Abordagem Humanística da Administração (Princípios da Administração)

ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS

 Eltom Mayo (1880/1947),

Kurt Lewin (1890/1947),

John Dewey, Morris Viteles e George C. Homans.

Ênfase: Pessoas

Com a Abordagem Humanística da Administração, a Teoria Administrativa passa por uma revolução conceitual: a transferência da ênfase colocada na tarefa pela Administração Científica e na estrutura organizacional pela Teoria Clássica para a ênfase nas pessoas que trabalham ou que participam nas organizações. A Abordagem Humanística faz com que a preocupação com a máquina e com o método de trabalho e a preocupação com a organização formal e os princípios da Administração cedam prioridade para a preocupação com as pessoas e os grupos sociais, ou seja, dos aspectos técnicos formais para os aspectos psicológicos e sociológicos - A Abordagem Humanística ocorre com o aparecimento da Teoria das Relações Humanas, nos Estados Unidos, a partir da década de 1930. Ela surgiu graças ao surgimento das ciências sociais, notadamente a psicologia e em particular a psicologia do trabalho.

A Teoria das Relações Humanas, ou também chamada de Escola Humanística da Administração, teve seu inicio como consequência das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. Foi um movimento de reação e oposição a Teoria Clássica da Administração.

ORIGEM DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

A Teoria das Relações Humanas tem sua origem nos seguintes fatos:

·        Na necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano.

·        No desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a Psicologia e a Sociologia.

·        Nas ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administração.

·        Nas conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, colocando em “xeque” os principais postulados da Teoria Clássica da Administração.

A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupação com o bem estar de seus funcionários, o que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relações industriais. Durante mais de 20 anos não se constatara nenhuma greve ou manifestação – acredita-se que um diagnostico preliminar nos diria que o moral na companhia era alto e os funcionários confiavam na competência de seus administradores.

No período entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fábricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fabrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experiências realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminação do ambiente de trabalho influenciavam a produtividade dos trabalhadores - As experiências foram realizadas por um comitê constituído por três membros da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administração de Empresas de Harvard.

Em 1924, com a colaboração do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fábrica de Hawthorne uma série de estudos para determinar uma possível relação entre a intensidade da iluminação do ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pelos níveis de produção alcançados - Esta experiência que se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotação de pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.

Entretanto a tentativa foi frustrada, os pesquisadores não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção. Reduziu-se a iluminação na sala experimental. Esperava-se uma queda na produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na verdade aumentou.

Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise econômica de 1929.

  Os estudos básicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram quatro fases, a saber:

Primeira Fase da Experiência de Hawthorne –  Escolha dos Observados

Um grupo de operários trabalhou sob intensidade de luz variável, enquanto um outro grupo trabalhou sob intensidade constante. O que os fez perceber a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a relação entre condições físicas e a eficiência dos operários pode ser afetada por condições psicológicas.

Segunda Fase da Experiência de Hawthorne – Sala de Provas - Montagem de Relés

Iniciou em 1927. Sua finalidade era realizar um estudo da fadiga no trabalho, e dos efeitos gerados por mudanças de horários ou introdução de intervalos de descanso no período de trabalho.

Foram selecionadas seis moças (cinco montadoras e uma fornecedora de material) que trabalhavam no departamento de montagem dos relés de telefone, já que neste departamento haviam sido constatadas ligeiras modificações nos ritmos de produção de peças. A função das funcionárias era colocar bobinas, armaduras, molas de contato e isolantes elétricos numa base mantida por quatro parafusos. Sua medida de produção era de cinco relés em 6 minutos e o trabalho era realizado de forma contínua.

A ênfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produção, controlando com maior exatidão algumas condições físicas, como temperatura, umidade da sala, duração do sono na noite anterior, alimentos ingeridos etc. Para isso, eles acreditavam que seria necessário isolar a influência do fator psicológico, e isso só seria possível com a colaboração das funcionárias, que não deveriam alterar seu ritmo de produção.

A pesquisa feita sobre o grupo experimental foi dividido em  doze períodos, para observar quais as condições mais satisfatórias de rendimento: 

1º) Foi registrada a produção de cada operária ainda no seu local original de serviço, sem que soubessem e estabelecida a sua capacidade produtiva: 2.400 unidades por moça na semana.

2º) Para verificar o efeito da mudança de local de trabalho, o grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se a produção.

3º) Fez-se uma modificação no sistema de pagamento, no qual as moças eram pagas por tarefa em grupo, ou seja, seus esforços repercutiam de forma direta no seu trabalho. Houve um aumento de produção.

4º) Marca o inicio da introdução de mudança direta no trabalho. Introduziu-se um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manhã e outro igual no meio da tarde. Houve novo aumento da produção.

5º) Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada. Houve novo aumento da produção.

6º) Deram-se três intervalos de cinco minutos na manhã e outros três à tarde. A produção não aumentou, e as moças reclamavam da quebra de ritmo.

7º) Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela manhã e outro à tarde, servindo-se um lanche leve em um deles. A produção aumentou novamente.

8º) Com as mesmas condições do período anterior, o grupo experimental passou a trabalhar somente até às 16:30 horas e não até as 17h, como o outro grupo. Houve um acentuado aumento de produção.

9º) Reduziu-se a jornada para as 16 horas. A produção permaneceu estagnada.

10º) O grupo voltou a trabalhar até às 17 horas. A produção aumentou bastante.

11º) Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o sábado livre. Verificou-se que a produção diária das moças continuou a subir.

 12º) Voltou-se às mesmas condições do 3º período, tirando-se todos os benefícios dados durante a experiência. Este período durou três meses. Verificou-se que a produção diária e semanal atingiu um índice jamais alcançado anteriormente 3.000 unidades semanais por moça.

Conclusões:

v As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e supervisão branda, lhes permitiam trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade.

v Havia um ambiente amistoso e sem pressões, a conversa era permitida, aumentando a satisfação no trabalho.

v Não havia temor ao supervisor

v Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moças passaram a se preocupar umas com as outras. Tornaram-se uma equipe.

v O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.

Terceira Fase da Experiência de Hawthorne – Programa de Entrevistas

Preocupados com a diferença de atitudes entre as moças dos dois grupos, os pesquisadores, aos poucos, foram se afastando do interesse inicial de verificar melhores condições físicas de trabalho (abordagem científica) e passaram a se fixar definitivamente no estudo das Relações Humanas no trabalho.

O Programa de Entrevistas iniciou pelo setor de inspeção, após o de operações e mais tarde foram incluídos outros setores da fábrica. (atualmente é o que chamamos de avaliação de desempenho)

         O Programa, além de mostrar resultados animadores, foi bem aceito pelos operários (encontravam a possibilidade de falar o que sentiam a respeito da organização como um todo) e supervisores (poderiam conhecer os problemas e anseios que afligiam seus subordinados), o que os fez sistematizá-lo, realizando as entrevistas com todos os funcionários da empresa, anualmente.

O resultado do início do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos operários aumentou e a supervisão melhorou. A melhoria dos resultados dos operários foi atribuída a um sentimento de importância desencadeado pelo programa. No caso dos supervisores, o conhecimento dos interesses dos operários foi o responsável pelas sensíveis mudanças no modo de supervisão.

        As entrevistas inicialmente tinham duração de meia hora e eram pautadas em perguntas pré-estabelecidas. Com o decorrer do tempo, percebeu-se que além de muito curtas, as entrevistas não possibilitavam que os operários falassem de todos os seus problemas, aflições e medos, a partir daí, o processo passou a ser mais longo e caracterizado como uma conversa informal entre supervisor e operário.

O resultado das entrevistas foi a constatação de que a maioria dos funcionários agia e pensava de modo obsessivo, apesar de nunca ter tido problemas mentais. Havia detalhes que incomodavam de maneira excessiva algumas pessoas, o que acabava por interferir no ambiente de trabalho. Um exemplo foi relatado por um dos funcionários: seu supervisor tinha uma aparência física muito semelhante à de seu padrasto, e isso o fazia sentir-se pressionado frente ao homem.

A conclusão do Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicológicos alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionários. Ao mesmo tempo, o Programa possibilitou que os funcionários mostrassem à direção quais suas angustias mais frequentes, a partir daí, elas poderiam ser estudadas e seus efeitos minimizados.

Este Programa revelou a existência de uma Organização Informal dos operários, a fim de se protegerem contra aquilo que consideravam ameaças da Administração contra o seu bem-estar. A referida manifestou-se através de:

a)   produção controlada –

b)   práticas não formalizadas de punição –

c)   expressão de insatisfação –

d)   liderança informal –

e)   preocupações fúteis com relação à promoções

f)    satisfações e insatisfações exageradas –

Através dessa organização informal, os operários mantinham-se unidos através de uma certa lealdade ente si. Porém, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operário pretendia também ser leal à empresa. Essa lealdade, dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito, tensão, inquietação e provável descontentamento. Para estudar esse fenômeno, os pesquisadores desenvolveram uma outra fase da experiência.

Quarta Fase da Experiência de Hawthorne – Sala de Observações de Montagem de Terminais

Escolheu-se um grupo experimental – nove operadores, nove soldadores e dois inspetores -, todos da montagem de terminais para estações telefônicas, que passaram a trabalhar em uma sala especial com idênticas condições de trabalho do departamento.

Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operários. Essa experiência durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organização informal dos operários.

O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário-hora com base em inúmeros fatores e um salário mínimo horário, para o caso de interrupções na produção. Os salários somente poderiam ser elevados se a produção total aumentasse.

Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde constatar que os operários dentro da sala usavam de uma porção de artimanhas: logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho. 

Relatavam sua produção de forma tal que a produção em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitário, como também solicitavam pagamento por excesso de produção. Verificou-se que esses operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para “estabilizarem” a sua produção, através de punições simbólicas.

Essa fase permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica.

Conclusões da Experiência em Hawthorne:

A experiência em Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacamos as principais conclusões:

Nível de Produção é Resultante da Integração Social – nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. É a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e de eficiência. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposição de produzir.

ü Comportamento Social dos Empregados - se apoiam totalmente no grupo. Os trabalhadores não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros do grupo. O grupo que define a quota de produção. O grupo pune o indivíduo que sai das normas grupais.

ü  Grupos informais - os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre os aspectos informais da organização. A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais, muitas vezes em contraposição à organização formal estabelecida pela organização, definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas.

ü  As Relações Humanas - são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos, cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantém contatos. É exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados.

ü  A importância do Conteúdo do Cargo - Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especialização defendida pela Teoria Clássica não cria necessariamente a organização mais eficiente. Foi observado que os operários trocavam de posição para variar a monotonia, contrariando a política da empresa. Essas trocas eram negativas na produção, mas elevava o moral do grupo.

ü  Ênfase nos aspectos emocionais - os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer atenção especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações Humanas.

Decorrências das Teorias das Relações Humanas

Com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova linguagem passa a dominar o repertório administrativo: fala-se agora em Motivação, Liderança, Comunicação, Organização informal, Dinâmica de grupo etc. Os antigos conceitos clássicos passam a ser duramente contestados. O engenheiro e o técnico cedem lugar ao psicólogo e ao sociólogo. O método e a máquina perdem a primazia em favor da dinâmica dos grupos. A felicidade humana passa a ser vista sob um ângulo completamente diferente, pois o homo economicus cede lugar ao homem social. A ênfase nas tarefas e na estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas.

 INFLUÊNCIA DA MOTIVAÇÃO HUMANA

A teoria da motivação procura explicar os porquês do comportamento das pessoas. Vimos na Teoria da Administração Cientifica de Taylor que a motivação era pela busca do dinheiro e das recompensas salariais e materiais do trabalho.

A experiência de Hawthorne veio demonstrar que o pagamento, ou recompensa salarial, não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador. Elton Mayo e sua equipe passaram a chamar a atenção para o fato de que o homem é motivado por recompensas sociais, simbólicas e não materiais.

Ciclo Motivacional:

A partir da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de teorias psicológicas acerca da motivação humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo comportamento humano é motivado. A motivação, no sentido psicológico, é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou mais necessidades. Daí o conceito de ciclo motivacional: o organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico, até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao estado de equilíbrio anterior. A tensão conduz a um comportamento ou ação para chegar a alguma forma de satisfação da necessidade. Se a necessidade é satisfeita, o organismo retorna a seu estado de equilíbrio inicial, até que outro estímulo sobrevenha. Toda satisfação é basicamente uma liberação de tensão ou descarga tensional que permite o retorno ao equilíbrio anterior.

        

A satisfação das necessidades nem sempre é plenamente alcançada. Pode existir uma barreira ou obstáculo que impeça a satisfação da necessidade. Toda vez que a satisfação é bloqueada por uma barreira, ocorre uma frustração. A frustração impede que a atenção existente seja liberada e mantém o estado de desequilíbrio e tensão.

Além da satisfação ou frustração da necessidade, o ciclo motivacional pode ter outra solução: a compensação ou transferência. A compensação ou transferência ocorre quando o indivíduo tenta satisfazer uma necessidade impossível de ser satisfeita através da satisfação de uma outra necessidade complementar ou substitutiva. Assim, a satisfação de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a frustração. Dessa forma, as necessidades humanas podem ser satisfeitas, frustradas ou compensadas.

Toda necessidade não satisfeita é motivadora de comportamento. Quando, porém, uma necessidade não é satisfeita dentro de algum tempo razoável, ela passa a ser um motivo frustrado. A frustração pode levar a certas reações comportamentais:

·     Desorganização do comportamento: A conduta da pessoa frustrada pode se tornar repentinamente ilógica e sem explicação aparente.

· Agressividade: A pessoa frustrada pode tornar-se agressiva. A liberação da tensão acumulada pode acontecer por meio da agressividade física, verbal, simbólica, etc.

· Reações emocionais: A tensão retida pela não satisfação da necessidade pode provocar formas de reação, como ansiedade, aflição, estados de intenso nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios, digestivos, etc.

·     Alienação e apatia: O desagrado pela não satisfação da necessidade pode ocasionar reações de alienação, de apatia e desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como mecanismos inconsciente de defesa do ego. Daí a importância em evitar a frustração no comportamento das pessoas.

Moral e Clima Organizacional

Para a Teoria das Relações Humanas, a motivação é o impulso de exercer esforço para o alcance dos objetivos organizacionais desde que também tenha capacidade de satisfazer a alguma necessidade individual. Daí, decorre o conceito de moral. A literatura sobre o moral dos empregados teve seu início com a Teoria das Relações Humanas. O moral é um conceito abstrato, intangível, porém perfeitamente perceptível. O moral é uma decorrência do estado motivacional provocado pela satisfação ou não satisfação das necessidades individuais das pessoas. O moral está intimamente relacionado com o estado motivacional. Na medida em que as necessidades das pessoas são satisfeitas pela organização ocorre elevação do moral. Via de regra, o moral é elevado porque as necessidades individuais encontram meios e condições de satisfação. O moral baixo porque as necessidades individuais encontram barreiras internas ou externas que impedem a sua satisfação e provocam frustração.

O moral é o responsável pela atitude das pessoas. Atitude é uma postura ou julgamento quanto a objetos, pessoas ou situações que predispõem as pessoas a um determinado tipo de comportamento. O moral elevado é acompanhado de uma atitude de interesse, identificação, aceitação, entusiasmo e impulso positivo em relação ao trabalho. por outro lado o moral baixo é acompanhado por atitudes de desinteresse, negação, rejeição, pessimismo e apatia com relação ao trabalho, além de problemas de supervisão e de disciplina. Assim o moral é uma consequência do grau de satisfação das necessidades individuais das pessoas.

                                

INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA:

A Teoria Clássica não se preocupou virtualmente com a liderança e suas implicações. Com a Teoria das Relações Humanas, passou-se a constatar a enorme influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas. A Experiência de Hawthorne teve o mérito – entre outros – de demonstrar a existência de líderes informais que encarnavam as normas e expectativas do grupo e que mantinham restrito controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operários a atuarem como um grupo social coeso e integrado.      A Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos.

A liderança constitui um dos temas administrativos mais pesquisados e estudados nos últimos cinquenta anos. As teorias sobre a liderança podem ser classificadas em três grandes grupos:

• Teorias de traços de personalidade - os mais comuns apontados foram físicos, intelectuais, sociais e os relacionados com a tarefa.

As teorias que procuram explicar a liderança através de traços de personalidade do líder caíram em descrédito e perderam sua importância.

• Teorias sobre estilos de liderança - estilo de comportamento do líder em relação aos seus subordinados/liderados. 

• Teorias situacionais da liderança - partem do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação. Cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferente para alcançar a eficácia dos subordinados. São mais atrativas ao gerente, uma vez que aumentam as suas opções e suas possibilidades de mudar a situação para adequá-la a um modelo de liderança, ou então mudar o modelo de liderança para adequá-lo à situação. Para esta teoria o verdadeiro líder é aquele que é capaz de ajustar a um grupo particular de pessoas sob condições extremamente variadas.

INFLUÊNCIA DAS COMUNICAÇÕES:

As experiências sobre liderança permitiram concentrar a atenção nas oportunidades de ouvir e aprender em reuniões de grupo e avaliar os problemas das comunicações entre grupos nas empresas. Identificou-se a necessidade de elevar a competência dos administradores por meio do relacionamento interpessoal, no sentido de adquirirem condições de ultrapassarem os problemas de comunicação humana e de adquirirem confiança e franqueza no relacionamento humano. Nesse sentido, a Teoria das Relações Humanas criou uma pressão sensível sobre a Administração no sentido de modificar as habituais maneiras de dirigir organizações e as pessoas. O enfoque das relações humanas mostrou que as comunicações dentro das organizações são falhas e propiciou aos administradores:

·  Assegurar a participação das pessoas dos escalões inferiores na solução dos problemas da empresa,

·  Incentivar franqueza e confiança administrativa que tem dois propósitos principais:

a)   Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam se conduzir em suas tarefas,

b)   Proporcionar atitudes necessárias que promovam motivação, cooperação e satisfação nos cargos.

Esses dois propósitos promovem um ambiente que conduz a um espírito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas.

Para a Teoria das Relações humanas a comunicação é importante no relacionamento entre pessoas e na explicação aos participantes das razões das orientações tomadas. Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo de comunicações capaz de suprir-lhes nas necessidades. Mas também os superiores devem receber dos subordinados um fluxo de comunicações capaz de lhes fornecer uma ideia adequada do que está acontecendo. Dentro desse aspecto surge a necessidade de o administrador acompanhar o trabalho dos subordinados para avaliar seu desempenho e habilidades. Essa necessidade de avaliação se fundamenta em três pontos:

1-   As pessoas trabalham melhor quando conhece os padrões de seu trabalho.

2-   A organização opera mais eficientemente quando a pessoa e seu chefe têm um entendimento comum de suas responsabilidades e padrões de desempenho que a empresa espera obter deles.

3-   Cada pessoa pode ser auxiliada e dar a máxima contribuição à organização e a utilizar ao máximo as suas habilidades e capacidade.

A Teoria das Relações Humanas enfatiza o desenvolvimento de grupos e não  comportamento individual. Também a comunicação é tratada como fenômeno social.

INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO INFORMAL:

Como vimos anteriormente na Experiência de Hawthorne, o comportamento dos indivíduos no trabalho não pode ser compreendido sem se considerar a organização informal e suas relações com a organização informal da fábrica. O conjunto  de interações e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas denomina-se organização informal, em paralelo a organização formal, que é constituída pela estrutura organizacional composta de órgãos, cargos, relações funcionais, níveis hierárquicos, etc. O comportamento dos grupos sociais está condicionado a dois tipos de organização: a organização formal ou racional e a organização informal ou natural.

Existem processos sociais relacionados com a realização do objetivo da empresa e que culminam na organização formal. A organização formal é conduzida pelas práticas estabelecidas pela lei, por uma política empresarial previamente traçada, pelas especificações e padrões para atingir objetivos e que podem ser modificadas pela empresa. A organização formal tem um caráter essencialmente lógico.

Por outro lado, há processos de evolução social que se exercem no seio de toda atividade humana organizada, sem qualquer objetivo determinado, consciente ou preciso, e que conduzem a organização informal. A organização informal concretiza-se nos usos e costumes, nas tradições, nos ideais e nas normas sociais. Traduz-se por meio de atitudes e disposições baseadas na opinião e no sentimento. São a expressão da necessidade de "associar-se" e não se modificam rapidamente e nem procedem da lógica, isto é, estão relacionados com o senso de valores, os estilos de vida e com as aquisições da vida social que a pessoa adquire.

INFLUÊNCIA DA DINÂMICA DE GRUPO:

A dinâmica de grupo é um dos assuntos preferidos da Teoria das Relações Humanas, Kurt Lewin, o fundador da Escola da Dinâmica de Grupo, introduziu o conceito de equilíbrio "quase estacionário" nos processos grupais para significar o campo de forças existentes dentro dos grupos e que conduzem o processo de autorregularão e manutenção do equilíbrio.

Em seus estudos, Lewin trata o GRUPO como a EQUIPE utilizada atualmente.

O grupo não é apenas um conjunto de pessoas, mas envolve a interação dinâmica entre pessoas que se percebem psicologicamente como membros de um grupo. Os membros de um grupo se comunicam entre si de maneira direta e face a face, razão pela qual cada membro influencia e é influenciado pelos outros membros do grupo.

Além disso, o grupo apresenta as seguintes características:

·        Uma finalidade, ou seja, um objetivo comum;

·        Uma estrutura dinâmica de comunicações;

·        Coesão interna.

Dinâmica de Grupo é a "soma de interesses" dos componentes do grupo e que pode ser "ativada" por meio de estímulos e motivações, no intuito de maior harmonia e melhor relacionamento humano.

Existem as relações:

·      Intrínsecas: Relações interpessoais entre os membros de um grupo.

·     Extrínsecas: São relações que o grupo ou membros do grupo mantém com outros grupos ou pessoas.

A Escola da Dinâmica de Grupo desenvolve  uma proposição geral de que "o comportamento, as atitudes, as crenças e os valores do indivíduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence. Para os autores humanistas, a sobrevivência da nossa civilização dependerá da capacidade de criar invenções sociais capazes de aproveitar as energias do ser humano para o uso construtivo da sociedade. È preciso mudar o comportamento das pessoas em suas relações para que aceitem a se respeitem reciprocamente, qualquer que seja a raça, religião, política ou nacionalidade. Para tanto, indicam uma tecnologia social para orientar programas de mudança social. como a mudança ou a resistência a mudança são influenciadas pela natureza dos grupos aos quais a pessoa pertence, as tentativas de mudança devem necessariamente considerar a dinâmica de grupo.

Praticar relações humanas significa muito mais do que estabelecer e / ou manter contatos com outros indivíduos. Significa estar condicionado nessas relações por uma atitude, um estado de espírito, ou uma maneira de ver as coisas, que permite compreender as pessoas, respeitando sua personalidade, que sem dúvida é diferente da nossa. Esse conceito se aplica a qualquer situação: no lar, na escola, no trabalho, etc.

PROBLEMAS ENCONTRADOS NA TEORIAS DAS RELAÇÕES HUMANAS

        

      Enquanto a Administração Científica afirmava que a organização mais competente seria igualmente mais satisfatória, uma vez que a maximização da produtividade seria acompanhada de um incremento no pagamento de salários aos trabalhadores, a Escola das Relações Humanas achava que a principal tarefa da Administração seria a de solucionar qualquer conflito entre os interesses humanos e os interesses da organização, no sentido de aumentar a satisfação e a felicidade.

         A Teoria Clássica tende a valer para condições e situações mais estáveis, enquanto a Teoria das Relações Humanas, parece mais apropriada às condições e situações dinâmicas. Atualmente a mesma vêm sendo encarada como complementar e/ou compensatória e não contraditória à Administração Científica. Além desta crítica de oposição cerrada à Teoria Clássica, a Teoria das Relações Humanas sofreu outras críticas, a saber:

 Ø Inadequada visualização dos problemas das relações industriais –

Ø Concepção ingênua e romântica do operário –

Ø Limitação do campo experimental –

Ø Parcialidade das conclusões –

Ø Ênfase nos grupos informais –

Ø Enfoque manipulativo das relações humanas –
 

Fonte e Sítios Consultados

Apostila do curso de sistemas da informação, UnU “Rio das Pedras”