ESTUDO SOBRE AS ABORDAGENS TEÓRICAS DA ADMINISTRAÇÃO

         Vamos efetuar uma atividade onde testaremos os seus conhecimentos e também iremos responder todas as suas dúvidas relativas as abordagens teóricas da administração – para isso iremos utilizar o texto abaixo como uma referencia inicial, após a leitura responda os itens e logo abaixo, será possível encontrar a explicação e a resposta desses questionamentos. Bom estudo!

Frederick Winslow Taylor foi o primeiro expert norte-americano em racionalização e eficiência no trabalho. Seu ideário de administração, embora seja do início do século passado, foi o primeiro “manifesto revolucionário” sobre o redesenho de processos de trabalho visando aumentos radicais de produtividade e é, de longe, o mais bem-sucedido de todos até hoje. As pressões geradas pelo aumento da competição no mundo globalizado a partir do final do século XX fizeram que a busca frenética de aumentos em eficiência passasse a ser a prioridade número um de todo executivo. No entanto, ao contrário do que dão a entender propostas modernas, supostamente revolucionárias, o tema não é novo: surgiu em 1911 com a promessa de, já naquela época, alterar para valer as concepções predominantes no mundo do trabalho. Naquela época, não havia nenhum pensamento por trás do ato de trabalhar. Trabalho era ação pura; trabalhava-se apenas. Não havia metodologia, só força bruta. Os gerentes se limitavam a estabelecer cotas de produção, não se preocupavam com processos. Era só “o que”, não “como”. O taylorismo é o germe de todas as propostas que vieram depois para formatar racionalmente o ato de se produzir qualquer coisa. Gerar resultados por intermédio de pessoas. Administrar.

Clemente Nóbrega. Taylor superstar. In: Exame, 24/9/1997 (com adaptações).

RESPONDA:

Item 1 - A abordagem proposta por Taylor defendia que fossem priorizados na administração o empirismo e a prática, dando ênfase, desse modo, ao pragmatismo da ponta da linha e ao conhecimento já existente nos trabalhadores.

Item 2 - Atualmente, não há mais espaço para a utilização da teoria proposta por Taylor, em nenhum de seus aspectos.

Item 3 - Buscando-se gerar resultados, por intermédio de pessoas, discute-se muito o conceito de competência, que, atualmente, é adotado na gestão por competências e contempla dimensões que foram bastante enfatizadas na abordagem humanista em seu estudo da organização informal, como, por exemplo: os padrões de relações e atitudes.

Item 4 - De acordo com o texto em apreço, a busca por maior eficiência e produtividade nas organizações é uma tônica em diversas teorias da administração. Nesse sentido, uma das vantagens destacadas por Max Weber na abordagem burocrática é a rapidez nas decisões.

Item 5 - De acordo com os pressupostos da abordagem sistêmica, em uma organização que vise fazer frente às pressões geradas pelo aumento da competição no mundo globalizado, deve haver constante interação e interdependência entre suas partes integrantes. Adicionalmente, essas partes devem ser orientadas para um propósito comum, de modo a estarem com plena capacidade de influenciar e serem influenciadas pelo ambiente externo.

Item 6 - A abordagem contingencial abarca as contribuições de todas as demais abordagens que a antecederam, principalmente da abordagem clássica no que tange à constatação da existência e princípios universais que podem ser aplicados nos diversos níveis da organização.

Item 7 - A liderança centrada nas pessoas foi uma preocupação teórica de Taylor, que defendia a ideia de que resultados só podiam ser obtidos por intermédio das pessoas.

Item 8 - Um órgão público, que preconize o respeito ao canal de comunicação e impeça cada setor de acessar outros níveis organizacionais diferentes dos que se encontrem hierarquicamente logo acima e logo abaixo, respeitando a autoridade única do nível acima, estará de acordo com os pressupostos de Fayol em seus princípios gerais da administração no que tange à unidade de comando.

Determinada organização alterou sua estrutura organizacional. Após isso, ficou patente que, em um primeiro nível, havia uma departamentalização que buscava assegurar o poder e o prestígio das principais atividades básicas, buscando obedecer ao princípio da especialização ocupacional. Já no segundo nível buscou-se propiciar condições favoráveis para a inovação e a criatividade, haja vista serem requeridas cooperação e comunicação dos grupos contribuintes dos setores existentes nesse nível, a saber: gerência da divisão têxtil, gerência da divisão farmacêutica, gerência da divisão química. 

(Cespe / TCU 2008) Acerca do modelo de departamentalização descrito na situação acima, julgue os itens a seguir, à luz dos conceitos, dos fundamentos, das escolas e das metodologias de estruturas organizacionais.

Item 9 - O primeiro nível descrito exemplifica uma departamentalização territorial.

Item 10 - Na situação descrita, o segundo nível caracteriza uma departamentalização funcional.

Item 11 - Uma das possíveis desvantagens do tipo de departamentalização adotado no primeiro nível é a tendência de se ter um pior cumprimento de prazos e orçamentos.

Item 12 - Uma das possíveis desvantagens do tipo de departamentalização adotado no segundo nível é a tendência ao aumento dos custos da organização, devido à duplicidade de atividades nos vários grupos componentes da estrutura organizacional.

(Cespe / TCU 2008) Uma empresa de prestação de serviços de limpeza, há 10 anos no mercado, teve suas metas de contratos elevadas em um terço por um novo grupo de dirigentes, sem acréscimo no seu quadro de pessoal. Inicialmente, os empregados demonstraram indignação diante da perspectiva de terem de trabalhar mais sob as mesmas condições de trabalho. Contudo, foram tomadas algumas medidas que provocaram alta motivação na maioria dos funcionários e permitiram que as metas definidas fossem alcançadas. Com base nessa situação hipotética e à luz das teorias motivacionais, julgue os itens a seguir, que se referem a medidas que permitem o alcance desses resultados positivos.

Item 13 - Os dirigentes devem ter usado como principal estratégia a ameaça de demissão daqueles que não se engajassem nas novas metas.

Item 14 - Podem ter sido definidas metas individuais a partir de estudo realizado acerca do desempenho de cada empregado, incluindo-se uma expectativa de resultado um pouco maior que a até então apresentada pelo empregado.

Item 15 - As metas individuais podem ter sido ampliadas indistintamente e o foco da administração ter sido a definição de estratégias de punição para aqueles que não alcançassem os resultados esperados.

Item 16 - Pode ter sido realizada pesquisa para identificar as expectativas dos empregados quanto às consequências de um melhor desempenho, visando definir um novo plano de recompensas.

Item 17 - Os administradores devem ter adotado mecanismos de comunicação que permitiram a todos os empregados obter amplo acesso às novas metas, bem como aos eventuais incentivos a elas agregados.

Item 18 - Conforme a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as necessidades da base da pirâmide de hierarquias as únicas que realmente produzem motivação para o trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados devem ter sido de natureza monetária.

Item 19 - Deve ter sido definido que os empregados mais antigos da empresa receberiam as melhores recompensas.

Item 20 - As metas individuais devem ter sido definidas aleatoriamente, sem a participação dos empregados, para evitar distorções ou tendência à proteção de determinados grupos.

(Cespe / TCU 2008) Considerando que o mapeamento de competências tem sido uma iniciativa presente nas organizações públicas, julgue os itens subsequentes.

Item 21 - Um dos objetivos do mapeamento de competências é identificar o gap, ou lacuna, de competências, ou seja, identificar a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na organização.

Item 22 - Entre as estratégias que podem ser utilizadas para identificar as competências organizacionais e humanas, incluem-se a pesquisa documental, a coleta de dados com pessoas-chave da organização, as entrevistas, a observação, os grupos focais e o questionário estruturado.

(Cespe / TCU 2008) Tendo em vista o modelo integrado de gestão por competências, julgue os itens que seguem.

Item 23 - A gestão por competências é mais abrangente que o simples levantamento das necessidades de treinamento, englobando novas competências exigidas nas organizações modernas, tais como: aprender a aprender; raciocínio criativo e resolução de problemas; desenvolvimento da liderança; e autogerenciamento da carreira.

Item 24 - Competências funcionais de uma organização são aquelas que a diferenciam de seus concorrentes e clientes. Constituem a razão de sua sobrevivência e devem ser desempenhadas em todas as áreas, por grupos e pessoas da organização, embora em níveis diferenciados.

Item 25 - As competências essenciais são aquelas específicas de cada uma das áreas vitais de uma empresa e são desempenhadas por grupos e pessoas de cada uma delas.

Item 26 - Entre as características das organizações com foco na gestão por competências incluem-se a utilização de abordagens organizacionais flexíveis, o foco nos clientes, o desmembramento da estrutura organizacional tradicional — redução de níveis hierárquicos — e as equipes matriciais.

(Cespe / TCU 2008) Para a implantação de um sistema de gestão de pessoas por competências, é importante considerar alguns conceitos e orientações. Com relação a estes, julgue os itens subsequentes.

Item 27 - As competências individuais podem ser corretamente classificadas em gerais, que devem ser desempenhadas por todos os colaboradores, e específicas, que são próprias da natureza e da área de atuação do profissional.

Item 28 - Competências representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas no desempenho profissional em determinado contexto.

Item 29 - A competência de uma organização é constituída dos seguintes elementos e suas interações: inovação e tecnologia; estrutura e processos; pessoas e cultura.

Item 30 - (Cespe / Anatel 2009) A teoria da liderança situacional procura definir qual estilo de liderança se ajusta melhor a cada situação organizacional. Para atingir-se esse propósito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situação existente.

(Cespe / MTE 2008) A respeito das teorias administrativas e da dinâmica das organizações, julgue os itens seguintes.

Item 31 - O gestor público que se preocupa em eliminar o desperdício de esforço desenvolvido pelos demais colaboradores, procurando racionalizar as tarefas e eliminar os movimentos inúteis, adota pressupostos coerentes com a abordagem clássica da administração.

Item 32 - Um marco na abordagem clássica da administração foi a experiência de Hawthorne, que buscou enfatizar a importância das condições do ambiente de trabalho para obter a maior eficiência e racionalização das tarefas.

Item 33 - Segundo a teoria de sistemas, as funções de um sistema independem de sua estrutura.

Item 34 - Na teoria da contingência, são enfatizados modelos organizacionais mais flexíveis e orgânicos, como a estrutura em redes.

Item 35 - Segundo a teoria proposta por Hezberg, o aumento salarial dado a uma categoria de servidores públicos, por exemplo, não seria um fator motivacional.

Item 36 - No que tange ao processo decisório, a organização é percebida como um sistema de decisões, em que o comportamento humano é visualizado de maneira similar pelas várias teorias da administração, seja ela clássica, humanista, sistêmica ou contingencial.

Item 37 - A gestão de competências envolve a definição de quais são os conhecimentos, as habilidades e as atitudes importantes para a organização alcançar seus objetivos estratégicos.

Item 38 - A gestão do conhecimento é um processo integrado destinado a criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organização.

Item 39 (Cespe / Ipea 2008) De acordo com a Teoria Bifatorial de Herzberg (1959), o que motiva e torna o indivíduo satisfeito com o trabalho são recompensas extrínsecas provenientes das políticas da empresa, condições de trabalho, salários, relacionamento com colegas e chefes.

Item 40 (Cespe / Ipea 2008) A remuneração por competência objetiva relacionar a remuneração às exigências do cargo.

Item 41 (Cespe / Ipea 2008) Recompensas salariais vinculadas ao tempo de serviço do empregado são geralmente concedidas automaticamente para aqueles que apresentam melhor desempenho no trabalho. Trata-se de uma estratégia de recompensa baseada em mérito.

Item 42 (Cespe / Ipea 2008) Provocar intencionalmente uma crise organizacional dramática, que abale o status quo, é uma estratégia adotada por algumas organizações bem sucedidas para estimular mudanças na cultura organizacional.

(Cespe / Ipea 2008) Diante da necessidade de uma mudança de vulto, a maioria dos administradores reage de forma previsível: reformula a estratégia da organização, busca os suspeitos de sempre — pessoal, salários e processos — para, em seguida, mexer em cargos, realinhar incentivos e cortar o que é ineficaz. Depois, espera pacientemente que o desempenho melhore. E se decepciona. Por algum motivo, as coisas certas não acontecem. Tendo o texto acima como referência inicial, julgue os itens subsequentes, acerca dos processos de mudança nas organizações.

Item 43 - Um histórico de desilusão e desconfiança gera um ambiente no qual os empregados automaticamente condenam ao fracasso o proponente de mudanças, porque os líderes são os grandes responsáveis pelas mudanças organizacionais.

Item 44 - Existem mudanças graduais, de tipo evolutivo, e outras radicais, de tipo revolucionário. Essa caracterização está profundamente relacionada à visão de organização que prepondera na investigação dos processos de mudança.

(Cespe / Ipea 2008) A respeito de processos de mudança organizacional, julgue os itens que se seguem.

Item 45 - Considere a seguinte situação hipotética. Uma empresa que enfrenta desequilíbrio econômico-financeiro no seu plano de saúde e sofre com a falta de profissionalização nesse setor encontra-se na condução do processo de mudança do referido plano de saúde. Nessa situação, a complexidade do processo de mudanças organizacionais está relacionada estritamente ao grau em que as mudanças envolvem aspectos concretos da organização, como a estrutura, sistemas e procedimentos da organização.

Item 46 - Na maioria das vezes, os gerentes de linha não podem ser usados como agentes de mudança organizacional. Contudo, os gerentes necessitam apresentar atitudes positivas em relação ao processo de mudança.

Item 47 - Em um ambiente receptivo e na presença de suporte ao processo de mudança organizacional, os funcionários não só entendem por que as mudanças se fazem necessárias, mas se comprometem com o processo e executam os passos exigidos.

Item 48 - A comunicação, além de cumprir o papel de expressar a mudança, é um elemento constitutivo da mudança porque aborda a criação de discurso e o processo de atribuição de sentido.

(Cespe / Ipea 2008) A respeito do modelo de gestão de pessoas embasado em competências, julgue os itens seguintes.

Item 49 - No que diz respeito ao setor público brasileiro, a competência profissional pode ser entendida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição.

Item 50 - O desempenho no trabalho pode ser considerado a manifestação do que o indivíduo aprendeu e envolve o processo básico de expressão da competência profissional.

Item 51 - Mudança organizacional se caracteriza por indicar alterações em partes ou no todo do sistema organizacional. As características alteradas, obrigatoriamente, precisam compor os elementos-chaves do sistema organizacional, o que indica que uma alteração em uma unidade específica não caracterizará uma mudança organizacional.

Item 52 - Um dos pilares do processo de mudança organizacional é a demanda por novos comportamentos, habilidades e atitudes dos profissionais.

Item 53 - Os estudos mostram que o envolvimento do gestor no processo de mudança não interfere na participação do subordinado no processo.

(Cespe / Ministério dos Esportes 2008) Acerca da dinâmica das organizações e dos processos organizacionais, julgue os itens subsequentes.

Item 54 - Segundo a abordagem de sistemas, as organizações são sistemas fechados, compostos de partes inter-relacionadas e interdependentes que funcionam como um todo, tendo o objetivo de alcançar metas comuns.

Item 55 - Nas organizações, a comunicação em sentido horizontal tem como objetivos básicos a implementação de metas e estratégias e a instrução sobre o trabalho.

Item 56 - (MCT 2008)74 A teoria clássica enfatiza a organização formal. Para atingir os objetivos e manter o equilíbrio interno entre os órgãos, cargos e ocupantes, a organização formal abrange, entre outros, a estrutura organizacional e as normas da organização.

Item 57 - (Cespe / MCT 2008) Entropia significa que partes do sistema perdem sua integração e comunicação, fazendo que o sistema se decomponha, perca energia e informação e se degrade.

(Cespe / FUB 2008) Acerca do processo decisório, julgue os itens seguintes.

Item 58 Diante de um problema, o primeiro passo do processo decisório a ser dado pelo administrador é gerar diversas alternativas de solução.

Item 59 O processo decisório é complexo e depende das características pessoais do tomador de decisões.

Item 60 O processo decisório será interrompido diante da existência de incerteza.

Item 61 (Cespe / Prefeitura de Boa Vista 2004) O diagrama de Ishikawa é um instrumento que visa organizar o raciocínio quanto às causas de determinado problema relacionado à qualidade.

Item 62 (Cespe / Codeba 2006) O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta de levantamento qualitativo em que as causas dos problemas da organização são divididas por classe, devendo ser usado no início do processo.

Item 63 (Cespe / FUB 2008) Com o objetivo de verificar as causas geradoras da alta evasão de determinado curso de graduação, pode-se utilizar o diagrama de Ishikawa.

Item 64 (Cespe / MMA 2008) Considere que, para analisar as reclamações generalizadas dos passageiros da aviação comercial brasileira na época do chamado apagão aéreo, as autoridades tenham elaborado um diagrama de Ishikawa — também conhecido como espinha de peixe. Nesse caso, seria correto representar pelas linhas inclinadas do referido diagrama, entre outras causas identificadas, os atrasos nos embarques, a falta de informações pelas companhias e as longas esperas sem o fornecimento de refeições aos passageiros.

(Cespe / CGE-PB 2007) O euro está na moda

A queda do dólar reflete, em essência, o desequilíbrio das contas públicas e externas dos Estados Unidos da América (EUA), os chamados déficit gêmeos. Trata-se de um problema sério, mas não permanente. Quando assumiu a presidência, em 2001, George W. Bush encontrou mais de 200 bilhões de dólares em caixa. Com a gastança das guerras deflagradas depois do 11 de setembro, esse saldo positivo virou um déficit superior a 500 bilhões de dólares. O efeito disso sobre o câmbio é devastador. Para financiar esse rombo, os EUA dependem de recursos estrangeiros, o que aumenta sua dívida externa e enfraquece a moeda. Além disso, para cobrir o saldo negativo de sua balança comercial, precisam receber do exterior 2 bilhões de dólares em investimentos por dia. Enquanto o país crescia rapidamente, conseguia atrair esse dinheiro. Mas agora o ritmo caiu, e o dinheiro externo deixou de entrar na velocidade necessária.

Internet: <www.veja.abril.uol.com.br> (com adaptações).ÃO 57

Considerando o texto acima como referência inicial, julgue os itens abaixo, acerca da utilização das principais ferramentas para diagnóstico.

Item 65 Uma ferramenta de diagnóstico que poderia ser utilizada para representar graficamente a existência ou não, de uma relação de causa e efeito entre a queda do dólar e o desequilíbrio das contas públicas é o diagrama de gravidade, urgência e tendência.

Item 66 A queda do dólar, segundo o texto, é decorrente do desequilíbrio das contas públicas e externas dos EUA. Segundo o princípio de Pareto, os déficit gêmeos representariam 40% dos eventos causadores dos 60% de volume de problemas.

Item 67 A utilização do gráfico de Ishikawa no problema da queda do dólar poderia ser útil na identificação das causas que geram os efeitos, ou seja, as causas das causas.

Item 68 (Cespe / CearáPortos 2004) O processo decisório envolve várias fases e utiliza várias técnicas. O diagrama de Ishikawa é uma das técnicas corretamente utilizadas na fase destinada à escolha de alternativas de decisão.

Item 69 (Cespe / PMRB 2007) O gráfico de Pareto permite a visualização das causas responsáveis pela maior parte dos problemas, indicando as prioridades na sua solução.

Item 70 (Cespe / PGEPA 2006) A classificação e a priorização de problemas relacionados à qualidade são obtidas por meio da análise de Pareto.

Item 71 (Cespe / Iema 2007) Por meio do gráfico de Pareto, é possível selecionar prioridades de ação, na medida em que sua utilização permite a identificação das poucas causas responsáveis pela maioria dos problemas.

Item 72 (Cespe / TJ-AP 2003) Análise de Pareto, conhecida também como diagrama de Ishikawa, constitui ferramenta fundamental da qualidade que auxilia o gerente na classificação e na priorização dos problemas enfrentados nos processos organizacionais.

Item 73 (Cespe / Sespa 2004) O processo de tomada de decisão de determinado indivíduo pode ser altamente influenciado pelos critérios com que ele próprio é avaliado.

Item 74 (Cespe / Sespa 2004) Uma das principais vantagens da descentralização é motivar o indivíduo no momento em que ele participa do processo de tomada de decisão.

Item 76 (Cespe/PCPADM 2006) A criatividade e a inovação contribuem para o processo de mudança.

Item 77 (Cespe/PCPADM 2006) O processo de mudança pode ser caracterizado em três fases: descongelamento, mudança e recongelamento.

Item 78 (Cespe/PCPADM 2006) Uma cultura organizacional conservadora pode representar uma barreira para a implementação de um processo de mudança.

(Cespe MPE-TO-ADM 2006) No que se refere a gestão do conhecimento, julgue os itens seguintes.

Item 79 Essa gestão objetiva a melhoria do desempenho pela criação do conhecimento gerador de inovação.

Item 80 Trata-se de gestão que desenvolve mecanismos de salvaguarda do conhecimento produzido pela organização, tais como: direitos de copyright, patentes, marcas e registros.

Item 81 A gestão do conhecimento pode ser definida como o processo pelo qual uma organização, consciente e sistematicamente, coleta, organiza, compartilha e analisa seu acervo de conhecimento para atingir sua missão.

(Cespe / PMRB 2007) Acerca da gestão do conhecimento, julgue os itens que se seguem.

Item 82 Diante da velocidade das mudanças do mundo atual, cada vez mais as empresas buscam concentrar o conhecimento produzido nos níveis superiores da hierarquia.

Item 83 Os centros de aprendizagem e as universidades corporativas representam a criação, pelas organizações, de uma infraestrutura administrativa direcionada ao conhecimento.

Item 84 (Cespe / Câmara dos Deputados 2003) Em um mundo de rápidas mudanças, predominam as incertezas que são inteiramente eliminadas pelos sistemas de gestão do conhecimento e de inteligência competitiva.

Item 85 A necessidade da gestão do conhecimento decorreu de uma nova percepção do poder das empresas e do valor de seus produtos.

Item 86 (Cespe / Sebrae-AC 2007) No âmbito da gestão do conhecimento, a inovação e o conhecimento produzidos devem ser tratados de forma sigilosa pela alta gerência, com vistas a garantir a vantagem competitiva da organização.

Item 87 (Cespe / Sebrae-AC 2007) A construção de uma cultura do conhecimento implica a derrubada de barreiras e a criação de mecanismos que permitam o desenvolvimento e a disseminação do conhecimento nos vários setores da organização.

Item 88 (Cespe / Inmetro 2007) A gestão do conhecimento deve priorizar a concentração das informações na unidade de negócio em que elas foram geradas.

Item 89 (Cespe / Inmetro 2007) As ferramentas de tecnologia da informação representam importantes instrumentos para a divulgação de alguns tipos de conhecimento produzidos na organização.

Item 90 Nas políticas de gestão do conhecimento de uma organização deve-se desconsiderar a influência de qualquer tipo de transmissão de conhecimento informal entre os membros dessa organização.

Item 91 (Cespe / TJ-AP 2003) A principal função da comunicação nas equipes de trabalho é a motivação dos seus membros.

Item 92 (Cespe/TRE-MA 2005) Na mudança organizacional, as características alteradas, obrigatoriamente, precisam compor os elementos-chave do sistema organizacional, o que indica que uma alteração em uma unidade específica não caracteriza uma mudança organizacional.

Gabarito

1. Item errado. A abordagem científica, baseada em padrões e estudos teóricos, é oposta a qualquer abordagem empirista e prática. Além disso, Taylor não se importava com o conhecimento existente nos trabalhadores.

2. Item errado. Propostas como a de Taylor, mesmo sendo antigas, podem ser usadas em determinados contextos, tais como o de empresas tradicionais em mercados estáveis.

3. Item certo. Este item retoma o conceito de organização informal.  Organização informal é aquela que decorre de comportamentos humanos, padrões de relações humanas, atitudes individuais etc. O conceito de competência, tal com entendido atualmente, contempla dimensões da organização informal, tal com as atitudes e posturas.

4. Item certo. Este é polêmico, pois as pessoas tradicionalmente associam a palavra “burocracia” à ideia de lentidão. Esta não era, porém, a ideia de Weber, quando ele falava sobre a burocracia. A abordagem burocrática preconiza racionalização, eficiência, adequação entre fins e meios, padronização, e tudo isso, pelo menos em teoria, levaria à rapidez. Acontece que, na prática, surgiram problemas, disfunções e dificuldades que os teóricos da abordagem burocrática não haviam previsto.

5. Item certo. Formulado de maneira ampla, este item ressalta a importância de que, no atual contexto competitivo mundial, as organizações sejam entendidas como sistemas abertos. Dentro da organização, é necessário interação e interdependência entre as partes. Estas partes devem estar estruturadas e atuar conjuntamente, orientadas pela missão da organização.

6. Item errado. A abordagem contingencial considera que não há princípios universais, gerais, imutáveis, permanentes, aplicáveis a qualquer situação ou contexto. Pelo contrário: para cada situação ou contexto (contingência), haverá princípios específicos adequados a ela.

7. Item errado. A preocupação central de Taylor foi com as tarefas. As pessoas não ocupavam papel central na Administração Científica. Pelo contrário: em tal abordagem, as pessoas eram vistas como apenas peças de uma máquina.

8. Item certo. O princípio da unidade de comando enuncia que cada subordinado deverá receber ordens de apenas um chefe. Se, em um órgão público, haja um impedimento de que setores estabeleçam comunicação direta com outros, dos quais eles não são superiores hierárquicos ou subordinados, estará sendo obedecido o princípio da unidade de comando.

9. Item errado. A departamentalização descrita no primeiro nível obedece, segundo o enunciado, o princípio da especialização, diferente do princípio geográfico utilizado na departamentalização territorial.

10. Item errado. A departamentalização funcional, recomendada tipicamente para ambientes estáveis, não é recomendada para a situação descrita no enunciado (condições favoráveis para a inovação e a criatividade).

11. Item certo. Quando adotamos uma departamentalização por critério de especialização, tal como a funcional temos o risco de que cada unidade fique apenas voltada para dentro, desconsiderando prazos e de cronogramas mais gerais.

12. Item certo. Na departamentalização descrita no segundo nível, em que o critério de agrupamento de atividades são grupos de produtos (têxteis, farmacêuticos, químicos), temos o risco da duplicidade, em função da perda do princípio da produção em escala.

13. Item errado. Ameaças normalmente não são motivadoras. Esta não seria uma boa estratégia motivacional para o caso descrito no enunciado.

14. Item certo. Conforme estudamos na aula 2, uma das principais teorias da motivação baseia-se no princípio do estabelecimento de metas. Este item está baseando-se na Teoria da Determinação de Metas de Edwin Locke

15. Item errado. Metas individuais devem ser específicas, e não excessivamente amplas. Além do mais, programas cujo foco é apenas a punição tendem a não serem motivadores.

16. Item certo. Este é um princípio geral: a pesquisa referida no item é um diagnóstico, etapa preliminar de quase qualquer processo da administração. É adequado, portanto, fazer um diagnóstico, com pesquisa, para conhecer as expectativas das equipes.

17. Item certo. Para haver comprometimento com metas de trabalho, é necessário que elas sejam comunicadas de maneira ampla e clara, de forma que todos os empregados as tenham compreendido.

18. Item errado. A teoria da hierarquia das necessidades diz que todos os níveis podem ser motivadores para o trabalho. Eles são realizados de maneira sucessiva, não simultânea. Ou seja, para que as necessidades de topo sejam motivadoras, é necessário que as necessidades da base da pirâmide motivacional estejam atendidas.

19. Item errado. Antiguidade não é posto, pessoal. Políticas que apenas beneficiam empregados antigos não servirão para motivar o conjunto de funcionários.

20. Item errado. As metas obviamente não podem ser definidas aleatoriamente. Além disso, O trabalhador irá ficar mais motivado para alcançar metas que ele ajudou a definir. Elas não podem, portanto, ser impostas: devem ser construídas conjuntamente, entre o líder e os liderados.

21. Item certo. Mapeamento de competências é a fase em que as lacunas de competências (diferença entre as competências existentes e as necessárias) são identificadas.

22. Item certo. A definição e identificação de competências é um processo amplo, e deve basear-se no máximo de evidências possíveis, inclusive questionários, grupos focais, entrevistas com dirigentes, estudo de processos de trabalho etc.

23. Item certo. Levantamento de necessidades de treinamento é simplesmente realizar a identificação de lacunas nas competências necessárias para a realização das tarefas atualmente existentes. Gestão por competências, por outro lado, é um modelo que deve abranger todos os processos de gestão de pessoas (desempenho, seleção, remuneração etc.), subordinando tais processos à lógica da gestão dos conhecimentos, habilidades e atitudes.

24. Item errado. O item descreveu as competências essenciais (core competences).

25. Item errado. Competências essenciais são aquelas diferenciais da organização, e não de áreas específicas.

26. Item certo. A gestão por competências abrange técnicas modernas, voltadas para organizações que atuam em ambientes mutáveis. Assim, tais técnicas estão voltadas para flexibilidade e adoção de estruturas organizacionais inovadoras.

27. Item certo. As competências individuais ou profissionais podem ser classificadas como gerais, quando devem ser abrangidas por todos os funcionários, e específicas, quando estão ligadas a áreas ou espaços ocupacionais específicos.

28. Item certo. Prestem atenção a esta definição, pessoal!

29. Item certo. Este item está tratando das competências organizacionais, não das individuais ou profissionais!

30. Item certo. Este é um princípio clássico da administração e que se aplica a praticamente qualquer ferramenta ou processo organizacional: devemos diagnosticar (conhecer) a situação existente, para só então adotarmos um curso de ação. Isso, obviamente, também vale para a liderança. Liderança situacional é a teoria segundo a qual não existe estilo de liderança ideal: cada situação tem características próprias e corresponde a um o estilo de liderança adequado.

31. Item certo. A abordagem clássica busca racionalizar tarefas, eliminando tempos inúteis e adotando movimentos racionais e repetitivos.

32. Item errado. A experiência de Hawthorne não estava voltada à obtenção de maior eficiência e racionalização das tarefas. Pelo contrário, os resultados de tal experiência mostraram a importância dos fatores humanos e subjetivos para o alcance de resultados organizacionais.

33. Item errado. A estrutura deve decorrer das funções, e o sistema está intimamente ligado à estrutura em que opera.

34. Item certo. A teoria da contingência busca a adoção de modelos flexíveis e orgânicos, capazes de mudarem e se adaptarem às transformações ambientais. A estrutura em redes é um exemplo de estrutura organizacional inovadora ou inovativa.

35. Item certo. O aumento salarial seria um exemplo de fator higiênico, extrínseco, exterior ao trabalho. Para Herzberg, somente os fatores intrínsecos (interiores) ao trabalho são motivadores.

36. Item errado. Cada abordagem da administração concebe o comportamento humano de uma maneira diferente. Assim, cada abordagem levará à estruturação de um sistema diferente de tomada de decisão.

37. Item certo. Mais uma definição de gestão de competências.

38. Item certo. Na gestão do conhecimento, busca-se criar, documentar e disseminar o conhecimento, de forma a potencializar o desempenho e o alcance de resultados organizacionais.

39. Item errado. De acordo com a teoria bifatorial, o que motiva o indivíduo são as recompensas intrínsecas, proveniente da relação entre o indivíduo e aspectos de seu trabalho.

40. Item errado. Remuneração por competências significa atrelar a remuneração dos servidores à gestão por competências. Nada a ver com exigências do cargo, como afirma o item.

41. Item errado. Mérito é aquilo que resulta do esforço do indivíduo, e tempo de serviço não é mérito. Cada vez mais, estratégias de desempenho e motivação baseadas em tempo de serviço estão sendo substituídas por estratégias baseadas em resultados, metas e competências.

42. Item certo. Como vimos, a cultura organizacional é uma das dimensões centrais da mudança organizacional. Conforme nos ensina o item, uma estratégia de mudança eventualmente adotada consiste em provocar uma crise tal que abale os valores e crenças atuais das pessoas, de forma que possam emergir novos valores, nova crença e nova cultura organizacional.

43. Item errado. Os líderes são importantes agentes da mudança organizacional, mas a responsabilidade tem que ser compartilhada com diversos outros agentes.

44. Item certo. Temos mudanças de primeira ordem, lineares e graduais, e mudanças de segunda ordem, que são revolucionárias e envolvem mudança de pressupostos e reorganização radical de aspectos da organização.

45. Item errado. No exemplo concreto do item, não são as dimensões da própria organização (estrutura, sistemas e procedimentos) que determinam a complexidade do processo de mudança, e sim característica de um elemento do ambiente externo (características do sistema de saúde brasileiro e da regulamentação da saúde complementar).

46. Item certo. Normalmente os gerentes de linha não são bons agentes de mudança, pois podem estar apegados à forma com que as coisas são feitas atualmente. No entanto, a participação deles é fundamental para garantir o sucesso da mudança organizacional.

47. Item certo. O processo de mudança deve ser amplamente comunicado aos funcionários, de forma que eles se sintam compromissados coma mudança.

48. Item certo. É por meio da comunicação que as pessoas entenderão a mudança em curso, suas causas e o resultado esperado.

49. Item certo. Competências profissionais, no serviço público, são CHAs, detidos pelos servidores, que devem ser voltados para o alcance de objetivos e da missão organizacional.

50. Item certo. O desempenho no trabalho pode ser entendido como a expressão da competência profissional.

51. Item errado. A mudança organizacional pode ocorrer tanto na organização como um todo quanto em unidades, elementos ou subsistemas específicos.

52. Item certo. A demanda por novas competências permitirá o alcance de novos resultados e entregas.

53. Item errado. O gestor deve estar comprometido com o processo de mudança, inclusive orientando a equipe quanto ao processo em curso.

54. Item errado. A abordagem sistêmica permitiu que fossem compreendidas as relações entre o ambiente interno e o ambiente externo.

55. Item errado. Comunicação horizontal é aquela que se dá entre unidades ou elementos de mesmo nível hierárquico.  A comunicação de metas e de estratégia se dá verticalmente, entre diferentes níveis hierárquicos.

56. Item certo. A abordagem clássica concentra-se nos aspectos formais da organização, tais como estrutura organizacional e normas.

57. Item certo. Entropia é a tendência à desorganização, ou seja, a necessidade que as organizações têm de inserir energia para manter os sistemas funcionando e organizados.

58. Item errado. Os primeiros passos são identificar e diagnosticar o problema. Somente depois é que iremos gerar alternativas de solução.

59. Item certo. Este é o sistema de valores, um dos fatores que norteia a decisão.

60. Item errado. No cotidiano, a maioria das decisões são marcadas pela incerteza, e nem por isso o processo decisório é interrompido.

61. Item certo. O diagrama de Ishikawa, ou espinha de peixe, é uma ferramenta da gestão que trabalha com informações qualitativas e que organiza as informações a respeito das causas de um problema (efeito).

62. Item certo. O diagrama de Ishikawa deve ser utilizado no início do processo de solução de problemas, na etapa de diagnóstico. Veja que as causas são agrupadas em categorias, ou, como diz o item, classes.

63. Item certo. O diagrama de Ishikawa permite identificarmos as causas de um problema. É perfeitamente possível adotar como problema a “alta evasão de determinado curso de graduação”.

64. Item certo. No exemplo dado pelo item, o problema, ou efeito, são as reclamações generalizadas dos usuários do sistema aéreo brasileiro. Assim, seriam causas destas reclamações: os atrasos, a falta de informações e as esperas sem refeições. Estas reclamações devem ser representadas nas linhas inclinadas.

65. Item errado. Vimos que a ferramenta de diagnóstico que o item descreve é o diagrama de Ishikawa. A matriz de GUT é uma matriz de priorização, na qual os problemas são pontuados conforme os fatores Gravidade, Urgência e Tendência. Ela não serve para representarmos graficamente relações de causa e efeito.

66. Item Errado. Segundo o princípio de Pareto, 20% dos eventos causadores de problemas serão responsáveis por 80% dos problemas. Esta é a relação 80-20.

67. Item certo. O gráfico de Ishikawa permite que identifiquemos causas para determinados problemas (efeitos). Se considerarmos cada causa um efeito, poderemos identificar as causas das causas.

68. Item errado. O diagrama de Ishikawa não serve para escolheremos entre alternativas de decisão.

69. Item certo. O princípio de Pareto nos diz que uma pequena quantidade de causas é responsável por uma grande quantidade de problemas. Se lançarmos estas causas e problemas em um gráfico, veremos que devemos priorizar aquelas que geram uma quantidade maior de problemas.

70. Item certo. A análise de Pareto permite que classifiquemos os problemas conforme causas. Assim, iremos priorizar a correção das causas mais importantes, aquelas que geram a maior quantidade de problemas.

71. Item certo. O princípio de Pareto nos ensina que uma pequena quantidade de causas é responsável pela maior parte dos problemas. Assim, podemos, com um gráfico de Pareto, identificar quais são as causas mais importantes, que serão as prioridades de ação.

72. Item errado. Este era fácil, né? A análise de Pareto e o diagrama de Ishikawa são ferramentas diferentes! A análise de Pareto é uma ferramenta essencialmente quantitativa, em que buscamos uma pequena quantidade de causas que geram uma grande quantidade de problemas. O diagrama de Ishikawa, por sua vez, é uma ferramenta qualitativa, em que organizamos as possíveis causas de um determinado problema (efeito).

73. Item certo. Se a decisão tomada tiver como consequência a mudança da forma com que o indivíduo é avaliado, ele levará em consideração tais critérios de avaliação na hora de decidir.

74. Item certo. A descentralização ajuda a motivar o indivíduo, na medida em que ele passa a participar de mais processos de tomada de decisão.

76. Item certo. Questão bem tranquila não é pessoal? Vimos que empresas que cultivam valores como criatividade e inovação possuem forças propulsoras do processo de mudança.

77. Item certo. Esse item é apenas para fixarmos as fases do processo de mudança propostas por Lewin.

78. Item certo. Vimos que uma cultura organizacional conservadora é uma força restritora do processo de mudança, pois esse tipo de cultura fortalece a manutenção do status quo.

79. Item certo. A gestão do conhecimento objetiva melhorar os resultados e o desempenho da organização. Um dos mecanismos para isso é produzir e disseminar conhecimentos capazes de gerar inovação.

80. Item certo. Apesar de os conhecimentos deverem estar disseminados em toda a organização, não é desejável que ele seja copiado livremente por concorrentes, né? Afinal, ele tem um custo para ser produzido e deve ser capaz de gerar uma vantagem da empresa em relação a seus concorrentes.

81. Item certo. Definição ampla, que serve para complementar os conceitos que vimos em aula.

82. Item errado. Cada vez mais, as empresas buscam disseminar o conhecimento ao longo dos diferentes níveis organizacionais.

83. Item certo. Com a emergência da gestão do conhecimento, as organizações passam a tratar corporativamente da educação. Uma das maneiras de se fazer isso é criar universidades corporativas, que são estruturas administrativas que têm entre seus objetivos a criação e disseminação de conhecimentos úteis à organização.

84. Item errado. A gestão do conhecimento não elimina incertezas, mas ajuda a empresa a enfrentar as rápidas mudanças do atual contexto.

85. Item certo. No novo contexto, percebeu-se que os ativos tradicionais, tais como recursos financeiros e materiais, eram pouco importantes perto de questões como pessoas e conhecimento.

86. Item errado. O conhecimento não deve ser sigiloso. Este item já apareceu repetido em diferentes provas...

87. Item certo. O conhecimento deve ser produzido e disseminado em toda a organização.

88. Item errado. O conhecimento deve circular em toda a organização, e não ficar concentrado onde foi produzido.

89. Item certo. A organização deve utilizar todas as ferramentas disponíveis para disseminar o conhecimento produzido. Neste aspecto, entram as ferramentas de tecnologia da informação, que permitem divulgar manuais, vídeos, discursos, cursos, documentos etc.

90. Item errado. A transmissão de conhecimento não necessariamente deve ser mediada por mecanismos formais. Duas pessoas conversando na hora do cafezinho podem trocar conhecimentos úteis. A organização deve levar este fator em conta na hora de elaborar uma política de gestão do conhecimento.

91. Item errado. A motivação é uma das funções da comunicação organizacional, ao lado de aspectos como controle, informação e expressão emocional. Podemos dizer que a comunicação facilita a motivação, mas não que é a principal função.

92. Item errado. A mudança pode ocorrer tanto na organização como um todo quanto em partes específicas da empresa. Dessa forma, para caracterizar uma mudança organizacional, não é necessário que haja mudanças em elementos centrais de todo o sistema organizacional.

Fonte e Sítios Consultados

https://aprender.ead.unb.br/pluginfile.php/107797/mod_folder/content/0/Materiais%20Avulsos/Arquivos_experimento_comparacao/DOC_PROVA_Avaliacao_2.doc?forcedownload=1