Os caminhos para adquirir Reconhecimento Profissional

Como adquirir Reconhecimento no trabalho?

 

A palavra reconhecimento vem do Latim Recognoscere: relembrar, trazer novamente à memória, examinar. O prefixo RE, que significa de novo, trazer novamente à memória, é o indício indubitável de que reconhecimento é uma reação e não uma ação voluntariosa de quem reconhece. Para ter o reconhecimento é necessário que o sujeito faça algo digno de ser lembrado para que haja o reconhecimento.

 

A inimiga número um do reconhecimento é a frustração, mas quem define isso é a identidade empresarial. A partir dela devem fluir os paradigmas, as crenças e o norte para os objetivos, incluindo a comunicação, cuja função é criar o fluxo de influências que levarão aos objetivos.

 

Temos algo a aprender com isso? Muito. Pois ao fazer as suas obrigações como forma de obter reconhecimento o resultado pode ser a frustração, própria e dos seus superiores que esperavam o resultado de suas atividades como parte dos resultados planejados para o fim a que você é pago, como resultado de sua obrigação.

 

No entanto, há dois aliados importantes do reconhecimento: o tempo e a eficiência. Empenhando-se em ser eficiente e fazer isso num espaço de tempo menor do que a maioria o reconhecimento acontece. Porém, o reconhecimento não é eterno, ele dura pouco, por isso é fundamental fazer mais e mais para acumular reconhecimento.

 

No filme Uma mente brilhante Russell Crowe, dirigido por Ron Howard, vive o matemático John Nash que está prestes a obter o reconhecimento internacional quando se envolve numa misteriosa conspiração. Há duas cenas sobre reconhecimento, uma em que Nash pede por reconhecimento e outra em que o reconhecimento vem até ele. É uma das mais ricas representações que conheço sobre reconhecimento. A imagem que ilustra este artigo mostra a cena das canetas do reconhecimento.

 

Algumas culturas corporativas possuem no reconhecimento uma das maneiras mais eficientes de reconhecimento e incentivo à eficiência. Outras nem tanto assim. Para mudar uma cultura que não pratica o reconhecimento é fundamental utilizar sabiamente o tempo e o reconhecimento como instrumentos.

 

O que fazer para reverter uma cultura de não reconhecimento?

 

O melhor caminho é usar o conhecimento próprio para criar referencial na memória das pessoas que importam, lideranças, clientes, pares e subordinados. Usar o marketing pessoal e o tempo como aliados para reconhecer e ser reconhecido.

 

O preço do reconhecimento é o investimento numa cultura focada em valores e no objetivo comum

 

Fonte e Sítios Consultados

http://www.administradores.com.br

 

Motivação

                     Motivação

 

Na África todas as manhãs uma gazela acordava sabendo que ela deveria conseguir correr mais do que o leão se quisesse se manter viva.

Todas as manhãs, na mesma África, o leão acordava sabendo que deveria correr mais do que a gazela se não quisesse morrer de fome.

 

Moral da História: Não faz diferença se você é gazela ou leão, quando o sol nascer você deve começar a correr.

Geração Y e a Liderança no Século 21

Vamos começar com alguns tabus sobre a ‘GERAÇÃO Y’ no mundo corporativo (Geração Y é a geração das pessoas que nasceram após os anos 80). São muitos os casos de lamentações dos gestores sobre as dificuldades enfrentadas com os jovens profissionais. Descaso, pressa, imaturidade, falta de visão de carreira, etc., estas e outras tantas dificuldades encabeçam a lista das inúmeras características negativas apontadas pelas organizações.

É fato que independentemente da idade, sexo, geração e profissão, sempre encontraremos pessoas que são brilhantes, outras esforçadas e uma grande parte medíocres (que, apesar da fama que este adjetivo carrega ele significa “nem bom, nem mau”). E com a Geração Y isso não é diferente!

Porém, como tudo na vida, sempre tem o lado da história. A Geração Y tem ocasionado uma grande revolução no modelo de gestão e liderança das empresas. E isso, naturalmente, tem incomodado gestores mais conservadores e, por que não dizer, antiquados.

Um gestor de uma grande organização de sucesso reclamava constantemente dessa nova geração, enquanto alimentava as suas planilhas financeiras e analisava os seus relatórios, tão importantes em sua rotina. Após alguns minutos de lamentação, foi perguntado a ele: 

“Quantas horas por dia você dedica para conversar com as pessoas?”.

 E ele respondeu: “Conversar? 

Como assim? 

Eu converso o tempo todo, delego atividades, faço solicitações, cobro resultados...”. 

O questionamento continuou: 

“Vamos ser mais claros: você estava dizendo que o ‘fulano’ não é comprometido com a empresa e que isso lhe preocupa. Pois bem, quantas vezes você já conversou com esse ‘fulano’ sobre o seu futuro na empresa? Quantas vezes você o chamou para conversar sobre os projetos e lhe pediu alguma opinião? Quantas vezes você demonstrou gratidão e reconheceu o seu esforço? Quantas vezes você interessou-se pelo desenvolvimento de sua carreira?”. 

E dissemos mais: 

“É isso que chamamos de conversar!”.

 Ele ficou calado por alguns instantes e me indagou: 

“Então quer dizer que a culpa é minha?”. 

E, na posição de um ‘coach’, preferimos responder com outra pergunta: “Você acredita que fez tudo o que poderia ter feito para fazê-lo se comprometer com a empresa?”. 

E novamente ele ficou calado por alguns instantes, com aquele olhar de quem não queria ter ouvido tal pergunta e respondeu: “Obviamente, não!”.

E é quase certeza que se essas perguntas fossem feitas para diversos líderes, a resposta será a mesma.

As novas gerações estão diferente, pensam diferente, agem diferente e querem coisas diferentes. Portanto, chega de lamentação!

Antes de terceirizar a responsabilidade e julgar o time, é importante que tenhamos certeza de estar fazendo a coisa certa.

Vamos verificar esses pontos básicos de mudanças:

· Evolua rápido e sempre, pense diferente, aja diferente, seja diferente, não fique isolado no seu mundo. Abra a sua cabeça para as novidades. Você não precisa gostar de tudo, mas tem que estar atento ao que existe.

·   Fale a mesma língua para estabelecer sintonia com as pessoas. Entenda como pensam, agem, comunicam-se e utilize isso a seu favor.

·   Importe-se com as pessoas. Seja um impulsionador de carreiras, desenvolva o seu time, ajude-os a evoluir e amadurecer. Você somente conseguirá isso se, de fato, estiver disposto a conversar muito e na hora certa.

· Participe o seu time das decisões. Jamais confunda falta de experiência com falta de inteligência. Muitas vezes uma cabeça mais “fresca” pode produzir ideias sensacionais.

·   Desafie as pessoas continuamente. O dinamismo é a palavra-chave dessa nova geração, portanto, jamais deixe as pessoas se acomodarem, desafie-as sempre. Mas lembre-se: um desafio só vale a pena se trouxer alguma recompensa.

·     É importante aceitar que o mundo mudou, as empresas mudaram e as pessoas também, logo, a nostalgia dos velhos tempos não o ajudará em nada. Viva o presente!

·   Por fim, depois de uma conversa franca e esclarecedora como a que tivemos agora, vamos deixar aqui uma pergunta que deveria ser feita repetidamente aos líderes: 

O que você pode fazer hoje para engajar verdadeiramente as pessoas?   Essa resposta é somente sua, e a decisão de entrar em ação e transformar o seu time, também!

 

Fonte e Sítios Consultados

http://www.olhardireto.com.br

Administração de Marketing de Philip Kotler (Resumo)

Administração de Marketing de Philip Kotler (Resumo)

A definição de Marketing, ao contrário dos que muitos pensam, não se limita a ser a “arte de vender produtos”, mas envolve todo um emaranhado de ferramentas, métodos e condições que fazem da venda apenas sua ponta de iceberg.

Segundo Peter Drucker, grande teórico da administração, “a meta é conhecer tão bem o cliente que o produto ou o serviço se adapte a ele e se venda por si só. O ideal é que o marketing deixe o cliente pronto para comprar”, ou seja, o profissional dessa área precisa compreender, através de pesquisas e estudos, as necessidades do mercado-alvo, seus desejos e suas demandas, para, assim, alcançar seu objetivo.

Os conceitos centrais de marketing são: Mercados-alvo e segmentação; Profissionais de marketing e clientes potenciais; Necessidades, desejos e demandas; Produto ou oferta; Valor e satisfação; Troca e transações; Relacionamentos e redes; Canais de marketing; Cadeia de suprimento; Concorrência; Ambiente de marketing; Mix de marketing. Havendo ainda dois pontos essenciais: a orientação da empresa para o mercado e o planejamento estratégico de negócios, que fazem da administração de marketing a arte e a ciência de escolha de mercados-alvo e da captação, manutenção e fidelização de clientes por meio da criação, da entrega e da comunicação de um valor superior para o cliente/ consumidor.
Com isso, é relevante afirmar que “marketing é um processo social por meio do qual pessoas obtêm aquilo que necessitam e o que desejam” através da própria criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros, e que tende, cada vez mais ao aperfeiçoamento e a um movimento progressivo.

Todas as organizações que visam lucro ou não determinam preço para seus produtos e serviços. Seja na sua comida, na sua educação, no seu plano de saúde, o preço está em todos lugares. Ao longo da história, os preços foram determinados por meio de negociação entre compradores e vendedores, mas hoje com a internet vem a promessa de reverter a tendência de preços fixos para levar de volta a uma era de preços negociados. Sites de leilão como E-bay e Onsale facilitam a negociação de preços entre compradores e vendedores. Ao mesmo tempo as novas tecnologias permitem que vendedores coletem dados sobre os hábitos de compra dos consumidores, suas preferências e limites de gastos, para que possam se ajustar seus produtos e preços. O preço tem funcionado como principal determinante na escolha dos compradores. Os consumidores fazem compra com cautela, forçando então os varejistas a reduzir os preços dos produtos. O resultado disso é uma oscilação constante de liquidações e promoções de vendas no mercado.

Como sabemos o preço é o elemento do mix de marketing que produz receita. Também é um dos elementos mais flexíveis, pode ser alterado com rapidez, ao contrário das características de produtos e dos compromissos com canais de distribuição. A concorrência de preços é o maior problema com o qual as empresas se deparam.Elas lidam com a determinação de preços de várias maneiras.Nas pequenas empresas, os preços são frequentemente determinados pelo seu dirigente.Já nas grandes empresas, a determinação de preços é realizada por gerentes de divisão e produto.

Uma empresa estabelece um preço pela primeira vez quando desenvolve um novo produto, introduz seu produto habitual em um novo canal de distribuição ou em nova área e participa de licitações de contratos. A empresa deve decidir onde posicionar os seus produtos em termos de qualidade e preço. É preciso considerar muitos fatores ao estabelecer sua política de determinação de preço. Seleção de objetivo da determinação de preços; determinação da demanda; estimativa de custos; análise de custos, preços e ofertas dos concorrentes; seleção de um método de determinação de preço e seleção do preço final.

Muitas empresas tentam determinar um preço que maximize o lucro corrente. Algumas empresas acreditam que um maior volume de vendas levará a custos unitários menores e a maiores lucros no longo prazo. Sendo assim, determinam o menor preço possível, pressupondo que o mercado seja sensível a preço.

Muitas empresas preferem determinar preços altos para fazer o ‘desnatamento’ do mercado, extraindo o máximo da camada mais alta antes de baixar os preços para atender aos demais níveis. Um exemplo disso foi quanto a ‘Intel que lançou um novo microprocessador’ por um preço bem alto (acessível a poucos consumidores), e colocou os modelos antigos a um preço mais baixo. Quando as quedas de vendas do novo microprocessador caíram abaixou-se o preço, para atrair o próximo nível de clientes sensível ao preço. Dessa forma a Intel arrecadou lucros de todos os segmentos.

A empresa também pode ter como alvo no mercado de ser líder em qualidade do produto. Um exemplo foi a Maytag que ‘fabrica eletrodomésticos’. Os produtos da maytag eram bem mais caros que outros no mercado, mas compensam a diferença de preço com um produto de melhor qualidade no mercado.

Sejam quais forem os objetivos específicos, as empresas que utilizam o preço como ferramenta estratégica lucrarão muito mais do que as que simplesmente deixam que os custos ou o mercado determine seu preço.

A curva de demanda mostra o volume provável de compras do mercado ante as alternativas de preço. E resume as reações de muitos indivíduos com diferentes sensibilidades de preço. Alguns são menos sensíveis quando o produto é exclusivo, outros são menos sensíveis quando tem menos consciência de outras concorrências, entre outros fatores.

Os custos de uma empresa assumem duas formas: fixos e variáveis.

 Custos fixos são aqueles que não variam em função da produção.

 Já os custos variáveis oscilam em função direta do nível da produção. A administração deve cobrar um preço que ao menos cubra os custos totais de produção em um determinado nível de produção.

As empresas procuram adaptar suas ofertas e condições para compradores diferentes. Assim, um fabricante negociará diferentes condições com diferentes cadeias de varejistas. A empresa deve estar consciente aos preços do seu produto que será inserido no mercado, sendo assim, não tendo uma margem de preço muito diferente dos concorrentes.

O método mais elementar de determinação de preço é adicionar um 'markup' padrão ao custo de produto. Os 'markups' sobre o custo são geralmente maiores em itens sazonais, itens especiais, itens com vendas mais lentas, itens com altos custos de armazenagem e de manuseio e itens de demanda inelástica.

Ao lançarem um novo produto, as empresas frequentemente determinam seu preço em nível elevado, procurando recuperar seus custos o mais rapidamente possível. A competição de preços, portanto, é minimizada, o que não aconteceria se as empresas dessem atenções de demanda ao determinar seus preços.

Um crescente número de empresas baseia seus preços no valor percebido pelo cliente. Vê as percepções de valor dos clientes, e não o custo do vendedor, como a chave para a determinação de preço. Um tipo importante de determinação de preços de valor é a prática de preços baixos todos os dias (everyday low pricing – EDLP). Os varejistas adotaram a estratégia EDLP pelo fato de ganhar a confiança do consumidor, em saber que ao ir naquele lugar, ele encontrará boas promoções, tendo em vista que os consumidores não tem paciência para comprar preços.

Na determinação de preços de mercado, a empresa estabelece seus preços com base pelos preços dos concorrentes e é bastante difundida. Quando os custos são difíceis de medir ou não se sabe como a concorrência reagirá, as empresas consideram o preço corrente uma boa solução. Muitos consumidores utilizam o preço como indicador de qualidade do produto. Produtos como perfume, carros e bebidas determinam o preço com base na imagem.

Ao procurarem um determinado produto, os compradores têm em mente um preço de referência formado ao observarem preços atuais, anteriores ou o contexto de compra. Geralmente as empresas manipulam esses preços de referência. Um produto pode situar seu produto entre os mais caros para sugerir que pertencerá mesma classe. Muitas empresas acreditam que os preços devem terminar em um número ímpar. Muitos consumidores veem um produto de 229,00 na faixa dos 200,00 ao invés de 300,00.

Outra explicação é que os preços em números ímpares transmitem a ideia de um desconto ou pechincha. O preço final deve levar em conta a qualidade e a propaganda da marca em comparação a concorrência. A administração também deve levar em conta as reações ao preço de outras partes interessadas. Como os distribuidores e os revendedores reagirão? A força de vendas estará disposta a vender por esse preço? Como os concorrentes reagirão? Os fornecedores aumentarão seus preços quando virem o preço da empresa? O governo intervirá e impedirá a cobrança desse preço?

 

As empresas geralmente não determinam um preço único, mas elaboram uma estrutura de determinação de preços que reflete variações geográficas na demanda e nos custos, exigências de segmento de mercado, oportunidade de compra, níveis de pedidos, entre outros fatores. O preço geográfico envolve a decisão da empresa quanto á determinação dos preços de seus produtos para diferentes clientes, em diferentes locais e países. Muitos compradores desejam oferecer outros itens em pagamento, uma prática conhecida como permuta. Ela assume várias formas :

– Escambo : troca direta de mercadorias, sem envolvimento de dinheiro nem de terceiros.

– Acordo de compensação: o vendedor recebe uma porcentagem do pagamento em dinheiro e o restante em mercadorias.

– Acordo de recompra: o vendedor vende uma fábrica, equipamento ou tecnologia a outro país e concorda em receber pagamento parcial em produtos fabricados com o equipamento fornecido.

– Reciprocidade: o vendedor recebe pagamento total em dinheiro, mas concorda em despender uma quantia substancial de dinheiro naquele país num período de tempo indeterminado.

A maioria das empresas ajusta os seus preços de lista e dão descontos e concessões por pagamento antecipado, compras de grandes quantidades e compras fora de época. Mas, esta medida deve ser tomada com muita cautela ou realizarão lucros muito menores que os esperados.

Alguns manuais de marketing advertem que algumas categorias tendem a se autodestruir por estarem permanentemente em liquidação.

As empresas podem utilizar vários métodos para estimular as compras antecipadas através de preços "isca", de ocasião, abatimentos em dinheiro, financiamentos a juros baixos, prazos de pagamentos mais longos, garantias e contratos de serviço e descontos psicológicos, a fim de garantir novos e manter os antigos clientes.

As estratégias de preços promocionais quando funcionam, acabam sendo copiadas pelos concorrentes e se não funcionam, desperdiçam verbas da empresa que poderiam ter sido aplicadas em ferramentas de marketing com impactos mais longos, investindo na imagem do produto em publicidade e em sua melhoria, por exemplo. Frequentemente ajustam seus preços para acomodar diferenças dos clientes, produtos, locais e assim por diante.

O preço discriminatório ou diferenciado ocorre quando uma empresa vende um produto ou serviço por dois ou mais preços que não refletem uma diferença proporcional dos custos, possuindo várias formas: preços por segmento de cliente, preço pela versão do produto, preço de imagem, preço por localização e preço por período, que varia conforme a temporada, o dia ou a hora. Desenvolvem, normalmente, linhas de produtos em vez de produtos individuais. A tarefa da empresa é estabelecer diferenças na qualidade percebida que justifiquem as diferenças de preços.

Os preços compostos são cobrados pelas empresas normalmente quando existe uma taxa mínima e uma taxa de utilização variável do produto. A taxa deve ser baixa o suficiente para induzir à compra do serviço; o lucro poderá, então, ser gerado nas taxas de utilização.
Dificilmente se deparam com situações em que terão de reduzir ou aumentar os preços. Vários podem ser os motivos para a redução de preços, uma é o excesso de capacidade da fábrica e a outra é a diminuição da participação de mercado. Às vezes, iniciam reduções de preços numa tentativa de dominar o mercado por meio de custos mais baixos. Entretanto, essas estratégias de redução de preços podem trazer algumas armadilhas, como a de que o produto seja de qualidade inferior. A redução de preços também pode ocorrer em épocas de recessão econômica. O inverso pode ocorrer, ou seja, para o aumento de preços uma das principais causas é a inflação de custos e o excesso de demanda. Qualquer mudança de preços pode provocar uma reação dos clientes, concorrentes, distribuidores, fornecedores e até mesmo do governo. Pode acontecer de os clientes questionarem o que está causando as mudanças de preço sendo interpretadas de muitas maneiras, tais como, a mudança do estoque, se o produto está ruim etc.

Para se realizar uma mudança nos preços, uma empresa precisa se preocupar com a reação dos concorrentes. A probabilidade de haver uma reação é maior quando o número de empresas é pequeno, o produto é único e os compradores estão mais bem informados.
As mudanças de preços realizadas por um concorrente devem ser levadas em consideração. A empresa deve buscar meios de aperfeiçoar seu produto ampliado; se não conseguir isto, terá de acompanhar a redução de preços ou acompanhar as promoções e/ ou aumentos, caso obtenha lucros desejáveis.

A propaganda e o marketing entram para facilitar e melhorar a imagem do produto a ser anunciado fazendo com que se obtenham mais lucros e novos clientes.

 

Fonte e Sítios Consultados

http://quasemaduros.blogspot.com.br/2008/10/resumo-de-administrao-de-marketing-de.html

 

 

As chefias são os principais problemas das empresas brasileiras

As chefias são os principais problemas das empresas brasileiras

 

A perda de profissionais pode ser explicada por várias razões, mas segundo especialistas essas elevadas sangrias de profissionais das empresas brasileiras tem muito a ver com o despreparo das chefias.

 

 

Existem várias razões para que as pessoas desistam do seu emprego. E um dos principais motivos se deve à existência de uma má relação entre os profissionais e seus chefes.

Segundo um levantamento do Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (DIEESE), na década entre 2001 e 2010, a taxa de turnonver (saída de empregados das empresas por iniciativa da empresa ou do empregado) saltou de 45% para 53% ao ano. Isso significa que, para algumas empresas, em dois anos haverá uma troca quase que completa do número de empregados, o que provoca efeitos dramáticos no bom andamento dos negócios e na própria competitividade das empresas. Apenas para se ter uma ideia da magnitude desse número, nos Estados Unidos, segundo dados do Departamento de Trabalho (Bureau of Labor Statistics) em 2010 o turnover naquele país foi estimado em 3,5% no setor privado.

 

O grande número de perda de profissionais pode ser explicado por várias razões, mas segundo Eduardo Carmello (foto), diretor da consultoria Entheusiasmos, essa elevada sangria de profissionais das empresas brasileiras tem muito a ver com o despreparo das chefias:

“De modo geral, os chefes nas empresas brasileiras se formaram há 15 ou 20 anos, em meio a uma realidade empresarial muito diversa da atual. É comum que as empresas coloquem em posição de chefia ou alguém da família controladora do negócio ou um bom técnico, alguém que fez carreira no âmbito operacional da empresa. Ocorre que nenhum destes dois perfis profissionais garantem os requisitos para alguém ser um bom chefe”, explica Carmello.

O especialista cita como exemplo da ineficácia dessas lideranças, que leva ao êxodo de profissionais, o modo como os tipos mais comuns de chefias brasileiras chamam a atenção de sua equipe quando as coisas não vão bem. “Via de regra, eles temem personalizar a crítica e reúnem todos em uma sala, tanto os de bom, como os de mau desempenhos. Esses chefes acham que aqueles de mau desempenho vão vestir a carapuça e os de bom desempenho não vão se importar com as críticas. Mas a verdade é que os de bom desempenho se sentem desprestigiados e terminam buscando outras oportunidades e os de mau desempenho simplesmente ignoram as críticas”, comenta o especialista.

 

De modo geral, as empresas não compreendem os elevados custos provocados pela perda de profissionais. Seja demitindo ou acatando um pedido de demissão, as empresas têm custos com a saída de trabalhadores. No entanto, os custos do ‘turnover’ não param por aí: a empresa terá que investir tempo e dinheiro na busca de um novo profissional e, adicionalmente, gastar ainda mais no treinamento dessa pessoa. Outro custo invisível no processo: as perdas de produtividade decorrentes do período em que a empresa fica sem o profissional, assim como o período em que o substituto está sendo preparado.

Os dados do turnover de empregados no Brasil, dramáticos por si só, ajudam a explicar outro fenômeno: segundo um estudo publicado pela revista Exame em outubro de 2012, o trabalhador brasileiro gera em média perto de US$ 22.000,00 de riqueza por ano, enquanto o norte americano gera cerca de US$ 100.000,00, ou quase cinco vezes mais. Essa brutal diferença de produtividade, alerta Carmello, se explica por várias razões, como acesso a tecnologias mais modernas, melhor infra-estrutura de telecomunicações e, também, pelo elevado turnover no Brasil, que faz com que as empresas tenham que conviver com profissionais pouco experientes toda vez que um profissional melhor qualificado sai em busca de melhores oportunidades.

 

Segundo Luciana Tegon, presidente da Tegon Consultoria, a alta rotatividade de profissionais afeta, também, os programas de recrutamento de jovens talentos:

“Em média, as empresas que fazem programas de trainees no Brasil perdem até 50% dos jovens selecionados a duras penas em até 18 meses após a contratação”, explica Luciana.

Segundo ela, as razões para essa perda tão elevada de jovens que entram para assumir posições de chefia no futuro se devem ao desencanto dos jovens com a cultura da organização. Muitos profissionais recém-saídos das faculdades decidem trabalhar em uma grande empresa em função de sua marca e da força que transparece. No entanto, assinala Luciana, assim que começam a trabalhar na empresa eles percebem que estão diante de uma cultura centralizadora, burocrática, engessada, que não vai permitir o avanço na carreira esperado. Muitos jovens se decepcionam, também, com as proibições que lhes são impostas como bloqueio ao uso de Internet, horário de trabalho inflexível, entre outras.

“O resultado é que mais da metade dos ‘trainees’ contratados pelas grandes empresas deixam as organizações antes de se passarem dois anos. As perdas para as empresas são imensas, uma vez que elas precisam recomeçar as contratações do zero”, finaliza Luciana.

 

Fonte e sítios Consultados

http://www.rh-partners.com.br

 

Aprendendo Além dos Lobos - Sobrevivendo e prosperando na organização que aprende

Aprendendo Além dos Lobos - Sobrevivendo e prosperando na organização que aprende

 

 

 

 

A história

Essa parábola nos fala de ovelhas que enfrentavam um grande problema: O ataque incessante dos lobos, esses ataques já eram vistos como comuns, e as próprias ovelhas já estavam acostumadas com essa situação. Porém, certo dia, uma delas resolveu questionar essa cultura que imperava para todas elas, por que as ovelhas não podiam evitar os ataques dos lobos? Se os lobos eram espertos, e aprendiam rápido, elas deveriam aprender mais rápido do que eles...

Esse foi o começo para uma grande mudança na vida das ovelhas, a partir daí começaram a partilhar e buscar novas informações, e também a exporem suas ideias, com isso às ovelhas conseguiram juntas alcançar o seu objetivo inicial, terminar com o ataque dos lobos, pelo menos até os lobos acharem outro meio de atacarem as ovelhas...

Teoria Subjacente

Essa teoria nos mostra que somente com a união e o trabalho em equipe é que se consegue chegar a um objetivo maior em benefício a todos. A divisão de ideias como “tirar um espinho com os dentes”, apesar de simples, faz com que se note que não existia comunicação, essas ideias que poderiam beneficiar a todos, eram guardadas apenas por indivíduos isolados.

Esse conto também deixa claro que a quebra de paradigmas é necessária, deve-se rever os velhos conceitos e julgá-los se são verdadeiros ou não, se são os melhores ou não, e assim por diante, a busca de melhores resultados deve ser constante, e através do trabalho em equipe é possível alcançar esses resultados mais facilmente.

Citações

a) “... as habilidades jamais haviam sido agregadas e alavancadas para beneficiar o rebanho.”

As habilidades individuais devem servir para todo o grupo, interagindo como, por exemplo, num time de futebol, onde habilidades diferentes são somadas, para alcançarem um objetivo em comum. Somente através da união de ideias e habilidades consegue-se transformar um grupo em uma equipe, na nossa estória isso fica claro, uma vez separadas as ovelhas não conseguiam nada, era apenas um grupo, mas no momento que começaram interagir entre si, se transformaram em uma equipe com um objetivo em comum, dividindo seus conhecimentos e habilidades, foi possível alcançar o objetivo traçado.

 

b) “Um erro é tratar a aprendizagem como um programa. A aprendizagem não é algo que possa ser "implementado” com seminários, manuais de treinamento, faixas e brindes...”

A aprendizagem não é um programa, pois programas são temporários, e a aprendizagem deve ser contínua, deve ser uma forma em que as equipes busquem o crescimento constante, por isso não pode ser feito só através de palestras, premiações... Isso são fatores que até podem ser agregados, mas não são os principais, , pois o aprendizado, ou melhor a cultura do aprendizado deve ser algo muito forte na organização, as pessoas devem estar comprometidas com o aprendizado e com o crescimento.

 

c) “Foi apenas através da insistência de Marieta em desafiar a crença (“Todos nós dizemos que os lobos não podem ser detidos... mas e se isto não for verdade?”)...”

Para termos um crescimento, devemos mudar nossos conceitos, é claro que temos conceitos que trazemos dentro de nós são as nossas experiências passadas que formam esses pré-conceitos que carregamos, mas somente saindo um pouco deles é que conseguimos quebras paradigmas, e aprender de forma inovadora.  Um exemplo de como os conceitos que trazemos dentro de nós interfere diretamente no nosso dia a dia é o de uma criança ao qual pela primeira vez vê certo objeto, tira suas próprias conclusões sobre sua utilidade e função, ela não tem conceitos anteriores e pode assim enxergar coisas que nós nunca tínhamos nos dado conta, devido aos nossos pré-conceitos... É claro que essa “bagagem” que trazemos é importante, mas devemos sempre questionar, e buscar uma forma para se atingir nossos objetivos.

 

d) “...quando as equipes estão aprendendo verdadeiramente, os indivíduos, estão crescendo mais rapidamente do que poderiam crescer de outra forma.”

O resultado do trabalho em equipe é o aprendizado mais rápido, o crescimento coletivo, as metas traçadas atingidas, a satisfação de todos... Portanto, o trabalho individual, dá lugar ao grupo, ao trabalho em conjunto, e dessa maneira, novas barreiras são quebradas mais facilmente e assim criando um espírito de equipe. Esse é o sonho de toda organização, ter um grupo de pessoas que vire uma equipe compartilhando ideias, sonhos, ideais, todos unidos buscando o melhor.

O que você entende por Aprendizagem Organizacional? 

É a busca em conjunto de se alcançar sempre os melhores resultados usando para isso a interligação das pessoas, formando equipes determinadas com objetivos traçados e encarados por todos com seriedade e comprometimento. Nesse ponto é que podemos dizer que a aprendizagem faz a diferença, pois uma empresa que possui funcionários que dividem informações que buscam novos conceitos, que querem sempre o melhor para si, e para o grupo (consequentemente para a empresa) faz com que essa empresa se diferencie das demais devido aos seus funcionários. Faz parte dessa aprendizagem a criação e queda de conceitos, a forma de ver as coisas, e o jeito com que os desafios são encarados, tornado-se assim, como já percebemos nessa disciplina, uma  vantagem competitiva com relação às demais empresas.

Como posso aplicar os conhecimentos apresentados no livro no meu trabalho atual?

A aplicação dos conceitos e ideias vistas, não é são tão fáceis  de ser aplicadas no trabalho, mas são necessárias. A forma que eu vejo e se encaixa melhor no meu trabalho, é pela conversa com meus colegas, tentando obter uma reciprocidade, onde se deve manter uma visão em que todos são responsáveis pelo que acontece, e não limitar a funções específicas. Para isso já viemos  fazendo algumas reuniões, trocando ideias e tentando buscar sempre a melhoria e a solução de problemas em conjunto, mas vejo que não é o suficiente. O aprendizado não deve ser encarado como um programa, a realização de algumas atividades, seria muito importante para quem sabe assim, despertar algo que falta ainda no meu ambiente de trabalho, pois existem muitos conceitos para serem mudados e “icebergs” que não fazem bem aos funcionários, portanto com alguém de fora dando algumas orientações acho que seria possível construir um ambiente e uma equipe melhor.

Conclusões da Leitura

Pode-se caracterizar de forma simples que a parábola, é bem interessante, retratando de forma clara um desafio atual nas organizações, montar equipes com capacidade de aprender em conjunto, e cada vez mais depressa. O resultado das empresas que conseguem atingira esse nível, com certeza é bem maior do que das outras, e nota-se realmente, a importância das habilidades individuais serem somadas, para o benefício de todo o grupo.

Fonte e Sítios Consultados

Bibliografia: David Hutchens - Aprendendo Além dos Lobos - 2º edição Rio de Janeiro. Editora: Best Seller

http://www.coladaweb.com