
cada um dos contendores, muito além da acomodação superficial sob pressão do
grupo.
Após a catarse e alívio da tensão emocional, os disputantes podem
recuperar o senso de proporção das coisas, dos eventos, das ações. Através do
diálogo, com o apoio de terceiros, eles podem optar por uma trégua ou retirada
estratégica, um tempo para repensar a situação com mais clareza e tranquilidade.
Não se procura uma solução imediata, nem repressão do conflito, nem fuga do
mesmo. O conflito existe, está reconhecido e será administrado assim que
possível. Enquanto isto, os adversários estão aquietados, em condições de rever
o quadro do acontecido, analisando sentimentos e ações com vistas a um futuro
próximo.
O apaziguamento propicia o encaminhamento da situação de conflito para
uma negociação entre as s partes envolvidas.
A tática de negociação não pode efetuar-se em contexto de emoções
fortes. Negociações produtivas não acontecem durante uma rixa, ou logo após a
mesma.
É preciso recuperar razoável equilíbrio emocional para encetar o diálogo
destinado a explorar condições, obstáculos e alternativas de solução do
conflito.
Quando duas pessoas em conflito adotam a tática de negociação algumas
condições devem ser observadas. A primeira refere-se à existência de mútua
motivação positiva; se uma das partes não deseja tanto quanto a outra resolver
o conflito, há evidente risco da negociação não lograr êxito.
A comunicação aberta e autêntica é outra condição importante. Se as
partes usam subterfúgios, palavras ambíguas, mensagens duplas, a negociação
fica prejudicada e não se completa. Expectativas e demandas têm que ser
claramente expressas, bem como a discussão das respostas quanto à aceitação
parcial ou total das propostas. Há uma exploração ampla de ideias e sentimentos
ligados ao conflito, distinguindo-se elementos de percepção, preconceitos e
lacunas/omissões quanto aos “fatos” presenciados e vividos por ambos.
Na negociação, as partes em conflito esforçam-se em definir o objetivo
específico: solução total ou controle do conflito. Uma parcela do processo é
dedicada à clarificação da posição de cada participante, para que possa haver
compreensão dos pontos de vista e das condutas do outro. É a chamada fase de
diferenciação do diálogo, em que as diferenças de motivação, percepção,
preconceitos, ideias e sentimentos são expressas.
Quando cada um já conhece a versão e os “fatos” do outro é que se pode
iniciar a apresentação de propostas de reformulação da situação, através da
discussão das alternativas convenientes e aceitáveis para ambos.
O processo de negociação leva à compreensão compartilhada da situação e
das alternativas de ação que constituem os termos do contrato psicológico para
convivência futura no grupo.
A utilização da tática de confrontação exige maior habilidade
interpessoal de negociação entre as partes em conflito e de quem eventualmente
participar como mediador. Este é alguém que goza da confiança de ambas as
partes e funciona como elemento neutro, que se propõe a acompanhar, escutar,
apoiar os esforços dos membros em desacordo, sem interferir no mérito da
contenda. É um processo moroso e difícil. Quando bem preparado e conduzido,
transforma a desavença em um problema que precisa ser resolvido por meio de
trabalho colaborativo entre as partes envolvidas.
Integram o conjunto de condições que facilitam a dinâmica da
confrontação, entre outras: mútua motivação positiva; equilíbrio relativo de
poderes entre as partes, sincronização dos esforços, atmosfera propícia à autoexposição
durante o diálogo; meios apropriados de comunicação; nível adequado de tensão.
A motivação positiva de ambas as partes é o principal fator isolado para
lidar com e resolver o conflito. Se não houver interesse autêntico dos dois
lados envolvidos e compreensão da validade do processo de confrontação, esta
pode degenerar em agressividade incontrolável e de desfecho imprevisível.
A questão do poder é bem delicada. Se o gerente e um subordinado em
conflito participam de uma confrontação, as dificuldades crescem em razão
geométrica. Não há como apagar a relação assimétrica de poder e fazer de conta
que os dois participantes gozam de poder equalizado. A não que ambos tenham
desenvolvido considerável competência interpessoal, é preferível recorrer à
tática de negociação nesses casos.
Definir os objetivos de confrontação serve de bússola para o rumo das
discussões. O propósito principal é a solução total ou o controle do conflito?
A tática de resolução de problemas inicia-se com o diálogo, a ser
realizado em duas etapas: diferenciação e integração. A diferenciação
compreende a exploração detida e aprofundada de percepções e sentimentos de
ambas as partes. Exerce função catártica, de alívio de tensão acumulada e de
“aquecimento” para a comunicação genuína. É a etapa mais demorada e decisiva na
administração do conflito. Se for limitada e apressada com o intuito de chegar
logo a uma solução, esta pode não ser válida nem adequada - uma vez que não se
concedeu tempo suficiente para conhecer e apreciar as percepções, preconceitos,
idiossincrasias, pontos de vista, desejos, sentimentos de cada um.
Com tempo apropriado e tensão diminuída, podem-se distinguir ideias de
sentimentos, verificar e corrigir distorções da avaliação preconcebida, em
função da seletividade perceptiva individual. Pode-se também exercitar a
empatia que facilita a compreensão do mapa cognitivo e emocional do outro.
Chega-se então, ao diagnóstico do problema essencial e dos problemas
sintomáticos, à conscientização da necessidade de esforços conjuntos para
resolver os problemas comuns.
Se a fase de diferenciação é bem conduzida, a fase de integração leva à
reformulação dos problemas existentes como tarefa participativa, ao
estabelecimento de prioridades e à elaboração de alternativas para resolvê-los.
Concomitantemente, o processo encaminha os participantes a uma
reformulação de posicionamento pessoal Cada um conscientiza-se de sua atuação
pregressa e sua contribuição no surgimento, evolução e até agravamento da
situação conflitiva. Este insight sobre a responsabilidade pessoal de
cada um no conflito é extremamente perturbador, desagradável e de difícil
aceitação.
Por mais sofrido que seja, esse insight da corresponsabilidade na
geração e manutenção do conflito é absolutamente fundamental ao êxito do
processo de confrontação e resolução de dificuldades interpessoais no grupo.
A partir da reformulação dos problemas e das posições pessoais, as
alternativas de ação são discutidas em clima de resolução de problemas,
trazendo assunção de responsabilidades, negociação de papéis e contrato
psicológico de interação no grupo.
Quando se elaboram alternativas de ação verifica-se que, na prática, as
soluções dependem de fatores mais ligados ao eu - a própria pessoa -, ao
outro ou ao próprio ambiente ou contexto.
Seria ingênuo supor que todos os conflitos interpessoais possam ser
resolvidos a contento. Alguns admitem solução total quando ainda estão nas
fases iniciais, pouco intensos e sem ramificações perversas. Quando se
prolongam por muito tempo, a carga emocional intensifica-se, a percepção e a
memória ficam deturpadas e condicionam a interpretação distorcida de episódios
correlatos em ciclos recorrentes de deterioração da relação interpessoal. Nesse
caso, as possibilidades de solução total são remotas. Por vezes, alcançam-se
soluções parciais positivas, que trazem esperanças de resolução mais abrangente
a médio prazo.
Alguns conflitos não podem mesmo ser resolvidos na situação presente,
pois envolvem outras variáveis que transcendem possibilidades e recursos das
partes conflitantes. São circunstâncias irremovíveis no momento. Que fazer?
As táticas de diálogo, atentando para a de resolução de problemas,
permitem descobrir alternativas de controle do conflito. Uma vez conscientizada
a situação real de impotência, uma decisão prática prevalece: manter o
conflito., bem delineado e compreendido, sob controle de ambas as partes, Isto
é preferível a insistir em esforços estéreis e desgaste emocional inócuo para
vencer algo que está além das forças de ambos.
ESTÁGIOS DE DESEMPENHO DE GRUPO
Katzenbach e Smith (1993) propõem a Curva de Desempenho de Equipe, que
permite classificar os grupos de acordo com seu modo de funcionamento em uma
das cinco posições:
a)
Pseudo-equipe: Este tipo de grupo pode definir um trabalho a fazer, mas não se preocupa
com o desempenho coletivo, nem tenta consegui-lo. As interações dos membros
inibem o desempenho individual, sem produzir nenhum ganho coletivo apreciável.
b)
Grupo de trabalho: Os membros desse grupo não veem nenhuma razão para se transformarem
numa equipe. Podem partilhar informações entre si, porém responsabilidades,
objetivos e produtos pertencem a cada indivíduo. Um grupo de trabalho pode ser
eficiente e efetivo, todavia não costuma produzir desempenho coletivo ou “de
equipe”.
c)
Equipe potencial: Este grupo quer verdadeiramente produzir um trabalho conjunto.
Contudo, os membros precisam de esclarecimento e orientação sobre sua
finalidade, objetivos, produtos e/ou abordagem da tarefa. Devem, ainda, assumir
um compromisso efetivo em relação ao resultado grupal.
d)
Equipe real: De todas as possíveis transições de grupo, a mudança de equipe
potencial para real é a que traz o maior incremento ao desempenho. Uma equipe
real compõe-se de pessoas com habilidades complementares e comprometidas umas
comas outras através de missão comum, objetivos comuns e abordagem de trabalho
bem definida. Além disso, os membros aprenderam a confiar uns nos outros e
assumem plena responsabilidade por seu desempenho.
e)
Equipe de elevado desempenho: Este grupo atende a todos os requisitos de uma equipe real e mais
ainda: os seus membros estão profundamente comprometidos com o crescimento
pessoal de cada um e o sucesso deles mesmos e dos outros. Esse tipo de equipe
significativamente supera o desempenho de outras equipes e consegue resultados
muito além das expectativas. Serve também como excelente modelo e benchmark para
equipes potenciais e reais. Entretanto é raro alcançar-se esse estágio
superior.
A Curva de Desempenho de Equipe sugere uma sequência evolutiva de
funcionamento dos grupos na organização. Esse desenvolvimento, todavia, não
acontece espontaneamente. Faz-se mister algum tipo de intervenção técnica para
provocar mudanças no ‘modus operandi’ dos grupos.
Um grupo de trabalho pode funcionar assim indefinidamente sem passar a
equipe potencial ou real. Muitas vezes ocorre apenas uma pomposa mudança de
título ou rótulo nos organogramas, sem consequências concretas na forma de
agir, bem como nos planos, esforços e resultados de modernização da empresa.
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE
Desenvolvimento de Equipe (DE) é um programa educacional dirigido a
grupos de pessoas interdependentes que precisam unir esforços nos procedimentos
de trabalho e na resolução de problemas. DE é uma intervenção psicossocial no
sistema humano da organização. Compreende aplicação, inovação e aperfeiçoamento
de conhecimentos e técnicas de dinâmica de grupo, educação de laboratório e
desenvolvimento interpessoal no contexto da organização. Utiliza conceitos e
práticas diversas para promover a análise da eficiência e dos estilos de
funcionamento do grupo pelo próprio grupo. É também uma prática de diagnóstico
organizacional e de estabelecimento de metas.
O objetivo de DE é incrementar a efetividade de um grupo que precisa
trabalhar colaborativamente para alcançar resultados. Desenvolver uma equipe é
ajudar o grupo a aprender e a institucionalizar um processo constante de autoexame
e avaliação das condições que dificultam seu funcionamento efetivo, além de
desenvolver habilidades para lidar eficazmente com esses problemas.
O processo de DE pressupõe mudanças significativas pessoais e
interpessoais de conhecimentos, sentimentos, atitudes, valores, motivação,
postura, comportamento. É uma atividade de educação permanente e não de tempo
limitado. Um só evento não caracteriza um processo de DE nem produz os
resultados desejados, independente da denominação que receba.
Uma atividade isolada ou esporádica
como, por exemplo, uma palestra ou seminário de DE, está longe de constituir um
verdadeiro DE, exatamente como campanhas limitadas não se confundem com
programas de amplo escopo e abrangência temporal.
A metodologia de DE baseia-se no modelo social pesquisa-ação. O desenho
(design) de um programa de DE é inevitavelmente sob medida, elaborado de
forma artesanal, uma vez que despende das necessidades, dos objetivos e das
características do grupo e da organização em determinado momento de sua
história (espaço-tempo-contexto).
Trabalho de equipe não é panaceia nem modismo, nem se aplica bem a todas
as situações, indistintamente.
Pesquisas têm mostrado que equipes superam o desempenho de indivíduos
agindo sozinhos ou em pequenos grupos. As equipes absorvem e aplicam
conhecimentos, experiências de vida e insights de seus membros para pode
responder agilmente a novos desafios.
Executivos de visão respondem à intensa competição mundial e ao desejo
dos empregados de pensar, planejar, decidir e agir autonomamente, através da
substituição de sistemas hierarquizados tradicionais por equipes de trabalho.
A mudança para um sistema de equipe não constitui um movimento de
transformação radical: os empregados sempre tiveram contato entre si,
entretanto o sistema de equipes permite coordenar e aproveitar melhor suas
interações. As empresas baseadas em equipes evitam condições opressivas de
trabalho e as substituem por processos e políticas que estimulam as pessoas a
trabalharem efetivamente para objetivos comuns.
Em programas de DE é preciso cuidado e discernimento para identificar e
evitar possíveis armadilhas; é preciso visar equipes mais efetivas em sua
organização sui generis; é preciso compreender as questões e processos
envolvidos na conversão a equipes que constituam a base de todo o funcionamento
organizacional.
Desenvolvimento de Equipe não se faz exclusivamente para grupos já
existentes que precisam e querem aperfeiçoar seu funcionamento e produtividade.
Presta-se também a outras situações de trabalho em grupo, tais como: novo
grupo/unidade, comitê ou grupo tarefa ad hoc; reorganização de grupo
para atender demandas emergentes; revitalização, dinamização e energização de
um grupo apática ou complacente; pacificação de um grupo conflituoso.
A metodologia de DE pode ainda ser utilizada para trabalhar conflitos
intergrupais, muito frequentes em qualquer organização. O desafio constante é
desenvolver um processo de integração entre as diversas unidades de trabalho,
preservando, porém suas diferenças funcionais e potencializando seus esforços,
energia e competência para a produtividade global da empresa.
Ao implementar DE, observa-se, por exemplo, que os membros devem cumprir
quinhões de tarefa aproximadamente equivalentes. Se a divisão de trabalho é
desigual, os que trabalham mais tendem a protestar de alguma forma, aberta ou
indiretamente. Objetivos gerais podem ser fixados para uma equipe, entretanto,
as decisões sobre papéis, divisão de tarefas e abordagem de trabalho devem ser
responsabilidade dos membros.
A liderança de equipe é melhor exercida por pessoas que acreditam que
precisa dos outros para o êxito da missão comum e que contribuem integralmente
com a sua parte no trabalho do grupo. Uma pessoa autossuficiente, por mais
competente que seja para a realização dos objetivos, dificilmente exercerá
liderança autêntica na equipe.
As melhores equipes não estão livres de dificuldades e problemas; todas
enfrentam, ocasionalmente, obstáculos desencorajadores. Contudo, uma equipe
madura, hábil, motivada encontrará maneira de enfrentar e superar os maiores
desafios.
Eventualmente, a equipe pode ficar emperrada por algum problema. Se o
líder ou algum membro encorajarem o grupo para um pequeno avanço fácil, que
desmanche a sensação de impotência, essa minivitória restaurará o espírito de
sucesso e autoconfiança. “Sucess breeds sucess”, afirma um pertinente
provérbio inglês.
GRAUS DE AUTONOMIA
A autonomia de uma equipe pode ser definida ao longo de um contínuo que
vai desde prover simples sugestões até trabalhar como unidade autogerenciada.
As equipes de sugestões são geralmente temporárias e trabalham sobre um
problema específico; têm pouca autoridade para tomar ou implementar decisões,
pois a hierarquia tradicional ainda vigora. Podem, todavia, ser úteis para
produzir ideias de interesse para direção sobre questões como cortar custos ou
aumentar a produtividade.
Equipes de resolução de problemas identificam e pesquisam problemas para
elaborar soluções factíveis. Muitas dessas equipes compõem-se de um supervisor
ou coordenador e cinco a oito empregados. São também conhecidas como
“força-tarefa” e “círculo de qualidade”.
As equipes semi autônomas, embora ainda respondendo a um supervisor, já
planejam, organizam e controlam seu trabalho diário. As equipes autogerenciadas
dirigem seu próprio trabalho. Geralmente, fixam objetivos sincronizados com os
objetivos organizacionais; planejam como atingir esses objetivos, definem e
resolvem problemas em sua área; tomam decisões operacionais diárias dentro dos
limites de sua autoridade; esquematizam o trabalho, contratam membros para a
equipe.
A progressão para maior autonomia geralmente exige alguns anos de
esforços persistentes, reforço motivacional e confiança na continuidade.
Todavia, traz compensações significativas. A melhoria não se restringe apenas à
produtividade aumentada; enseja, principalmente, mudanças positivas de atitudes
dos empregados para com a gerência, a empresa e o trabalho.
Quando a equipe se desenvolve mas não alcança autonomia compatível com
sua competência, provavelmente surgirão problemas, como diminuição de
efetividade e de criatividade, levando ao desapontamento dos membros - que
acabam desistindo de resolver os problemas emergentes.
RESISTÊNCIAS
É relativamente fácil acreditar no trabalho em equipe; bem como
compreendê-lo e adotá-lo, quando o grupo ou unidade está deficitário,
enfrentando sérios reveses ou ainda crescente competição.
Contudo, o que acontece quando a unidade opera razoavelmente bem? Os
gerentes que preferem “o modo como sempre fizemos” usualmente resistem a
propostas de mudança para trabalho em equipe, porque percebem como ameaça a
grande transição na mentalidade e conduta exigida por esse tipo de trabalho.
A resistência à mudança de procedimentos e de enfoque precisa ser
trabalhada desde o começo. Faz parte inevitável de qualquer processo de mudança
psicossocial, tem de ser reconhecida e não pode ser tratada como algo culposo,
espúrio e malévolo.
Na maioria das situações, a resistência significa uma reação sadia ao
desequilíbrio, à ruptura homeostática, pode ser também um sintoma expressivo do
que está acontecendo com as pessoas naquele contexto. É uma variável importante
para o planejamento e a implementação do programa. Não deve ser menosprezada e
nem atacada diretamente pela força da autoridade formal, como se bastasse apor
aquele ingênuo refrão “Revogam-se as disposições em contrário”, para que tudo
funcione a contento.
A imposição de mudanças pela força do poder legítimo na organização
costuma surtir efeito a curto prazo. A empresa pode decidir e determinar que um
ou alguns grupos se transformem em equipes. Ordens superiores têm de ser
cumpridas sem contestação. E assim se faz - porquanto a sabedoria popular
afirma, de longa data, que “manda quem pode e obedece quem tem juízo”...
É paradoxal que um processo eminentemente participativo como DE tenha
início numa decisão unilateral da cúpula da empresa. Ainda que motivada por
razões sólidas, essa forma autoritária irá gerar provavelmente muito mais
resistência (e até sabotagem) que a implantação participativa hábil. Numa
analogia grosseira, seria o mesmo que implantar à força um sistema democrático,
sem consultar as pessoas envolvidas na situação.
Se a participação genuína não é praticada desde o começo, os alicerces
do processo de DE tornam-se demasiado frágeis para sustentar os desdobramentos
posteriores e enfrentar os desafios sem recorrer a formas indesejáveis de
reação em face dos obstáculos e vicissitudes que emergem. Em alguns casos, os
grupos podem recorrer a certa modalidades de comportamento regressivo que
trazem alívio e conforto psicológico em situações frustrantes. É normal que
haja altos e baixos, oscilações de avanços e retrocessos, estagnações e saltos
num processo psicossocial de longa duração.
Não se pode esperar uma sequência linear de progresso em direção aos
objetivos fixados. O que se precisa pesquisar é a forma de iniciar o programa,
as suas bases, para saber se os componentes de regressão resultam de erros de
implantação ou são apenas reações superficiais aos percalços do processo.
Katzenbach e Smith relatam uma interessante historieta sobre um barco à
deriva no mar.
Após um violento temporal que
danificou o mastro principal, a bússola e o leme, os tripulantes foram caindo
em desânimo e desespero. Não viam terra há vários dias e a comida estava
começando a escassear.
Então um marinheiro sugeriu que desviassem seu foco de atenção: ao invés
de procurar chegar à terra, focalizassem um objetivo mais realístico e imediato,
consertar o barco. Logo, alguém se lembrou de um velho truque para consertar
bússolas quebradas; alguns tripulantes começaram a trabalhar no leme e vários
outros lidaram com o mastro principal.
Embora estas pequenas melhorias não levassem o barco para mais perto da
terra, elas contribuíram para adequar todos a suas funções no mar. Enfim,
conseguiram fazer o barco funcionar precariamente em direção à costa e,
naturalmente, a história teve um final feliz.
Os meios tradicionais de ajudar uma equipe a sair de grandes impasses -
substituir participantes, procurar um novo líder, obter recursos facilitadores
externos - eram inacessíveis à tripulação, da história. Os membros acabaram
resolvendo seus problemas ao concentrar-se nos elementos básicos de desempenho
grupal: propósito da equipe, abordagem de tarefa e metas específicas.
Nem tudo são flores no caminho da equipe. Obstáculos e dificuldades
fazem parte da vida de pessoas e grupos. Seu impacto e consequências, porém
dependerão da pronta capacidade da equipe para mobilizar seus recursos internos
e sua motivação de vencer barreiras. Uma verdadeira equipe, com alto senso de
responsabilidade compartilhada, comunicação aberta, motivação para luta e
habilidades múltiplas tem mais energia e condições de superar obstáculos à sua
existência, desempenho efetivo e crescimento.
Uma pseudo-equipe, ou equipe potencial incipiente, sofre mais com as
pressões oriundas do fraco suporte da gerência superior, da falta de habilidades
necessárias, da desconfiança dos companheiros. A frustração é grande, com perda
de energia, autoconceito negativo, sentimentos de desamparo, desencorajamento,
desagregação. Isto representa alto custo psicológico e organizacional pela
oportunidade perdia de vencer obstáculos e, o que é pior, pelo abalo na
credibilidade da abordagem de equipe.
A orientação produtiva de equipe relaciona os obstáculos aos objetivos
globais de desempenho. O desempenho em si é o fator mais energizante quando há
possibilidades de êxito. Para criar a atmosfera de sucesso, a equipe pode
escolher algum objetivo alcançável, e atingi-lo, marcando pequena vitória.
Essas pequenas vitórias constituem reforço motivacional de primeira ordem para
enfrentar os estorvos que venham a surgir.
A equipe pode recorrer também a facilitadores externos que trazem novas
ideias e abordagens para resolução de problemas em grupo, para bloqueios de
comunicação, para desenvolvimento de habilidades de equipe até para rever e
reformular a missão do grupo. Muitas vezes, entrevistas com clientes e casos
acontecidos na empresa são fontes de novas perspectivas para lidar com
empecilhos concretos. Outras vezes, a inclusão ou exclusão de membros ou o
rodízio periódico podem trazer novos insumos e energia ao grupo.
Fonte
e Sítios Consultados
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