Administração no Blog: Liderança por objetivo

Liderança sempre foi um tema muito discutido e recorrente, e em razão disso, é comum encontrarmos aquela mesma pergunta: quais são as atribuições de um líder? Bom, podemos listar algumas, como: tomar decisões, direcionar a equipe e comandar projetos, mas, também é fato que não existe uma fórmula única para executar todas as tarefas com sucesso. Talvez seja por essa razão que é comum encontrar várias frases ‘bem diferentes’ sobre liderança espalhadas pela internet e nem precisamos procurar muito, basta pedir ao Google e logo aparecerão algumas, como:

· A maior habilidade de um líder é desenvolver habilidades extraordinárias em pessoas comuns.

· O verdadeiro líder não tem necessidade de liderar - contenta-se em apontar o caminho.

· Quem quiser ser líder deve ser primeiro servo. Se você quiser liderar, deve servir.

· Um soberano jamais deve colocar em ação um exército motivado pela raiva; um líder jamais deve iniciar uma guerra motivado pela ira.

· O gerente pergunta ‘como’ e ‘quando’; o líder pergunta ‘o quê’ e ‘por que’.

· Um bom líder toma um pouco mais de sua parte na culpa e um pouco menos de sua parte no crédito.

Percebemos que essas frases só reforçaram aquela ideia de que existem vários tipos de liderança, afinal, cada liderança deve atuar de acordo com o objetivo que se pretende alcançar. Para entender melhor este assunto, recorremos aos estudos do professor George Kohlrieser, da escola de negócios suíça IMD, uma das mais importantes do mundo, que criou um guia com cinco tipos de liderança indicando para quais situações eles funcionam melhor – sabendo que este trabalho foi baseado em conceitos definidos pelo psicólogo e consultor Daniel Goleman que foram cedidos a EXAME.com.

· Liderança coercitiva - O que é: é aquele estilo de liderança retratado no ditado "manda quem pode, obedece quem tem juízo". É marcado por controle e comando. Funciona? Sim, mas nó no curto prazo. "Ameaças funcionam se você aumentar o grau delas cada vez mais. Quando líderes coercitivos ficam sem ameaças novas, eles não conseguem fazer as coisas", escreve Kohlrieser. Deve ser usado? É uma boa alternativa para situações de crise, para ajudar no início de uma recuperação ou solução de um problema. Mas, se o líder sabe demonstrar seu "senso de confiança e autenticidade", provavelmente não precisará disso, reforça o professor.

· Liderança confiante - O que é: é marcado pela habilidade do líder de inspirar outras pessoas a confiar em sua visão e segui-la por vontade própria. É um estilo "forte, positivo e visionário", nas palavras de Kohlrieser, e que exige um vínculo forte baseado na confiança. Funciona? Sim, pois a equipe confia na ligação que tem com o líder e, por isso, irá segui-lo. É um tipo de liderança crucial quando uma nova visão é exigida ou quando é necessária uma direção clara. Deve ser usado? Sim. É a melhor forma que os chefes têm para conseguir que seus subordinados atinjam alto desempenho no longo prazo, segundo o especialista.

· Liderança afiliativa - O que é: é um tipo de liderança que coloca as pessoas em primeiro lugar e evita conflitos. Funciona? É efetivo para curar feridas em equipes divididas e para motivar durante períodos de estresse. Mas, por outro lado, "líderes afiliativos podem ter dificuldades em dar feedbacks duros ou chamar a atenção", pondera o professor. Deve ser usado? Com parcimônia. Kohlrieser lembra que o estilo tem pontos positivos, mas que o líder precisa ter uma postura mais confiante quando uma ação crítica for necessária.

· Liderança democrática - O que é: é o viés seguido pelo chefe que considera a opinião de todos e espera um consenso para tomar decisões. Funciona? Pode até dar certo, mas com ressalvas. Esperar que todos participem para decidir algo pode demorar muito e criar uma "burocracia terrível". Mas pode ser positivo nas organizações que conseguirem simplificar a democracia para que ela não impeça o progresso, diz o professor. Deve ser usado? Em partes. Algumas características desse estilo podem ser combinadas com as da liderança confiante. Nas equipes em que as pessoas confiam umas nas outras e nos seus líderes, cada funcionário está disposto a permitir que os demais tomem decisões em seu nome, mas também a opinar quando for preciso.

· Liderança de ritmo - O que é: é o clássico modo do líder que pressiona o time por meio da definição de metas duras. Funciona? Depende. Se a equipe for altamente motivada, pode ser eficaz para trazer resultados rápidos. Se combinado com empatia e compaixão, pode ajudar a desenvolver a equipe; sem esses pontos, terá inevitavelmente um efeito negativo, escreve Kohlrieser. Deve ser usado? Sim, desde que seja no curto prazo e que esteja aliado à empatia e compaixão. "Caso contrário, não use", adverte o especialista.

Como atingir o topo?

Existe muita curiosidade em relação à formação dos profissionais que assumem a presidência das empresas – segundo Michael D. Watkins, professor da escola de negócios suíça IMD, o caminho para amadurecer um líder é longo e possui algumas etapas, para chegar a essa conclusão, o especialista em liderança e mudança organizacional ouviu 40 executivos seniores para compreender como eles enxergavam as transições pelas quais passaram para chegar a seus postos.

Vamos conferir quais são esses passos e como vencê-los.

§ De especialista para generalista - Para o professor Michael D. Watkins, da escola de negócios IMD, a primeira (e uma das mais desafiadoras) transição que um profissional precisa passar para se tornar líder em uma empresa é a de especialista para generalista. É aquela fase em que ele deixa de comandar um departamento com atividades específicas, como vendas, e assume uma função de gestão mais abrangente. Um gestor de sucesso precisa saber como integrar diferentes áreas. O caminho para isso, segundo o professor, não é se tornar um expert em todos os setores (até porque isso levaria décadas), mas extrair o melhor das pessoas que trabalham em cada função. Conseguir essa façanha depende, primeiramente, de ser capaz de traduzir a linguagem dos especialistas para o mundo dos negócios. Depois, é preciso entender o modelo mental dos trabalhadores de cada área (pessoas de finanças interpretam as situações do ponto de vista de gastos, custos e benefícios, por exemplo). Por último, é necessário ser capaz de julgar a performance de quem administra cada atividade essencial, o que envolve saber o que perguntar e que métricas observar. O professor lembra que ninguém estará totalmente preparado para se tornar um líder generalista, mas que alguns exercícios podem ajudar a desenvolver os talentos citados acima. Um deles é dedicar algum tempo a funções diferentes da sua área inicial e também participar de equipes multifuncionais como a de desenvolvimento de produtos e a de aquisições, por exemplo, que abrangem diversos conhecimentos.

§ De analista para "integrador" - Unir as áreas de uma empresa depende muito mais de entender como elas afetam o negócio como um todo do que conhecer profundamente os detalhes de funcionamento de cada uma, segundo o professor. É nessa mudança de foco que se instala a transformação de analista para integrador. Por exemplo: o líder não precisa saber afundo como construir uma nova campanha de marketing, mas deve enxergar que consequências ela trará para a companhia e se é o momento certo de lançá-la. Para administrar bem o custo benefício de cada decisão sem inconscientemente "puxar sardinha" para o setor no qual iniciou sua carreira, Watkins aconselha que os líderes se baseiem no maior número de dados possível. Mas, como o professor lembra, nem sempre é possível encontrar a resposta somente nos números. A saída então é chamar a equipe para participar, fazendo cada um perguntar a si mesmo "como a companhia pode fazer melhor?".

§ De tático para estrategista - O estrategista consegue ver a organização como um todo e enxergar padrões em ambientes complexos, além de saber comunicar as implicações da estratégia para outras pessoas. Já o tático precisa focar nos detalhes da execução da estratégia. Os dois são essenciais para uma empresa, mas o líder precisa ter conhecimentos mais amplos, segundo Watkins. Ele considera que parte das habilidades de um estrategista é inata, mas que é possível desenvolver algumas delas a partir de exercícios. O primeiro é responder a quatro perguntas básicas: o que a companhia precisa realizar, por que, como será feito e quem estará envolvido no processo. Juntas as respostas a esses questionamentos formam a "visão", de acordo com o professor. Depois, é necessário focar no que é essencial para a companhia e simular a reação do mercado às suas ações, tentando antecipar, por exemplo, como os consumidores reagiriam ao lançamento de um produto. Por fim, o estrategista precisa aprender a comunicar bem o seu plano a todos os integrantes da empresa.

§ Do pedreiro ao arquiteto - Watkins defende que à medida que um líder corporativo vai se firmando, ele deixa de construir sua carreira tijolo por tijolo, por meio de uma única função, e passa a ser responsável por criar a sustentação para o desenvolvimento da empresa, como um arquiteto projeta uma obra. Dessa forma, ele precisa entender como cada parte da companhia interfere no todo e desenvolver a maneira mais eficiente de colocá-las juntas ou fazer mudanças na estrutura sem danificar a base, o objetivo maior. Em caso de alterações, para não tomar as decisões erradas é necessário entender o motivo fundamental da mudança para depois agir.

§ Do solucionador de problemas a quem define a agenda - De acordo com o professor, a capacidade de solucionar problemas pode contribuir bastante para que um profissional seja alçado ao posto de líder, mas, uma vez no topo, seu foco deve estar voltado para decidir o que a empresa deve ou não fazer. Definir a agenda de uma companhia envolve entender quais são as necessidades essenciais para ela e ter disciplina para direcionar os funcionários a cumprir o que é prioridade. Para fazer isso de maneira eficiente, Watkins recomenda que o líder tenha uma rede de conselheiros para ajudá-lo a testar ideias. O estudioso também diz que, sem perder o controle do que acontece internamente, é preciso estar muito atento ao meio externo (não só aos clientes e competidores, mas aos reguladores, à mídia e ao público em geral).

§ De guerreiro para diplomata - Mais do que brigar por espaço no mercado, gestores que estão no topo precisam saber como cooperar com seus competidores, aponta o especialista. Isso porque eles passam a ter relações mais próximas com governos, ONGs, mídia e investidores, por exemplo, e devem saber administrá-las. Assim, estariam passando de lutadores para mediadores. Ele defende que quanto mais alto é o posto, maior a necessidade de o líder ser político (no sentido de conciliador) para saber negociar com poderosos que podem ter egos muito fortes, por exemplo. Segundo Watkins, os CEOs mais bem-sucedidos gastam muito tempo em compreender como seus públicos se comportam ou como poderão reagir diante de uma decisão, desde os funcionários aos órgãos reguladores.

§ De coadjuvante para o papel central - Quando um profissional assume o cargo de presidente de uma empresa, ele passa a ser o centro das atenções. Suas opiniões e reações podem extrapolar o contexto original e pode mexer com todo o mercado. Ele passa a ser fonte de inspiração para outras pessoas e influencia, "para o bem ou para o mal", o comportamento de toda a organização. Por isso, de acordo com o professor, o líder precisa trabalhar o seu autocontrole e repensar o que fala e faz. Para isso, a ajuda de treinamentos (como os de mídia e comportamento) é bem-vinda, diz Watkins. O estudioso lembra que nem todos os líderes se sentirão confortáveis em todas as sete transições estudadas por ele. É natural, por exemplo, que um CEO seja um ótimo estrategista, mas precise desenvolver melhor a comunicação. O importante, segundo ele, é nunca deixar de aprender.