Administração no Blog: As Organizações Vistas como Máquinas

No livro Imagens da Organização, o autor Gareth Morgan faz uso de metáforas para ilustrar alguns princípios em ação. No capitulo 2, que é o centro deste estudo, as organizaçoes são vistas como máquinas, onde o próprio autor relata sobre a ideia popular de que a organização é uma máquina. E que essa metáfora pode criar ideias valiosas sobre como uma organização é estruturada para atingir resultados predeterminados. Mas ela é incompleta, já que ignora os aspectos humanos, e ela é parcial, pois eleva a importância da dimensão racional e da dimensão estrutural. Pode-se afirmar que a metáfora também é enganosa, afinal a organização não é uma máquina e jamais pode ser realmente planejada, estruturada e controlada como um conjunto de partes inanimadas.

Podemos perceber como os pontos de vista de diferentes metáforas podem contribuir para a compreensão dos vários modos de administrar os problemas na estrutura organizacional e como os pontos de vista dados por diferentes metáforas, muitas vezes, podem apoiar e reforçar um ao outro. Um exemplo disso é quando se diz que um homem é um leão, estamos utilizando a imagem de um leão para chamar a atenção para os aspectos leoninos do homem. Essa metáfora nos leva à compreensão de um aspecto característico do homem, mas é parcial - parcial, porque uma metáfora sempre produz uma visão unilateral. Ao ressaltar certas interpretações, ela empurra outras para um papel secundário. Assim, ao chamar a atenção para a bravura, a força e a ferocidade leonina do homem, a metáfora obscurece o fato de que a mesma pessoa tem outros aspectos que foram eliminados da vista.

O autor ainda afirma que as organizações são muitas coisas ao mesmo tempo, podendo ser complexas, multifacetárias e paradoxais. E que estes fatores conduzem os administradores a enfrentarem ínumeros desafios dificeis de serem superados dentro das organizações. Além do que, na visão de Gareth, os administradores precisam desenvolver aptidões capazes de permitir a visualização, o entendimento e o desenvolvimento da capacidade de efetuar mudanças de situações utilizando novas maneiras de se fazer. Sabendo que as organizações são vistas como máquinas por Gareth, e aqui, o termo máquina aplica-se geralmente a um conjunto de peças que operam juntas para executar o trabalho. Geralmente estes dispositivos diminuem a intensidade de uma força aplicada, alterando o sentido da força ou transformando um tipo de movimento ou de energia em outro.

Sabemos que a máquina organizacional tem metas e objetivos para cumprir e que ela foi planejada como uma estrutura racional de tarefas e atividades. No texto percebe-se que as deficiências foram expostas e evidenciadas quando os seres humanos se rebelaram contra essa mecanização e assim acabaram por criar uma rigidez que veio a atrapalhar as organizações no acompanhamento das mudanças que aconteciam ao seu redor. Com o fim da Revolução Industrial surgiu uma crescente tendência no sentido da burocratização e das rotinas da vida em geral. Os donos das fábricas percebem que a operação eficiente das máquinas necessitava de grandes mudanças no planejamento e no controle do trabalho. Com isso as divisões do trabalho tornaram-se mais intensas e os fabricantes foram em busca de como aumentar a sua eficiência, reduzindo a liberdade de ação de seus funcionários em favor do controle exercido por suas máquinas e seus supervisores. Ainda nesse mesmo sentido, novos procedimentos e técnicas foram introduzidos para disciplinar os trabalhadores.

Para o pensamento mecânico, as pessoas são contratadas para operar máquinas e todo mundo deve comportar-se de maneria predeterminada, e com isso o desenho da máquina organizacional se transformou em um organograma, ou seja, essa era a vida organizacional rotinizada com a precisão exigida de um relógio. Isso pode ser verificado em organizações de serviços até os tempos atuais, onde todos operam de acordo com princípios semelhantes, como uma lanchonete, por exemplo. E foi essa forma mecânica de pensar que ajudou a alicerçar o estilo burocrático de administrar, o que acabou criando várias dificuldades para o surgimento de novas percepções organizacionais.

De acordo com o que já visualizamos, as organizações são criadas e operadas para atingirem metas e isso as transformam em organizações burocráticas. E isso já vem desde os tempos das grandes pirâmides, dos impérios, porém, com o aparecimento das máquinas verificou-se que os conceitos de organização se tornaram mecanizados, primeiramente na indústria e depois nas organizações. Ainda no século XVIII, o exército de Frederico, o Grande da Prússia, emergiu como um protótipo de organização mecanicista, isto é, uma organização que funcionava como uma máquina. Para isso, Frederico introduziu reformas para transformar o exército da Prússia em um mecanismo eficiente que funcionasse por meio de peças padronizadas facilmente substituídas quando necessário. E para se certificar da operação e do comando, Frederico desenvolveu alguns princípios: todos os soldados deveriam ser ensinados a temer os seus oficiais mais que o inimigo; a distinção entre funções; a orientação e o comando; os controles seriam todos descentralizados para criar maior autonomia das partes em diferentes situações de combate.

O autor cita o sociólogo Max Weber que discute sobre os paralelos entre a mecanização e a organização. É importante ratificar que, Max Weber sempre esteve preocupado com a rotinização que a abordagem burocrática iria causar ao espirito humano e a capacidade de ação espontânea. Ele também caracterizou a burocracia como a forma de organização que privilegiava a formalidade, o profissionalismo, a impessoalidade e também a rapidez, a clareza, a precisão, a confiabilidade, a eficiência, e que tudo isso sempre esteve baseado na divisão de tarefas fixas, em uma supervisão hierárquica, na aplicação de regras e regulamentos. Um exemplo claro desse tipo de mecanização são as redes de 'fastfoods' que funcionam com ações planejadas de maneira minuciosa, com funcionários frequentemente treinados para interagirem com os clientes de acordo com um detalhado código de instruções.

A base da “teoria clássica da administração” e da “administração científica” foi estabelecida por um grupo de teóricos que contrastando com a posição de Weber defendiam com firmeza a burocratização e direcionaram suas energias à identificação de princípios e métodos detalhados através dos quais esse tipo de organização pudesse ser atingido. Enquanto os teóricos da administração clássica focalizavam o planejamento da organização total, os administradores científicos se concentravam no planejamento e na administração de tarefas individuais. E foi através das ideias desses teóricos que tantos princípios mecanicistas da organização se enraizaram em nosso pensamento cotidiano.

Surgiram então às modernas técnicas de administração, e entre alguns teóricos citados pelo autor, estava Henri Fayol que era um interessado nos problemas da administração prática. Utilizando princípios militares e da engenharia Fayol e seus seguidores lançaram a base das técnicas modernas de administração. E o tempo veio demonstrar que esses teóricos planejaram a organização exatamente como se estivessem planejando uma máquina. Isto quer dizer, eles conceberam a organização como uma rede de partes, e planejaram a estrutura organizacional tão precisamente quanto possível através dos padrões de autoridade. Os princípios da administração clássica são básicos para a burocracia centralizada, e a capacidade de descentralizar só foi aperfeiçoada no decorrer do século XX através das técnicas de administração como o MBO, PPBS e o planejamento de sistemas de administração gerenciais. E foi quando na década de 1990 surgiu o movimento de reengenharia que reconhecia a departamentalização rígida como superada, sem utilidade. Porém a reengenharia seria uma vítima do mesmo problema que a administração clássica sofreu afinal, o fator humano foi o maior responsável e também o causador dos índices maciços desse fracasso.

A administração científica fundada por Frederick W. Taylor e por seus seguidores, constituiu-se na primeira tentativa de uma Teoria da Administração. Taylor voltou-se primeiro para a racionalização do trabalho dos operários, depois elaborou a definição dos princípios de administração aplicáveis a todas as situações da empresa. Pode-se resumir a administração científica de Taylor em cinco princípios básicos:

● a transferência de toda a responsabilidade da organização do trabalho do trabalhador para o gerente; onde os gerentes devem pensar a respeito de tudo o que se relaciona com o planejamento e a organização do trabalho, deixando aos trabalhadores a tarefa de executar isso na prática;

● a utilização de métodos científicos para determinar a forma mais eficiente de como fazer o trabalho; planejando a tarefa do trabalhador de maneira correta, especificando com precisão a forma pela qual o trabalho deve ser feito;

● selecionando a melhor pessoa para desempenhar o cargo específico;

● treinando o trabalhador para fazer o trabalho de forma eficiente;

● fiscalizando (monitorando) o desempenho do trabalhador para assegurar que os procedimentos apropriados de trabalho estão sendo seguidos e que os resultados adequados serão atingidos.

A consequência demonstrada pela administração científica de Taylor foi o aumento da produtividade, ao mesmo tempo em que acelerava a substituição da mão de obra especializada por trabalhadores não qualificados. Desde então, os aumentos de produtividade têm sido atingidos com frequência através de alto custo humano, exatamente como aconteceu com o exército de Frederico, o Grande. É necessário ressaltar que Taylor fez parte de uma tendência social mais ampla que envolve a mecanização da vida de forma geral. Por exemplo, os princípios do ‘Taylorismo’ são agora encontrados nas organizações de varejo como: lanchonetes, 'fastfoods', escritórios e linha de montagem de fábricas. Se observarmos pela ótica atual - Teoria Clássica da Administração e Administração Cientifica, iremos perceber que elas estavam completamente enganadas e isso se deve, segundo o autor, ao fato que na maioria das oportunidades, os princípios de administração, é que são à base dos problemas organizacionais modernos.

As abordagens mecanicistas das organizações ainda são muito populares, em grande parte devido à sua eficiência no desempenho de certas tarefas, e devido à habilidade que têm de reforçar e sustentar padrões particulares de poder e de controle. Entretanto, apesar desses exemplos de sucesso, como a empresa do setor de lanchonetes, o McDonald´s, as organizações que tem essa estrutura mecanicista quase sempre enfrentam severas limitações. Já que estas organizações encontram maiores dificuldades em se adaptar as situações de mudanças, isso porque elas foram planejadas para atingir objetivos predeterminados e não estão planejadas para aceitar e/ou acompanhar a velocidade das inovações dos tempos atuais. Isso porque as circunstâncias de mudança pedem diferentes tipos de ação e de resposta. A criatividade e a flexibilidade tornam-se mais importantes do que somente a eficiência. Além do que é fato que as organizações mecanicistas produzem um efeito desestimulante sobre os seus empregados: desencorajando a iniciativa e chegando até a encorajar as pessoas a não respeitar regras e ordens.

A conclusão deste capitulo reforça que as organizações são vistas como máquinas - percebemos que a burocracia e outras formas de organização mecanicista são cada vez mais atacadas por causa das suas consequências disfuncionais. O movimento de qualidade total, a ênfase numa organização flexível baseada no trabalho em equipe veio ganhando destaque desde as décadas de 1980 e 1990 e são exemplos de respostas a estes problemas e à necessidade de encontrarem-se novas maneiras de se fazer, que não sejam só mecânicas, mas as novas formas de organização. De uma perspectiva histórica, a abordagem mecanicista da organização pertence à era mecânica. Sabendo que a tecnologia e a informação fazem parte dos atuais princípios organizacionais, podemos acreditar que provavelmente estes dois pontos serão cada vez mais importantes na administração.