Fluxo de Caixa

            O fluxo de caixa é uma ferramenta indispensável, tanto na vida particular como nos negócios – afinal, sem ele é impossível ter uma gestão empresarial eficiente e com possibilidades de torna-la mais lucrativa. Os empreendedores sabem que pagar os compromissos financeiros e ter lucro está intimamente relacionado com a qualidade das decisões que foram tomadas - apesar de não parecer, o fluxo de caixa é uma das principais ferramentas responsáveis por disponibilizar os dados necessários para as tomadas de decisões conscientes. Quanto maior for à fidelidade dos dados inseridos neste controle do fluxo de caixa, melhor há de ser a qualidade das decisões tomadas, melhor serão os 'insights' para a administração financeira e a criação de estratégias de contingência ou crescimentos.

Conhecendo o que faz o Fluxo de Caixa

            O Fluxo de Caixa possibilita a visualização de quanto à empresa terá de dinheiro sobrando ou faltando na conta corrente (saldo em conta). Com essa projeção o empreendedor pode ir ajustando as entradas e as saídas provenientes das atividades de compra e venda (podendo antecipar ou prorrogar algumas decisões e/ou compromissos). Não pense que o foco dessa ferramenta é apenas monitorar os altos e baixos níveis do capital de giro da empresa – pois o principal benefício do fluxo de caixa é saber ‘quando’ essas flutuações de capital vão acontecer e as possibilidades que isso envolve. Tão importante quanto antecipar o futuro é não apagar o passado – é por isso que um fluxo de caixa bem feito e armazenado pode evidenciar o desempenho da empresa, assim como as tendências importantes que poderiam passar despercebidas – se pudermos rever o passado, isso também é uma maneira de prever o futuro. Sendo assim, o fluxo d caixa é o instrumento que ajuda o empreendedor a tomar as decisões com mais qualidade, já que ele se torna um relatório gerencial que informa as entradas, saídas e os saldos do capital de giro durante um período previamente estipulado.

Na prática esse relatório possibilita:

·        Planejar e controlar entradas e saídas de capital

·        Antecipar decisões sobre algumas ações

·        Escolher melhores tipos/prazos de investimento

·        Ver a necessidade de mais capital

·        Negociar melhores taxas e tipos de empréstimos

·        Planejar prazos de pagamentos e recebimentos

·        Saber se haverá capital para os compromissos futuros

·        Avaliar se o que é recebido está cobrindo os gastos do período

·        Saber o melhor momento de repor os estoques

·        Avaliar o melhor momento para fazer promoções

·        Avaliar o impacto de aumento nas vendas.

Veja como funciona o Fluxo de Caixa

            Um fluxo de caixa projeta o saldo de caixa para um horizonte de tempo, que pode ser de uma semana, um mês, um trimestre, um semestre, um ano, etc... O importante é ressaltar que o quanto maior o tempo, menor o grau de precisão dos dados por ele demonstrados. Para a ferramenta funcionar adequadamente, sem discrepâncias nos dados, será necessário um sistema de alimentação de dados afinado (ou muita disciplina). O fluxo de caixa é o receptor dos dados financeiros gerados por todas as áreas da empresa. Recebimentos de vendas e pagamentos de compras, salários de pessoal, serviços de terceiros, juros, impostos, receitas e gastos diversos são informações importadas de diversas áreas da empresa pelo fluxo de caixa. É por isso que se recomenda um sistema de uso comercial. As planilhas eletrônicas também podem ser utilizadas, mas se a ideia é começar um negocio pequeno ou uma microempresa é melhor já começar com um sistema que execute todas essas tarefas de uma forma integrada. O funcionamento do fluxo de caixa em si é muito simples e fácil de fazer em uma planilha eletrônica, já coordenar todas as faturas de entradas e saídas pode não ser tão simples assim, devido à quantidade de trabalho envolvido, e um bom sistema comercial automatiza tudo isso.

                       Abaixo um modelo de fluxo de caixa:

  

  

  Os dois fluxos de caixa do empreendedor

            Um importante fator do sucesso na gestão empresarial é a capacidade de planejamento e a antecipação do empreendedor. A gestão financeira deve ser cuidadosamente planejada, executada, acompanhada e avaliada. No inicio vai dar um trabalho, mas depois de um tempo fica relativamente mais fácil. Todo empreendedor deve fazer previsões a fim de evitar surpresas desagradáveis. Quando se projeta recebimentos e pagamentos com base nos conhecimentos anteriores e nas expectativas futuras, é possível enfrentar as dificuldades antecipadamente. Por isso é importante que se monte um segundo fluxo de caixa. O fluxo de caixa do empreendedor, onde são inseridos os dados esperados para o futuro. Nele entram todas as experiências anteriores, conhecimento do mercado, expectativa de resultado de promoções, estratégias de marketing e até intuição é permitido. Agora, basta cria um fluxo de caixa da situação real do contas a receber e a pagar – e sonhar em cima dos dados – fazendo intervenções que se espera acontecer nos valores, recebimentos e pagamentos. “Nós financeiros, chamamos isso de a alquimia dos números”.

                                              Modelo de Fluxo de Caixa

 - Agora, transforme esse novo Fluxo de caixa na sua meta, e faça dele o seu objetivo.

            Através do monitoramento o empreendedor será capaz de auto avaliar e mensurar o resultado de suas próprias ações, tomadas antecipadamente. É assim que o empresário coloca a empresa onde quer, bastando para isso o aprimoramento constante de todas as suas competências.

    Como escolher um programa de Fluxo de Caixa?

            Encontrar o programa certo depende do propósito desejado. Então irei relatar um caminho que trilhei buscando um programa de fluxo de caixa na internet. Passei exatos “alguns meses” atrás disso, foi assim: No primeiro momento dessa busca, encontram-se poucas atividades de compra e venda, portanto é muito fácil de controlar com um sistema de contas a pagar e a receber. Até aqui, as planilhas eletrônicas ainda funcionam bem, basta que o empreendedor seja sistemático na alimentação dos dados. Mas, com o tempo passando, foi surgindo à necessidade de controle mais apurados, como a automação das vendas e seus respectivos lançamentos no livro caixa e no contas a receber. O controle de estoques também foi uma necessidade crescente e está atrelada às contas a pagar e seus lançamentos.

 Os Cuidados com as armadilhas do Fluxo de Caixa.

            A seguinte comparação é válida: o Fluxo de Caixa é como um helicóptero, ambos podem te levar as alturas, mas se não estiverem muito bem regulados vão te fazer cair como uma pedra.

Os principais pontos de atenção devem ser:

·        Projeções de receita de vendas

·        Projeções de recebimentos da cobrança

·        Projeções de desembolsos com compras

·        Projeções de despesas com pessoal

·        Despesas Financeiras

·        Projeções dos impostos a recolher

            Projeções de receita de vendas, dependendo do prazo de cobertura do fluxo da caixa, serão necessários à inclusão de estimativas de vendas ainda não realizadas. As receitas de vendas são projetadas pela previsão de vendas físicas, mas é preciso ficar atento também aos preços projetados. Projeções de recebimentos da cobrança. As estimativas de recebimento de cobranças dos clientes representam as projeções de entradas de caixa de curto prazo, e a sua principal fonte é o sistema de contas a receber. Como o índice de pagamento dos clientes não é 100%, é necessário fazer alguns ajustes nos números fornecidos pelo departamento de contas a receber. Os sistemas comerciais costumam informar os percentuais históricos de recebimento e índices de inadimplência. Cuidados com os descontos concedidos a clientes para pagamentos antecipados, eles também devem sofrer ajustes de correção no sistema. Projeções de desembolsos com comprar. O Pagamento a fornecedores formam o principal item de saída de dinheiro num fluxo de caixa. O setor de contas a pagar pode lhe informar os desembolsos relativos a comprar e serviços (com pagamentos já programados). Portanto, esta parte deve ser a que menos ofereça riscos. Já a projeções com o pessoal também são sujeitas a menos incertezas. Afinal, a quantidade de pessoal é relativamente estável e o valor dos salários pode ser previsto com uma razoável precisão, mas também deve se levado em consideração possíveis correções. As despesas financeiras são vistas em contratos de empréstimos e financiamentos contratados pela empresa, Tanto os financiamentos de curto prazo, como os de longo prazo.

            

Eficiência e Eficácia, qual a diferença?

Sempre existiu muita dúvida e uma grande confusão sobre o significado e a diferença entre essas duas palavras: eficiência e eficácia – por vezes é preciso recorrer ao uso daquela velha metáfora do médico “mauricinho”, o qual representa uma figura de ótima aparência que sempre está muito bem vestido, porém ele se encontra tentando justificar a morte do seu paciente aos seus parentes.

Este médico, em questão alega que a difícil cirurgia transcorreu na mais absoluta tranquilidade, com todos os equipamentos funcionando perfeitamente, mas, infelizmente, o paciente não resistiu ao ato cirúrgico. Neste caso, trata-se de um médico eficiente; isso quer dizer, ele fez tudo certinho, embora não tenha alcançado o resultado esperado (a recuperação da saúde do paciente).

E neste exato momento, outro médico acaba de sair do centro cirúrgico com o seu avental completamente manchado de sangue trazendo o seu estetoscópio pendurado apenas de um lado e o seu rosto está todo suado e totalmente descabelado – e ao observar a sua aparência, os familiares do paciente que estava sendo operado por ele se desesperaram. Porém, o médico totalmente cansado e desalinhado os informa que o paciente se encontrava em plena fase de recuperação ‘pós-cirúrgica’ e estava em perfeitas condições. Neste caso, trata-se de um médico eficaz; ou seja, aquele que faz a coisa certa e conseguiu obter um bom resultado.

  

         Para termos certeza que todos entenderam essa explicação metafórica, vamos aproveitar que hoje é um sábado de futebol da Eurocopa, onde as seleções da Alemanha e da Itália se enfrentaram nas quartas de finais e com certeza elas irão demonstrar a todos a essência do que é ser eficiente e ser eficaz.

E começa o jogo...

A eficiente equipe da Itália consegue marcar primeiro e, diante disso, alguns jogadores da Alemanha chegaram a temer pelo pior. Mas, no final do segundo tempo de jogo ocorreu que a eficácia ‘alemã’ entrou em ação através de  um cruzamento tão eficaz que possibilitou o empate da equipe alemã.

O jogo então foi para a prorrogação de 2 tempos de 15 minutos e mesmo assim esse jogo terminou empatado - foi aí então que começou a disputa por pênaltis e a seleção da Alemanha deu um show de eficácia, fazendo a 'coisa' certinha contra a ineficiente seleção Italiana. Isso quer dizer que a seleção da Alemanha foi mais competente nas cobranças de pênaltis, venceu por 6 a 5, eliminando assim a sua grande rival e com isso se garantiu na semifinal da Eurocopa - a classificação da seleção da Alemanha só saiu após 18 cobranças de pênaltis. Para a Itália, Insigne, Barzagli, Giaccherini, Parolo e De Sciglio converteram, enquanto Zaza, Pellè, Bonucci e Darmian, erraram. Já pela Alemanha, Kroos, Draxler, Hummels, Kimmich, Boateng e Hector marcaram, enquanto Müller, Özil e Schweinsteiger desperdiçaram.

Seria ótimo para o Futebol se todos os atletas fossem mais eficientes e eficazes ao mesmo tempo, pois assim teríamos mais jogos eletrizantes como este - mas, assim como no futebol e nas empresas em geral, isso não é uma realidade.

As Organizações Vistas como Máquinas

   

No livro Imagens da Organização, o autor Gareth Morgan faz uso de metáforas para ilustrar alguns princípios em ação. No capitulo 2, que é o centro deste estudo, as organizaçoes são vistas como máquinas, onde o próprio autor relata sobre a ideia popular de que a organização é uma máquina. E que essa metáfora pode criar ideias valiosas sobre como uma organização é estruturada para atingir resultados predeterminados. Mas ela é incompleta, já que ignora os aspectos humanos, e ela é parcial, pois eleva a importância da dimensão racional e da dimensão estrutural. Pode-se afirmar que a metáfora também é enganosa, afinal a organização não é uma máquina e jamais pode ser realmente planejada, estruturada e controlada como um conjunto de partes inanimadas.

  

Podemos perceber como os pontos de vista de diferentes metáforas podem contribuir para a compreensão dos vários modos de administrar os problemas na estrutura organizacional e como os pontos de vista dados por diferentes metáforas, muitas vezes, podem apoiar e reforçar um ao outro. Um exemplo disso é quando se diz que um homem é um leão, estamos utilizando a imagem de um leão para chamar a atenção para os aspectos leoninos do homem. Essa metáfora nos leva à compreensão de um aspecto característico do homem, mas é parcial - parcial, porque uma metáfora sempre produz uma visão unilateral. Ao ressaltar certas interpretações, ela empurra outras para um papel secundário. Assim, ao chamar a atenção para a bravura, a força e a ferocidade leonina do homem, a metáfora obscurece o fato de que a mesma pessoa tem outros aspectos que foram eliminados da vista.

O autor ainda afirma que as organizações são muitas coisas ao mesmo tempo, podendo ser complexas, multifacetárias e paradoxais. E que estes fatores conduzem os administradores a enfrentarem ínumeros desafios dificeis de serem superados dentro das organizações. Além do que, na visão de Gareth,  os administradores precisam desenvolver aptidões capazes de permitir a visualização, o entendimento e o desenvolvimento da capacidade de efetuar mudanças de situações utilizando novas maneiras de se fazer. Sabendo que as organizações são vistas como máquinas por Gareth, e aqui, o termo máquina aplica-se geralmente a um conjunto de peças que operam juntas para executar o trabalho. Geralmente estes dispositivos diminuem a intensidade de uma força aplicada, alterando o sentido da força ou transformando um tipo de movimento ou de energia em outro. 

       Sabemos que a máquina organizacional tem metas e objetivos para cumprir e que ela foi planejada como uma estrutura racional de tarefas e atividades. No texto percebe-se que as deficiências foram expostas e evidenciadas quando os seres humanos se rebelaram contra essa mecanização e assim acabaram por criar uma rigidez que veio a atrapalhar as organizações no acompanhamento das mudanças que aconteciam ao seu redor. Com o fim da Revolução Industrial surgiu uma crescente tendência no sentido da burocratização e das rotinas da vida em geral. Os donos das fábricas percebem que a operação eficiente das máquinas necessitava de grandes mudanças no planejamento e no controle do trabalho. Com isso as divisões do trabalho tornaram-se mais intensas e os fabricantes foram em busca de como aumentar a sua eficiência, reduzindo a liberdade de ação de seus funcionários em favor do controle exercido por suas máquinas e seus supervisores. Ainda nesse mesmo sentido, novos procedimentos e técnicas foram introduzidos para disciplinar os trabalhadores.

Para o pensamento mecânico, as pessoas são contratadas para operar máquinas e todo mundo deve comportar-se de maneria predeterminada, e com isso o desenho da máquina organizacional se transformou em um organograma, ou seja, essa era a vida organizacional rotinizada com a precisão exigida de um relógio. Isso pode ser verificado em organizações de serviços até os tempos atuais, onde todos operam de acordo com princípios semelhantes, como uma lanchonete, por exemplo. E foi essa forma mecânica de pensar que ajudou a alicerçar o estilo burocrático de administrar, o que acabou criando várias dificuldades para o surgimento de novas percepções organizacionais.

De acordo com o que já visualizamos, as organizações são criadas e operadas para atingirem metas e isso as transformam em organizações burocráticas. E isso já vem desde os tempos das grandes pirâmides, dos impérios, porém, com o aparecimento das máquinas verificou-se que os conceitos de organização se tornaram mecanizados, primeiramente na indústria e depois nas organizações. Ainda no século XVIII, o exército de Frederico, o Grande da Prússia, emergiu como um protótipo de organização mecanicista, isto é, uma organização que funcionava como uma máquina. Para isso, Frederico introduziu reformas para transformar o exército da Prússia em um mecanismo eficiente que funcionasse por meio de peças padronizadas facilmente substituídas quando necessário. E para se certificar da operação e do comando, Frederico desenvolveu alguns princípios: todos os soldados deveriam ser ensinados a temer os seus oficiais mais que o inimigo; a distinção entre funções; a orientação e o comando; os controles seriam todos descentralizados para criar maior autonomia das partes em diferentes situações de combate.

O autor cita o sociólogo Max Weber que discute sobre os paralelos entre a mecanização e a organização. É importante ratificar que, Max Weber sempre esteve preocupado com a rotinização que a abordagem burocrática iria causar ao espirito humano e a capacidade de ação espontânea. Ele também caracterizou a burocracia como a forma de organização que privilegiava a formalidade, o profissionalismo, a impessoalidade e também a rapidez, a clareza, a precisão, a confiabilidade, a eficiência, e que tudo isso sempre esteve baseado na divisão de tarefas fixas, em uma supervisão hierárquica, na aplicação de regras e regulamentos. Um exemplo claro desse tipo de mecanização são as redes de 'fastfoods' que funcionam com ações planejadas de maneira minuciosa, com funcionários frequentemente treinados para interagirem com os clientes de acordo com um detalhado código de instruções.

A base da “teoria clássica da administração” e da “administração científica” foi estabelecida por um grupo de teóricos que contrastando com a posição de Weber defendiam com firmeza a burocratização e direcionaram suas energias à identificação de princípios e métodos detalhados através dos quais esse tipo de organização pudesse ser atingido. Enquanto os teóricos da administração clássica focalizavam o planejamento da organização total, os administradores científicos se concentravam no planejamento e na administração de tarefas individuais. E foi através das ideias desses teóricos que tantos princípios mecanicistas da organização se enraizaram em nosso pensamento cotidiano.

Surgiram então às modernas técnicas de administração, e entre alguns teóricos citados pelo autor, estava Henri Fayol que era um interessado nos problemas da administração prática. Utilizando princípios militares e da engenharia Fayol e seus seguidores lançaram a base das técnicas modernas de administração. E o tempo veio demonstrar que esses teóricos planejaram a organização exatamente como se estivessem planejando uma máquina. Isto quer dizer, eles conceberam a organização como uma rede de partes, e planejaram a estrutura organizacional tão precisamente quanto possível através dos padrões de autoridade. Os princípios da administração clássica são básicos para a burocracia centralizada, e a capacidade de descentralizar só foi aperfeiçoada no decorrer do século XX através das técnicas de administração como o MBO, PPBS e o planejamento de sistemas de administração gerenciais. E foi quando na década de 1990 surgiu o movimento de reengenharia que reconhecia a departamentalização rígida como superada, sem utilidade. Porém a reengenharia seria uma vítima do mesmo problema que a administração clássica sofreu afinal, o fator humano foi o maior responsável e também o causador dos índices maciços desse fracasso.

  

A administração científica fundada por Frederick W. Taylor e por seus seguidores, constituiu-se na primeira tentativa de uma Teoria da Administração. Taylor voltou-se primeiro para a racionalização do trabalho dos operários, depois elaborou a definição dos princípios de administração aplicáveis a todas as situações da empresa. Pode-se resumir a administração científica de Taylor em cinco princípios básicos:

● a transferência de toda a responsabilidade da organização do trabalho do trabalhador para o gerente; onde os gerentes devem pensar a respeito de tudo o que se relaciona com o planejamento e a organização do trabalho, deixando aos trabalhadores a tarefa de executar isso na prática;

● a utilização de métodos científicos para determinar a forma mais eficiente de como fazer o trabalho; planejando a tarefa do trabalhador de maneira correta, especificando com precisão a forma pela qual o trabalho deve ser feito;

● selecionando a melhor pessoa para desempenhar o cargo específico;

● treinando o trabalhador para fazer o trabalho de forma eficiente;

● fiscalizando (monitorando) o desempenho do trabalhador para assegurar que os procedimentos apropriados de trabalho estão sendo seguidos e que os resultados adequados serão atingidos.

A consequência demonstrada pela administração científica de Taylor foi o aumento da produtividade, ao mesmo tempo em que acelerava a substituição da mão de obra especializada por trabalhadores não qualificados. Desde então, os aumentos de produtividade têm sido atingidos com frequência através de alto custo humano, exatamente como aconteceu com o exército de Frederico, o Grande. É necessário ressaltar que Taylor fez parte de uma tendência social mais ampla que envolve a mecanização da vida de forma geral. Por exemplo, os princípios do ‘Taylorismo’ são agora encontrados nas organizações de varejo como: lanchonetes, 'fastfoods', escritórios e linha de montagem de fábricas. Se observarmos pela ótica atual - Teoria Clássica da Administração e Administração Cientifica, iremos perceber que elas estavam completamente enganadas e isso se deve, segundo o autor, ao fato que na maioria das oportunidades, os princípios de administração, é que são à base dos problemas organizacionais modernos.

As abordagens mecanicistas das organizações ainda são muito populares, em grande parte devido à sua eficiência no desempenho de certas tarefas, e devido à habilidade que têm de reforçar e sustentar padrões particulares de poder e de controle. Entretanto, apesar desses exemplos de sucesso, como a empresa do setor de lanchonetes, o McDonald´s, as organizações que tem essa estrutura mecanicista quase sempre enfrentam severas limitações. Já que estas organizações encontram maiores dificuldades em se adaptar as situações de mudanças, isso porque elas foram planejadas para atingir objetivos predeterminados e não estão planejadas para aceitar e/ou acompanhar a velocidade das inovações dos tempos atuais. Isso porque as circunstâncias de mudança pedem diferentes tipos de ação e de resposta. A criatividade e a flexibilidade tornam-se mais importantes do que somente a eficiência. Além do que é fato que as organizações mecanicistas produzem um efeito desestimulante sobre os seus empregados: desencorajando a iniciativa e chegando até a encorajar as pessoas a não respeitar regras e ordens.

A conclusão deste capitulo reforça que as organizações são vistas como máquinas - percebemos que a burocracia e outras formas de organização mecanicista são cada vez mais atacadas por causa das suas consequências disfuncionais. O movimento de qualidade total, a ênfase numa organização flexível baseada no trabalho em equipe veio ganhando destaque desde as décadas de 1980 e 1990 e são exemplos de respostas a estes problemas e à necessidade de encontrarem-se novas maneiras de se fazer, que não sejam só mecânicas, mas as novas formas de organização. De uma perspectiva histórica, a abordagem mecanicista da organização pertence à era mecânica. Sabendo que a tecnologia e a informação fazem parte dos atuais princípios organizacionais, podemos acreditar que provavelmente estes dois pontos serão cada vez mais importantes na administração.

Fonte e Sítios Consultados

Conteúdos do curso de Bacharelado em Administração de Empresas

Ciclo PDCA, o que é e a sua utilização

É fácil encontrar no universo corporativo vários nomes, conceitos e teorias incomuns daqueles utilizados no nosso dia a dia, afinal, nesse ambiente competitivo é preciso perseguir a excelência e sempre buscar por meios que possam aperfeiçoar os processos e possibilitar uma redução nos custos, ampliar lucros e aumentar a satisfação dos clientes.

Seguindo neste contexto, vemos o planejamento estratégico como uma obrigação, e para executá-lo com eficácia e de forma contínua, os gestores podem utilizar uma metodologia conhecida como ciclo PDCA - Mas o que é o ciclo PDCA? Como funciona e para o que especificamente ele serve?

Conhecendo o Ciclo PDCA

O ciclo PDCA foi criado na década de 20 por Walter Andrew Shewart, um físico norte-americano conhecido por ser pioneiro no controle estatístico de qualidade – a intensão é facilitar a tomada de decisões e o alcance de metas.

Porém, sabe-se que na década de 50 esse método foi popularizado no mundo todo por outro americano, o professor William Edwards Deming, conhecido como guru do gerenciamento de qualidade e reconhecido por sua importância para a melhoria dos processos produtivos nos EUA durante a segunda guerra e também por seu trabalho de consultoria com executivos japoneses.

O ciclo PDCA recebeu esse nome (inglês) juntando as etapas que o compõem:

·         P: do verbo “Plan”, ou planejar.

·         D: do verbo “Do”, fazer ou executar.

·         C: do verbo “Check”, checar, analisar ou verificar.

·         A: do verbo “Action”, agir de forma a corrigir eventuais erros ou falhas.

Essa metodologia PDCA pretende melhorar o nível de gestão através do controle eficiente de processos e atividades internas e externas – isso quer dizer, com a padronização das informações e minimizando as chances de erros na tomada de decisões importantes. Um fator importante é que uma vez implantado, o ciclo PDCA deve tornar-se uma constante dentro da empresa, um verdadeiro círculo virtuoso objetivando sempre a melhoria contínua.

Breve explicação sobre cada um dos seus quatro estágios:

Planejamento: Um projeto bem elaborado é primordial para o ciclo PDCA, pois impede falhas futuras e gera um enorme ganho de tempo. Paute o planejamento de acordo com a missão, visão e os valores da empresa, estabelecendo metas e objetivos e definindo o melhor caminho para atingi-los.

Execução: Após fazer um planejamento cuidadoso, coloque-o em prática e à risca, ou seja, procure não queimar etapas tampouco improvisar, para não comprometer todo o ciclo PDCA. A fase da execução é subdividida em outras três etapas: treinamento de todos os funcionários e gestores envolvidos no projeto, seguido da realização propriamente dita e da “colheita” de dados para uma posterior avaliação.

Checagem: É o estágio do ciclo PDCA onde são identificadas possíveis brechas no projeto. As metas alcançadas e resultados obtidos são mensurados através dos dados coletados e do mapeamento de processos ao final da execução. A checagem pode e deve ser feita de duas maneiras: paralelamente à execução, de modo a ter certeza que o trabalho está sendo bem feito, e ao final dela, para uma análise estatística mais abrangente que permita os ajustes e acertos necessários.

Ação: A “última” etapa, na qual são aplicadas ações corretivas de modo a estar sempre e continuamente aperfeiçoando o projeto. É simultaneamente fim e começo, pois após uma minuciosa apuração do que tenha causado erros anteriores, todo o ciclo PDCA é refeito com novas diretrizes e parâmetros.

Utilizando o Ciclo PDCA:

Vamos saber como é feito o processo do ciclo PDCA para solucionar pequenos problemas no nosso cotidiano, sabendo que ele visa solucionar qualquer problema de forma organizada e mais eficiente possível.  Quais são as soluções, como elas serão implantadas, quem supervisionará; estas e outras muitas questões que serão respondidas ao longo da aplicação da ferramenta.

Estudo de caso: ‘café in the morning’.

 Neste estudo em questão precisamos solucionar o problema de como levar um bolo gelado para o encontro das manhãs, por diversos fatores.

Vamos utilizar o ciclo PDCA para solucionar algumas questões em pauta, onde é preciso seguir alguns passos simples que exigem disciplina, como todas as outras ferramentas da qualidade, está também visa uma maior organização, ordenação, qualidade na solução, eficiência, entre outros ideais.

 Antes, porém vamos relembrar as etapas do ciclo PDCA:

·        PLAN - Planejar a execução do estudo de caso, utilizando técnicas como o brainstorming para identificar os problemas em questão e observar toda a sistêmica que origina o problema. Analisar as causas principais do problema, todo o seu efeito contra a realização do estudo de caso com sucesso e organizar as ideias para evitar tais obstáculos. Elaborar um plano de ação, definir como agir e quando aplicá-lo. Sempre definir quais as pessoas encarregadas na sua aplicação.

·  DO - Executar o plano de ação elaborado seguindo todas as etapas disciplinadamente.

· CHECK - Verificar a efetividade da ação. Acompanhar todo o procedimento com relatórios e documentos gráficos para facilitar a instrução da equipe.

· ACTION - Padronizar todas as etapas para que se tornem funções frequentes e rotineiras no cotidiano da equipe. Concluir e revisar todas as ações, seguindo a ideia de que sempre novas necessidades aparecem, o que pode influenciar a adaptações no projeto.

           

                                       Iniciamos: Estudo de caso: ‘café in the morning’ 

Ø Organizar o brainstorming (PLAN) - é importante saber que neste estudo de caso: ‘café in the morning’ existem alguns problemas que dificultam aos seus integrantes de levarem bolo gelado ao encontro – se utilizarmos um brainstorming, isso pode ajudar a encontrar ideias necessárias e viáveis para a solução dessa questão. Em um brainstorming ocorrem rotinas como em uma reunião, onde o grupo terá uma descarga de ideias em debate, e cabe ao grupo avaliar a necessidade da implantação da ideia e a viabilidade da mesma. O brainstorming é uma prática rápida e dispensa formalidades. O intuito é que todos os envolvidos citem ideias rápidas que parecem ser convenientes à solução do problema. A citação das ideias e a avaliação das mesmas são etapas separadas, portanto, no momento da citação as opiniões elas serão ilimitadas. Durante essa descarga conseguimos focar o problema real, que terá de ser combatido, e suas soluções plausíveis e viáveis. Neste estudo de caso concluiu-se que as diversidades que o grupo enfrenta: como o tempo gasto para chegar ao encontro, o transporte utilizado e o calor que se passará no dia do encontro. Algumas ideias foram delimitadas como plausíveis e viáveis; como escolher pessoas que moram perto do local do encontro, pois essas pessoas gastam menos tempo para chegar ao encontro; escolher pessoas que utilizam meios de transporte mais favoráveis para a locomoção do bolo gelado com cuidados maiores cuidados contra o calor; e usar ingredientes que conservam mais o bolo.

Ø    Analisar as causas principais (PLAN) - após encontrar o problema real e as soluções a serem tomadas, é necessário analisar todas as causas principais dos problemas e seus efeitos contra a resolução projeto. Toda essa etapa se faz necessário para a tradução das soluções para as resoluções que a equipe precisará realizar. Os problemas mais relevantes são as distâncias que cada integrante do grupo mora em relação ao local de encontro. Este problema causaria dificuldade na locomoção do bolo gelado e gastaria muito tempo para chegar ao encontro, o que deixaria o bolo exposto a alta temperatura ambiente. Sendo assim, uniremos o grupo e pesquisaremos as pessoas que moram mais perto e que se dispõe a trazer o bolo com cuidados contra o calor. Foi pauta também a seguinte tese, alguns ingredientes em bolos gelados suportariam mais o calor do que outros. Exemplo: bolo com sorvete e chantili dificilmente aguentariam o mínimo de tempo fora da geladeira, logo, melhor seria utilizar outros ingredientes que apresentem melhor resistência à temperatura ambiente. Por último, se faz necessário apenas estipular os cuidados devidos no momento da locomoção do bolo gelado. Exemplo: separar uma bolsa térmica para manter uma temperatura agradável ao bolo e outras técnicas de isolamento térmico.

Ø Plano de ação: o quê, como, quando e quem irá fazer? (PLAN) - com o planejamento em mãos, é dada a hora de definir os responsáveis para executar e acompanhar todo o procedimento do estudo de caso. É importante também definir como será aplicada resolução e quem irá fazer. Toda a prática será definida em um prazo de tempo. No grupo do trabalho, a Ana mora mais próxima do local de encontro, por isso ela ficará encarregada de levar o bolo para o nosso ‘café in the morning’. O bolo será feito em grupo e terá cuidado especial na escolha dos ingredientes. Seguindo instruções, utilizaremos ingredientes que fortaleçam mais o bolo, resistindo à adversidade térmica. Com o bolo pronto 2 dias de antecedência ao encontro, manteremos na geladeira e levaremos ao encontro com o auxílio de isolamento térmico. O bolo ficará fora da geladeira no máximo 10 minutos, durante a locomoção até o encontro e ele será mantido dentro de um isopor.

Ø Executar o plano de ação (DO) - Toda a execução da resolução deverá ser acompanhada para a conferência de sua eficácia. As etapas devem ser seguidas com disciplina para que a conclusão tenha sucesso. Todas as etapas foram demarcadas em um histórico e seguidas passo a passo com checagem constante. O bolo foi programado para estar pronto 2 dias antes do encontro. Esse tempo foi estipulado por prevenção, contra possíveis erros. Todas as etapas são acompanhadas por checagem com histórico para garantir a resolução conforme debatido.

Ø Verificação (CHECK) - Todas as verificações foram realizadas através de um histórico montado pelas etapas que iremos realizar e por dados colhidos de pessoas com mais experiência no ramo. Foram feitas perguntas para pessoas que fazem bolos gelados, que nos informaram com relação ao tempo gasto, ingredientes favoráveis com relação à resistência térmica, entre outras informações relevantes. O acompanhamento é feito passo a passo, e geralmente preenchido por reuniões curtas, semelhantes ao brainstorming realizado no inicio do projeto. Dessa forma, se fosse necessário, poderíamos impor novas mudanças e debateríamos como implantar. Como nesse ou em outros projetos, percebemos como as soluções variam, assim como as necessidades. Pode acontecer de um projeto onde o cliente inicia com uma exigência, que se altera no meio da resolução. Com a checagem constante, nos permitimos ser mais flexíveis às novas tomadas de decisão.

Ø Padronização (ACTION) - Após garantir a eficácia no projeto, toda a resolução será padronizada para novos projetos seguintes. Serviria como um modelo para novas requisições. Caso nossa metodologia tenha alcançado o sucesso, será exemplo para novos encontros que necessitam de bolo gelado em que os integrantes do encontro sofram do mesmo problema. Em nosso projeto ‘café in the morning’ fica mais complicado enxergar tal explicação, mas em empresas onde o ciclo PDCA foi utilizado para aperfeiçoar os processos individuais que são realizados inúmeras vezes ao dia, é muito relevante padronizar um modelo de exemplo para a resolução.

Ø Revisão (ACTION) - Finalmente padronizado, ainda faz-se necessário uma última revisão para a conclusão do projeto. Fugindo do nosso projeto ‘cafe in the morning’ e voltando ao processo de uma empresa que o realiza inúmeras vezes ao dia, tal processo pode ter uma nova necessidade, um novo problema pode surgir, então é necessário um novo brainstorming, e readapta-lo às novas questões que surgiram. As revisões fazem parte do ciclo já que constantemente acontece uma nova funcionalidade, um novo problema a ser resolvido e outras tantas ocasiões que exigem nova formatação.

Fonte e Sítios Consultados

http://www.venki.com.br/blog/o-que-e-ciclo-pdca/