Administração Clássica
Henri Fayol
1841 – 1925
França ( Constantinopla)
Fayol é considerado o Pai da Administração eficiente – ele
atuou como engenheiro aos 19 anos e em 1888 assumiu o comando de uma grande
empresa às portas da falência – no ano de 1916 publicou o Livro “Administration Industrielle et Générale” .
Henri Fayol nasceu em
Constantinopla, formou-se engenheiro de minas aos 19 anos e entrou para uma
companhia metalúrgica e carbonífera, onde desenvolveu toda a sua carreira. Aos
25 anos foi nomeado gerente das minas e aos 47 assumia a gerência geral da
“Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville”, que no momento se
encontrava em situação difícil. Em 1918 transmitiu a empresa ao seu sucessor,
dentro de notável estabilidade. Fayol expôs sua Teoria de Administração em seu
famoso livro “Administration Industrielle et Générale”, publicado em Paris em
1916. Exatamente como Taylor, Fayol empregou seus últimos anos de
vida à tarefa de demonstrar que, com previsão científica e métodos adequados de
gerência, os resultados satisfatórios eram inevitáveis. Assim como nos Estados
Unidos, a Taylor Society foi fundada para divulgação e desenvolvimento de sua
obra. Na França o ensino e o desenvolvimento da obra de Fayol deram motivo a
fundação do Centro de Estudos Administrativos.
Para Fayol a Administração é uma atividade comum a todos os
empreendimentos humanos – família /
governo / negócios e, define a Administração como:
- PREVER,
- ORGANIZAR,
- COMANDAR,
- COORDENAR E
- CONTROLAR.
Prever – visualizar
o futuro e traçar o programa de ação. Unidade, continuidade, flexibilidade e
apreciação são os aspectos principais de um bom plano de ação.
Organizar – proporciona
os fatores úteis para o funcionamento da empresa e pode ser dividida em
organização material e social.
Comando – dirigir e orientar o pessoal. O objetivo é
alcançar o máximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos
globais.
Coordenação – ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos
os esforços coletivos facilitando o trabalho e o sucesso. Sincronizar as
atividades e adaptar os meios aos fins.
Controle - verificar se todas as atividades e resultados
ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instituições transmitidas e os
princípios estabelecidos. O objetivo é localizar fraquezas e erros no sentido
de retificá-los e prevenir a recorrência.
Fez a ligação entre a Estratégia e a Teoria
Empresarial e sublinhou a necessidade de aprofundar a gestão e cultivar
qualidade de liderança. Fayol defendia que os mesmos princípios podiam ser
aplicados em empresas de dimensões diferentes e de todo o tipo - industriais,
comerciais, governamentais, políticas ou mesmo religiosas. O autor destilou a
sua teoria para chegar a 14 princípios gerais sobre gestão. Estes conceitos
foram desde então desenvolvidos de diversas formas pelos gurus mais recentes.
Funções essenciais da empresa
Funções Técnicas: relacionada a produção de bens ou serviços
Funções Comerciais: relacionadas com a compra, venda e troca.
Funções Financeiras: relacionadas com a obtenção e gerencia de capitais
Funções de Segurança: relacionadas com a proteção dos bens e pessoas
Funções Contábeis: relacionadas com inventários, registros, balanços,
custos e estatísticas.
Funções Administrativas: coordenam e sincronizam as demais funções.
Conceitos de Administração
Para Fayol, a Função Administrativa não se concentra exclusivamente no topo da
empresa nem é privilégio dos diretores, mas é distribuída proporcionalmente
entre todos os níveis hierárquicos. À medida que se desce na escala hierárquica,
mais aumenta a proporção das outras funções da empresa e à medida que se sobe
na escala hierárquica mais aumenta a extensão e o volume das funções
administrativas. A capacidade principal do operário é a sua capacidade técnica.
À medida que se eleva na escala hierárquica, a importância relativa da
capacidade administrativa aumenta, enquanto a capacidade técnica diminui.
Quanto mais elevado o nível hierárquico, maior a necessidade de dominar a capacidade
administrativa.
Diferença entre Administração e Organização
Administração é um TODO do qual a organização é uma das artes. O
conceito amplo de administração, como um conjunto de processos entrosados e
unificados abrange aspectos que a organização por si só não envolve, previsão,
comando e controle somente.
Fayol considera dois tipos de organização:
Organização como unidade ou entidade social:
ou qualquer empreendimento humano moldado
intencionalmente para atingir determinados objetivos:
Ø Organização Formal - Divisão do Trabalho – Racionalidade
Ø Organização Informal - Amizades /
Grupos Informais
Ø Organização como função administrativa e parte do processo administrativo.
Nesse caso ela significa o ato de organizar, estruturar, integrar os recursos e
os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer as relações entre eles.
A Teoria Clássica concebe a organização como se
fosse uma estrutura, da forma e da organização das partes que a constituem,
além do inter-relacionamento entre essas partes. Restringe-se ao aspecto da
organização formal.
Os 14 Princípios Gerais de Administração para Fayol
Fayol ao definir os Princípios Gerais da
Administração deixou claro que os princípios não são rígidos - Nada é absoluto
em matéria administrativa e tudo em administração é questão de medida, de
ponderação e de bom senso. Os princípios são maleáveis e adaptam-se à qualquer
circunstância, tempo ou lugar. São eles:
Ø Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das
pessoas para aumentar a eficiência.
Ø Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o
poder de esperar obediência. Responsabilidade é uma conseqüência natural da
autoridade. Ambos devem estar equilibrados entre si.
Ø Disciplina: depende da obediência, aplicação, energia,
comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.
Ø Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um
superior. É o princípio da autoridade única.
Ø Unidade de direção: uma cabeça é um plano para cada grupo de atividades
que tenham o mesmo objetivo.
Ø Subordinação de interesses individuais aos
interesses gerais: os interesses
gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.
Ø Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os
empregados e para a organização em termos de retribuição.
Ø Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da
hierarquia da organização.
Ø Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais
alto ao mais baixo. É o princípio de comando.
Ø Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu
lugar. É a ordem material e humana.
Ø Equidade: amabilidade e justiça para alcançar a
lealdade do pessoal.
Ø Estabilidade e duração (num cargo) do pessoal: a rotação tem um impacto negativo sobre a eficiência
da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo tanto melhor.
Ø Iniciativa: a
capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso.
Ø Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas são grandes
forças para a organização.
Administração
como Ciência
Todos os autores da Era Clássica são unânimes em
afirmar que se deve estudar e tratar a organização e a administração
cientificamente, substituindo o empirismo e a improvisação por técnicas
científicas formando a Ciência da Administração, ensinado nas escolas e
faculdades.
Fayol e Taylor partem de pontos de vista distintos
e opostos, seus trabalhos possuem diversas semelhanças e constituem a base da
Teoria da Administração.
Divisão do Trabalho e Especialização
A organização deve caracterizar-se por uma divisão
do trabalho claramente definida. A divisão do trabalho conduz a especialização
e a diferenciação das tarefas. Enquanto na Abordagem Científica se preocupa com
a divisão do trabalho no nível do operário, fragmentando suas tarefas a Teoria
Clássica se preocupa com a divisão dos órgãos que compõem a organização, isto
é, departamentos, seções, divisões, etc.
A divisão do trabalho pode
ocorrer em duas direções:
§ Verticalmente: níveis de autoridade e responsabilidade
(escala hierárquica)
§ Horizontalmente: diferente
tipo de atividades desenvolvido na organização.
§ Departamentalização refere-se
a especialização e ao desdobramento horizontal da organização.
Coordenação
Para Fayol, a coordenação é a reunião, a
unificação, e a harmonização de toda a atividade e esforço. A coordenação
indica que há um alvo ou objetivo a alcançar e que deve guiar os atos de todos.
Ela é a distribuição ordenada do esforço do grupo para assegurar a eficiência
da organização como um TODO.
Fayol se preocupou
muito com a chamada “Organização Linear”, que constitui um dos tipos mais simples de
organização. A organização linear se baseia nos princípios de:
ü Unidade de Comando ou supervisão única: Um indivíduo possui apenas um chefe
ü Unidade de
Direção: Todos
os planos se integram a planos maiores que conduzam os objetivos da organização
ü Centralização
da Autoridade: toda
a autoridade máxima de uma organização deve estar centralizada no topo
ü Cadeia
escalar: a
autoridade deve estar disposta em uma hierarquia.
A organização linear apresenta uma forma
piramidal. Nela ocorre a supervisão linear, baseada na unidade de comando e que
é o oposto a supervisão funcional de Taylor. Na organização linear os órgãos de
linha, ou seja, os órgãos que compõem a organização seguem rigidamente o
princípio escalar (autoridade de comando). Porém, para que os órgãos de linha
possam executar suas atividades especializadas, tornam-se necessários órgãos
prestadores de serviço especializados, como assessoria, conselhos e outros.
Esses não obedecem ao conceito de princípio escalar nem possuem autoridade de comando.
Tais serviços e assessorias não podem ser impostos aos órgãos de linha, mas
simplesmente oferecidos. Sua autoridade – chamada de staff - é simplesmente
autoridade de especialista e não autoridade de comando.
APRECIAÇÃO
CRÍTICA DA TEORIA da ERA CLÁSSICA
Na Abordagem
Científica, os autores se preocupam em determinar como as empresas devem
conduzir-se as situações, através do processo administrativo e quais os
princípios gerais que devem seguir para obter máxima eficiência.
CRÍTICAS:
Ausência de trabalhos experimentais, Taylor e Fayol
fundamentam seus conceitos na observação e no senso comum, com método empírico
e concreto, há ausência de métodos rigorosamente científicos. Extremo racionalismo na concepção da administração,
preocupação demasiada com a apresentação racional e lógica das proposições,
sacrificando a clareza das idéias. Teoria da máquina, visão mecanicista da
organização. A organização deve ser arranjada tal como uma máquina. Enfatiza a
divisão do trabalho, de tal modo que o operário seja um especialista, saiba
muito a respeito de pouca coisa. Abordagem incompleta da organização, a Teoria
Clássica somente se preocupou com a organização formal, não considera o
Comportamento Humano dentro das organizações. Abordagem de Sistema Fechado, da forma que a
Abordagem Científica, na Era Clássica, trata a organização como um sistema
fechado, composto de poucas variáveis que podem ser manipuladas através de Princípios
Gerais e Universais de Administração.
Abordagem
Humanística da Administração
Escola das
Relações Humanas
Principals
vultos: Mary Parker Follett, Elton Mayo (1880/1947),
Kurt Lewin (1890/1947), John Dewey, Morris Viteles e George C. Homans
Ênfase: pessoas
A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados
Unidos como consequência imediata das conclusões obtidas na Experiência em
Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um
movimento de reação e de oposição à Abordagem Científica da Administração. Mary
Follett foi reconhecida primeiramente no Japão e atualmente é considerada a
responsável pela Liderança Situacional.
A origem da
Teoria das Relações Humanas são:
§ A necessidade de humanizar e democratizar a administração,
libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e
adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano.
§ O desenvolvimento das chamadas ciências humanas,
principalmente a psicologia e a sociologia.
§ As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e
da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na
administração.
§ As conclusões da Experiência em Hawthorne,
desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo.
Mary Parket Follett
Leitura
do texto: Mary Parker Follett
Livro: Os Revolucionários da
Administração - Stuart Crainer - Negócio Editora “Idealismo e realismo se fundem na realidade”.
O cânone da literatura sobre Administração e a
relação de seus pensadores são dominados por homens. As exceções a essa regra
são as grandes pensadoras. Ninguém se enquadra melhor nisso do que a cientista
política norte-americana Mary Parker Follett (1868-1933).
Geralmente esquecida, Follett estava décadas à frente de seu tempo. Nas primeiras
décadas do Século XX, discutia temas como trabalho em grupo e responsabilidade
(agora renascidos como empowerment). Follett era uma humanista
liberal em uma era dominada por homens reacionários dispostos a mecanizar o
mundo dos negócios. O sopro de humanidade em seu trabalho representava algo
inovador em oposição às idéias sem fundo humanista de Taylor e de outros.
“Devemos nos lembrar de que nunca podemos separar completamente o lado humano
do mecânico”, advertiu Follett, em Dynamic administration. “O
estudo das relações humanas nas empresas e o da tecnologia operacional estão
ligados entre si”.
Nascida em Quincy, Massachussets, frequentou a
Thayer Academy e a Society for the College, em Cambrindge, no Reino Unido e em
Paris.
Sua primeira obra publicada foi The speaker
of the house of representatives, em 1896, que ela escreveu quando ainda era
estudante. A carreira de Follett ocupou-se em grande parte de trabalhos de
assistência social, embora seus livros aparecessem regularmente – The
new State, escrito em 1918, e Creative experience, em
1924, seu primeiro livro voltado para o mundo dos negócios. Ela se mudou para
Londres e morre em 1926.
O impulso da obra de Follett advinha da idéia
básica de que as pessoas ocupavam o centro de qualquer atividade empresarial
ou, na verdade, de qualquer atividade. “Creio que devíamos parar de raciocinar
em termos departamentalizados sobre qualquer problema”, disse. “Não acredito
que tenhamos problemas psicológicos, éticos e econômicos. Há sim problemas
humanos, com aspectos psicológicos, éticos e econômicos, e outros mais que você
possa imaginar”.
Follett analisou, em particular, o conflito.
Argumentava que, como o conflito era um fato da vida, “devemos, acredito usá-lo
em nosso favor”.
Ressaltou três
maneiras de lidar com os conflitos:
ü Dominação
ü Concessão mútua
ü A integração
A última, conclui, é o “único meio
positivo para avançar”. Isso pode ser alcançado trazendo a tona o conflito
real, analisando “as exigências de ambos os lados e desmembrando-as em suas partes
constitutivas”. “Nossa perspectiva se estreita, nossa atividade se restringe,
nossa possibilidade de sucesso nos negócios diminui muito quando nosso
pensamento se encontra confinado dentro dos limites daquilo que foi denominado
uma situação e/ou”. “Sempre existe a possibilidade de algo melhor do que uma
das duas alternativas apresentadas” escreveu Follett.
Ela era favorável a que se desse maior
responsabilidade às pessoas – em uma época em que o poderio mecânico da
produção em massa encontrava-se no ápice. “A responsabilidade é a maior
incentivadora do desenvolvimento dos homens”, escreveu. Quantos CEO’s (Chief
executive officer) modernos expressariam a mesma opinião, mas, ainda assim,
não teriam condições de colocá-la em prática?
Havia também um tom moderno na visão de Follett
sobre a liderança: “O líder mais bem-sucedido de todos é o líder
que deslumbra outra perspectiva que ainda não aconteceu”.
Ela considerava a coordenação, a
definição da finalidade da empresa e a previsão como as tarefas do líder:
“Esperamos que o líder abra novos caminhos, novas oportunidades.” Follett
acreditava que um líder era uma pessoa que enxergava o todo, não o particular,
organizava as experiências do grupo, oferecia uma visão do futuro e treinava
discípulos para serem líderes.
Ela foi uma das primeiras pessoas a defender
o treinamento gerencial e a acreditar que a liderança
poderia ser ensinada. “A teoria tem sido de dominação pessoal; mas,
analisando os líderes políticos e os chefes dos partidos, é possível constatar
com que frequência alcançou suas posições devido à habilidade de conduzir
homens de temperamento antagônico a um relacionamento harmonioso, conciliando
interesses em conflito e formando uma equipe de trabalho a partir de muitos
elementos distintos.
”A obra de Follett foi negligenciada no
Ocidente. Peter Drucker, um admirador do seu pensamento, lembra
que, quando pesquisava leituras sobre Administração na década de 40, ninguém se
quer mencionou seu nome. Mais uma vez, no entanto, um pensador ocidental foi
celebrado no Japão, que se orgulha de ter uma Sociedade Follett. Seus trabalhos
estão sendo agora divulgados a um público maior graças a professora
universitária britânica Pauline Graham – em 1994, que organizou o volume Mary
Parker Follett: prophet of management, um compêndio com os
escritos que ela deixou e comentários de diversos autores contemporâneos,
incluindo Kanter; Drucker e Mintzberg.
“DICAS” de
Liderança de Guerra nas Estrelas
Segundo escritores de liderança, aqui estão os
motivos pelos quais Jean-Luc Picard, o comandante da nave Entreprise, é um bom
líder:
Se analisarmos o caráter de Picard, veremos que até
mesmo numa crise ele pede opiniões e opta pelo consenso.
Mesmo que a nave esteja prestes a explodir, ele
permanece calmo e diz: “Ei, preciso da sua ajuda”. Ou seja, o que ele quer
transmitir à tripulação é: “Se você é suficientemente bom para estar neste
cargo, acho que você também é suficientemente bom para eu ouvir a sua
opinião”. Creio que isso é uma coisa que todos os dirigentes de empresa
devem aprender:
Outra coisa a respeito de Picard: ele nem
sempre age com base na opinião da sua equipe. Ele pode resolver que continua
querendo fazer o que queria fazer antes. No entanto, as pessoas da equipe sabem
que serão ouvidas e, portanto, não se ofendem. Não se sentem neglicenciadas.
Não acham que sua opinião não tem nenhum valor.
Fonte: Extraído de “Management Tips
Aren’t Science Fiction”. USA. Today, 29 de setembro de 1995, 14B.
Elton George Mayo (1880-1949)
Os
estudos em Hawthorne
Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava
equipamentos para empresas telefônicas. A empresa sempre se caracterizara pela
preocupação com o bem estar de seus funcionários, o que lhe proporcionava um
clima constantemente sadio de relações industriais. Durante mais de 20 anos não
se constatara nenhuma greve ou manifestação.
Detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminação do ambiente de trabalho- influenciavam a produtividade dos trabalhadores.
As experiências
foram realizadas por um comitê constituído por três membros da empresa
pesquisada e quatro representantes da Escola de Administração de Empresas de
Harvard.
Experiência: Estudo da Iluminação
Em 1924, com a colaboração do Conselho Nacional de
Pesquisas, iniciara na fábrica de Hawthorne uma série de estudos para
determinar uma possível relação entre a intensidade da iluminação do ambiente
de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pelos níveis de produção
alcançados. Esta experiência que se tornaria famosa, foi coordenada por Elton
Mayo e, logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da
rotação de pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a
produtividade dos empregados.
Entretanto a tentativa foi frustada, os
pesquisadores não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples
entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção. Reduziu-se a
iluminação na sala experimental. Esperava-se uma queda na produção, mas o
resultado foi o oposto, a produção na verdade aumentou.
Os pesquisadores verificaram que os resultados da
experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram
eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente,
razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em
razão da crise econômica de 1929.
Os estudos básicos
efetuados por Mayo e seu grupo tiveram três fases:
§ Sala de provas de montagem de Relés
§ Programa de Entrevista
§ Sala de observações da montagem de terminais
Experiência:
Sala de Provas de Montagem de Relés
Essa experiência que
contou com a participação da equipe de Harvard, teve inicio em 1927, e foi
denominada Sala de Provas de Montagem de Relés. Sua finalidade era realizar um
estudo da fadiga no trabalho e dos efeitos gerados por mudanças de horários ou,
a introdução de intervalos de descanso no período de trabalho.
Foram selecionadas para a experiência seis moças
(cinco montadoras e uma fornecedora de material) que trabalhavam no
departamento de montagem dos relés de telefone, já que neste departamento
haviam sido constatadas ligeiras modificações nos ritmos de produção de peças.
A medida de produção era de cinco relés em 6 minutos e o trabalho era realizado
de forma contínua.
A ênfase dada pelos pesquisadores estava em se
manter o ritmo de produção, controlando com maior exatidão algumas condições
físicas, como temperatura, umidade da sala, duração do sono na noite anterior,
alimentos ingeridos etc. Para isso, eles acreditavam que seria necessário
isolar a influência do fator psicológico, e isso só seria possível com a
colaboração das funcionárias, que não deveriam alterar seu ritmo de produção.
Simples informação das fases sobre os Procedimentos adotados por Mayo.
Período
|
Duração
Semanas
|
Condições
experimentais
|
1
|
2
|
Foi registrada a produção de cada operária
ainda no seu local original de serviço, sem que soubessem e estabelecida a
sua capacidade produtiva. 2.400 unidades por moça por semana
|
2
|
5
|
Para verificar o efeito da mudança de local de
trabalho, o grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo as
condições e o horário de trabalho normais e medindo-se a produção
|
3
|
8
|
Fez-se uma modificação no sistema de
pagamento, no qual as moças eram pagas por tarefa em grupo, ou seja, seus
esforços repercutiam de forma direta no seu trabalho. Houve um aumento de
produção.
|
4
|
5
|
Marca o inicio da introdução de mudança direta
no trabalho. Introduziu um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da
manhã e outro igual no meio da tarde. Houve aumento da produção.
|
5
|
4
|
Os intervalos de descanso foram aumentados
para dez minutos cada. Houve aumento da produção.
|
6
|
4
|
Deram-se 3 intervalos de cinco minutos na
manhã e outros três à tarde. A produção não aumentou, e as moças reclamavam
da quebra de ritmo.
|
7
|
11
|
Passou-se novamente a dois intervalos de dez
minutos, um pela manhã e outro pela tarde, servindo um lanche leve em um
deles. Aumento de produção.
|
8
|
7
|
Com as mesmas condições do período anterior, o
grupo experimental passou a trabalhar somente até às 16:30 horas. Houve um
acentuado aumento de produção.
|
9
|
4
|
Reduziu a jornada para as 16 horas. A produção
permaneceu estacionária.
|
10
|
12
|
Voltou-se o trabalho para as 17 horas. A
produção aumentou bastante.
|
11
|
9
|
Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o
Sábado livre. Verificou-se que a produção diária das moças continuou a subir.
|
12
|
12
|
Voltou-se às mesmas condições do 3º período,
tirando-se todos os benefícios dados durante a experiência. Verificou-se que
a produção diária e semanal atingiu um índice jamais alcançado anteriormente
3.000 unidades semanais por moça.
|
Conclusões
v As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de
provas, porque era divertido e tinha uma supervisão branda que lhes permitiam
trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade.
v Havia um ambiente amistoso e sem pressões, a
conversa era permitida, aumentando a satisfação no trabalho.
v Não havia temor ao supervisor.
v Houve um desenvolvimento social do grupo
experimental. As moças faziam amizades entre si e essas amizades estendiam-se
para fora do trabalho. As moças passaram a se preocupar umas com as outras.
Tornaram-se uma equipe.
v O grupo desenvolve liderança e objetivos comuns.
Consequências
para a Administração atual:
Adoção dos
intervalos para descanso e cafezinho.
Experiência: Programa de entrevistas
Seriam entrevistados todos os funcionários da
empresa, anualmente. O objetivo era desvendar os motivos que levavam os
funcionários a adotar posturas tão diferentes nos seus departamentos e na sala
de provas.
Nesta fase, a maioria dos supervisores foi incluída
no programa como entrevistadores. O programa foi bem aceito tanto pelos operários
quanto pelos supervisores, já que os primeiros encontravam a possibilidade de
falar o que sentiam a respeito da organização como um todo.
O resultado do inicio do programa foi sentido
imediatamente: a produtividade dos operários aumentou e a supervisão melhorou.
A melhoria dos resultados dos operários foi atribuída a um sentimento de
importância desencadeado pelo programa. No caso dos supervisores, o
conhecimento dos interesses dos operários foi o responsável pelas sensíveis
mudanças no modo de supervisão.
O resultado das entrevistas foi a constatação de
que a maioria dos funcionários agia e pensava de modo obsessivo, apesar de
nunca ter tido problemas mentais. Havia detalhes que incomodavam de maneira
excessiva algumas pessoas, o que acabava por interferir no ambiente de
trabalho.
Conclusão do
Programa de Entrevistas constatou
que:
Os fatores psicológicos alteravam de maneira
significativa o comportamento dos funcionários.
Ao mesmo tempo, o Programa possibilitou que os
funcionários mostrassem a direção quais suas angustias mais freqüentes, a
partir daí, elas poderiam ser estudadas e seus efeitos minimizados.
A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase
foi a existência dos chamados grupos informais, formados pelos operários nos
periféricos da empresa para zelar pelo seu bem-estar. A formação de um grupo
informal refletia-se na produção controlada.
Através dessa organização informal, os operários
mantinham-se unidos através de certa lealdade ente si. Porém, os pesquisadores
notaram que, muitas vezes, o operário pretendia também ser leal a empresa.
Experiência:
Sala de Observações de Montagem de Terminais
Escolheu-se um
grupo experimental – nove
operadores, nove soldadores e dois inspetores, que passaram a trabalhar em uma
sala especial com idênticas condições de trabalho do departamento. Havia um
observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e que
entrevistava esporadicamente aqueles operários. Essa experiência durou de
novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organização informal dos
operários.
O sistema de pagamento era baseado na produção do
grupo, havendo um salário-hora com base em inúmeros fatores e um salário
mínimo horário,para o caso de interrupções na produção. Os salários somente
poderiam ser elevados se a produção total aumentasse. Essa Quarta fase permitiu
o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e a
organização formal da fábrica
Conclusões da Experiência em Hawthorne
A experiência em Hawthorne permitiu o delineamento
dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas que veio a se formar logo
em seguida. Destacamos a seguir as principais conclusões.
ü Nível de Produção é Resultante da Integração Social – E não da
capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria
Clássica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. É a capacidade
social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e de eficiência.
Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposição
de produzir.
ü Comportamento Social dos Empregados - Se apoiam totalmente no grupo. Os
trabalhadores não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros do
grupo. O grupo que define a quota de produção. O grupo pune o indivíduo que sai
das normas grupais.
ü Grupos informais – Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas
pesquisas sobre os aspectos informais da organização. Esses grupos informais
definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções
sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e
expectativas.
ü As Relações Humanas - São as ações e
atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Os indivíduos
dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm-se uma constante
interação social. As Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos
entre pessoas e grupos. Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que
influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantém contatos. É
exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao
administrador melhores resultados de seus subordinados.
ü A importância do Conteúdo do Cargo - A
maior especialização e portanto a maior fragmentação do trabalho não é a forma
mais eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema
especialização defendida pela Teoria Clássica não cria necessariamente a
organização mais eficiente. Foi observado que os operários trocavam de posição
para variar a monotonia, contrariando a política da empresa. Essas trocas eram
negativas na produção, mas elevava o moral do grupo.
ü Ênfase
nos aspectos emocionais - Os elementos
emocionais, não planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a
merecer atenção especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria
das Relações Humanas.
Teoria
Clássica
|
Teoria das
Relações Humanas
|
Trata a
organização como uma Máquina
|
Trata a
organização como um grupo de pessoas
|
Enfatiza
as tarefas ou a tecnologia
|
Enfatiza
as pessoas
|
Inspirada
em sistemas de engenharia
|
Inspirada
em sistemas de psicologia
|
Autoridade
Centralizada
|
Delegação
plena de autoridade
|
Linhas
claras de autoridade
|
Autonomia
do empregado
|
Especialização
e competência Técnica
|
Confiança
e abertura
|
Acentuada
divisão do trabalho
|
Ênfase nas
relações humanas entre as pessoas
|
Confiança
nas regras e nos regulamentos
|
Confiança
nas pessoas
|
Clara
separação entre linha e staff
|
Dinâmica
grupal e interpessoal
|
Procure
responder isso:
- Quais os problemas
que a Escola das Relações Humanas procura solucionar?
- Quais eram as principais idéias de Elton Mayo?
Sobre
o Filme: A História da Administração
Responda:
- Como percebemos
as mudanças nas práticas administrativas?
- Discutir as
características apresentadas e as atividades organizacionais atuais.
Teoria
Comportamental
A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração trouxe uma nova direção e um
enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do
comportamento (behavioral sciences approach), o abandono das posições
normativas e prescritas das teorias anteriores (Teoria Clássica, Teoria das
Relações Humanas e Teoria Burocrática) e a adoção de posições explicativas e
descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro do contexto
organizacional mais amplo.
A Teoria Behaviorista da Administração não deve ser
confundida com a Escola Behaviorista que se desenvolveu na Psicologia a partir
dos trabalhos de Watson. Ambas se fundamentaram no comportamento humano. Porém,
o behaviorismo que Watson fundou trouxe à Psicologia uma metodologia objetiva e
científica baseada na comprovação experimental, em oposição ao subjetivismo da
época, mas centrando-se no indivíduo, estudando o seu comportamento
(aprendizagem, estímulo e reações de respostas, hábitos etc.) de forma concreta
e manifesta no laboratório e não através de conceitos subjetivos e teóricos
(como sensação, percepção, emoção, atenção etc.).
A Teoria Comportamental da Administração tem o seu
início com Herbert Alexander Simon. Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis
Likert, Chris Argyris são autores importantíssimos desta teoria. Dentro do
campo da motivação humana salientam-se Abraham Maslow, Frederick Herzberg e
David McClelland.
Motivos
e Origens da Teoria Comportamental
§ A oposição ferrenha e definitiva da Teoria das Relações Humanas (com sua
profunda ênfase nas pessoas) em relação à Teoria Clássica (com sua profunda
ênfase nas tarefas e na estrutura organizacional) caminhou lentamente para um
segundo estágio: a Teoria Comportamental.
§ A Teoria
Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relações Humanas,
rejeitando concepções ingênuas e românticas da Teoria das Relações Humanas.
§ A Teoria Comportamental critica a Teoria Clássica,
havendo autores que vêem no Behaviorismo uma verdadeira antítese à teoria da
organização formal, aos princípios gerais da Administração, ao conceito de
autoridade formal e à posição rígida e mecanisísticas dos autores clássicos.
§ Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporação
da Sociologia da Burocracia, aplicando o campo da Teoria Administrativa. Também
com relação à Teoria Burocrática, mostra-se muito crítica, principalmente no
que se refere ao “modelo de máquina” que aquela adota para representar a
organização.
Em 1947 surge um livro que marca o início da Teoria
Comportamental na administração: O Comportamento Administrativo, de Herbert A.
Simon. É um ataque aos princípios da Teoria Clássica e a aceitação – com os
devidos reparos e correções - das principais idéias da Teoria das Relações
Humanas.
A Teoria
Comportamental surge no final da década de 1940 com uma redefinição total dos
conceitos administrativos: ao criticar as teorias anteriores.
Novas
Proposições Sobre a Motivação Humana
Para explicar o comportamento organizacional, a
Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas.
Para explicar como as pessoas se comportam, estuda-se a Motivação Humana. Os
autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as
necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar
a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro
das organizações.
Abraham Harold Maslow
Hierarquia
das Necessidades de Maslow
Maslow apresenta a Teoria da Motivação segundo a
qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa
hierarquia de importância e de influências.
·
Necessidades de autorrealização: trabalho criativo e desafiante, diversidade
e autonomia, participação nas decisões.
·
Necessidade de estima: responsabilidade por resultados, orgulho e
reconhecimento e promoções.
·
Necessidades sociais: amizade e colegas, interação com
clientes e gerente amigável.
·
Necessidades de segurança: condições seguras de trabalho,
remuneração e benefícios, estabilidade no emprego.
·
Necessidades fisiológicas: intervalos de descanso, conforto físico,
horário de trabalho razoável.
Somente quando um nível inferior de necessidades
está satisfeito é que o nível imediatamente mais elevado surge no comportamento
da pessoa. Em outros termos, quando uma necessidade é satisfeita, ela deixa de
ser motivadora de comportamento, dando oportunidade para que um nível mais
elevado de necessidade possa se manifestar.
Nem todas as pessoas conseguem chegar ao 1° nível.
Quando as necessidades mais baixas estão
satisfeitas, as necessidades localizadas nos primeiros níveis passam a dominar
o comportamento.
Esta teoria nos dá
ideia de um ciclo - Ciclo Motivacional.
E quando o ciclo
motivacional não se realiza, sobrevém a frustração do indivíduo que poderá
assumir várias atitudes, um comportamento ilógico ou sem normalidade:
Agressividade por não poder dar vazão a
insatisfação contida. Nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios e
digestivos. Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos. Passividade, moral baixo, má vontade, pessimismo,
resistência às modificações, insegurança, não colaboração e etc.
Quando a necessidade não é satisfeita e não
sobrevindo as situações anteriormente mencionadas, não significa que o indivíduo
permanecerá eternamente frustrado. De alguma maneira a necessidade será
transferida ou compensada. Daí percebe-se que a motivação é um estado cíclico e
constante na vida pessoal.
A Teoria de
Maslow é conhecida como uma das mais importantes Teorias de Motivação. Para
ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma
escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o
indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre
que as pessoas busquem meios para satisfazê-la. Pouca ou nenhuma pessoa
procurará reconhecimento pessoal e status se suas necessidades
básicas estiverem insatisfeitas.
O comportamento humano, neste contexto, foi objeto
de análise pelo próprio Taylor, quando enunciava os princípios da Administração
Científica. A diferença entre Taylor e Maslow é que o primeiro somente enxergou
as necessidades básicas como elemento motivacional, enquanto o segundo percebeu
que o indivíduo não sente única e exclusivamente necessidade financeira.
De acordo com Maslow:
As
necessidades fisiológicas: constituem a
sobrevivência do indivíduo e a preservação da espécie: alimentação, sono,
repouso, abrigo, etc.
As
necessidades de segurança: constituem a
busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga e o perigo.
As
necessidades sociais: incluem a
necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos
companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.
As
necessidades de estima: envolvem a
auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de
respeito, de status, prestígio e consideração, além de desejo de força e de
adequação, de confiança perante o mundo, independência e autonomia.
As
necessidades de autorealização: são as mais elevadas, de cada pessoa realizar o seu
próprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente.
Frederick
Herzberg
Teoria dos
Dois Fatores de Herzberg
Formulou a Teoria dos Dois Fatores para explicar o
comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele existem dois fatores
que contribuem para o comportamento das pessoas: fatores higiênicos e fatores
motivacionais.
Esses dois fatores
são independentes e na se vinculam entre si. Os fatores responsáveis pela
satisfação profissional das pessoas são totalmente desligados e distintos dos
fatores responsáveis pela insatisfação profissional. O oposto da satisfação
profissional não é a insatisfação, mas ausência de satisfação profissional.
A Teoria dos
Dois Fatores de Herzberg pressupõe os seguintes aspectos:
o A satisfação no cargo depende dos fatores
motivacionais ou satisfações: o conteúdo ou atividades desafiantes e
estimulantes do cargo desempenhado pala pessoa.
o A insatisfação no cargo depende dos fatores
higiênicos, do ambiente de trabalho, salário, benefícios recebidos, supervisão,
colegas e contexto geral que envolve o cargo ocupado.
FATORES
MOTIVACIONAIS
ou INTRÍNSECOS |
FATORES
HIGIÊNICOS
ou EXTRÍNSECOS |
Conteúdo
do Cargo
(Como a pessoa se sente em relação ao seu cargo) |
Contexto
do cargo
(Como a pessoa se sente em relação à sua empresa) |
O trabalho
em si
|
As
condições de trabalho
|
Realização
|
Administração
da empresa
|
Reconhecimento
|
Salário
|
Progresso
profissional
|
Relações
com o supervisor
|
Responsabilidade
|
Benefícios
e serviços sociais
|
Para proporcionar continuamente motivação no
trabalho, Herzberg propõe o “enriquecimento das tarefas” ou “enriquecimento do
cargo”: consiste em substituir as tarefas simples e elementares do cargo por
tarefas mais complexas. O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento
de cada indivíduo e deve adequar-se às suas características individuais em
mudança. O enriquecimento de tarefas pode ser vertical (eliminação de tarefas
mais simples e acréscimo de tarefas mais complexas) ou horizontal (eliminação
de tarefas relacionadas com certas atividades e acréscimo de outras tarefas
diferentes, mas no mesmo nível de dificuldade).
O enriquecimento de tarefas provoca efeitos
desejáveis, como o aumento da motivação, aumento da produtividade, redução do
absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) e redução da rotatividade do pessoal.
Com tudo, pode gerar efeitos indesejáveis, como o aumento de ansiedade face as
tarefas novas e diferentes quando não são bem sucedidas nas primeiras
experiências, aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os
resultados do trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimentos de
exploração quando a empresa não acompanha o enriquecimento de tarefas com o
enriquecimento da remuneração, redução das relações interpessoais devido à
maior concentração nas tarefas enriquecidas.
McGregor
Teoria X e Teoria Y
McGregor compara dois estilos opostos e
antagônicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria
tradicional, mecanicista e pragmática (a que deu o nome de Teoria X) e de
outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento
humano (Teoria Y).
Teoria
X
É a concepção tradicional de administração e
baseia-se em convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento humano, a
saber:
§ O homem é indolente e preguiçoso por natureza.
§ Falta-lhe ambição.
§ O homem é egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se
em geral, aos objetivos da organização.
§ Resiste às mudanças.
§ A sua dependência torna-o incapaz de autocontrole e
autodisciplina.
A Teoria X reflete um estilo de administração dura,
rígido e autocrático. As pessoas são visualizadas como meros recursos ou meios
de produção. Para a Teoria X a administração caracteriza-se pelos seguintes
aspectos:
·
A administração
promove a organização dos recursos da empresa no interesse exclusivo de seus
objetivos econômicos.
·
A administração é
um processo de dirigir os esforços das pessoas, incentivá-las, controlar suas
ações e modificar o seu comportamento para atender às necessidades da empresa.
·
As pessoas devem
se persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas: as suas
atividades devem ser padronizadas e dirigidas em função dos objetivos da
empresa.
·
A remuneração é um
meio de recompensa para o bom trabalhador, e a punição para o empregado que não
se dedique suficientemente à realização de sua tarefa.
A Teoria X
representa o típico estilo de administração da Administração Cientifica de
Taylor, da Teoria Clássica de Fayol e da Teoria da Burocracia de Weber em
diferentes estágios da teoria administrativa: bitolamento da iniciativa
individual, aprisionamento da criatividade, estreitamento da atividade
profissional através do método e da rotina de trabalho. A Teoria das Relações
Humanas, em seu caráter demagógico e manipulativo, também é uma forma suave,
macia e enganosa de se fazer Teoria X.
Teoria
Y
É a moderna concepção de administração de acordo
com a Teoria Comportamental. A Teoria Y baseia-se em concepções e premissas
atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana, a saber:
o As pessoas não têm desprazer inerente de trabalhar.
o As pessoas não são passivas ou resistentes às
necessidades da empresa.
o As pessoas têm motivação, potencial de
desenvolvimento, padrões de comportamento adequados e capacidade para assumir
responsabilidades.
o O homem médio aprende sob certas condições a
aceitar, mas também a procurar responsabilidade.
A Teoria Y desenvolve um estilo de administração
aberto, dinâmico e democrático, através do qual administrar torna-se um
processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos,
encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a
objetivos. A administração segundo a Teoria Y caracteriza-se pelos seguintes
aspectos:
Que todos os fatores relacionados estão presentes
nas pessoas: a motivação / o potencial de desenvolvimento / a capacidade de
assumir responsabilidade e a capacidade de dirigir o comportamento para os
objetivos da empresa.
A Teoria Y propõe um estilo de administração
participativo e baseado nos valores humanos e sociais, enquanto a Teoria X é a
administração através de controles externos impostos às pessoas. A Teoria Y é a
administração por objetivos que realça a iniciativa individual. As duas teorias
são opostas entre si.
Segundo McGregor a
Teoria Y é aplicada nas empresas através de um estilo de direção baseado em
medidas inovadoras e humanistas, a saber:
Descentralização
das decisões e delegação de responsabilidades
·
Ampliação do cargo
para maior significado do trabalho.
·
Participação nas
decisões e administração consultiva.
·
Autoavaliação do
desempenho.
Agora faça a sua
parte, tente respondes estas questões:
- Quais as origens da Teoria Comportamental na
Administração?
- Qual era a principal ideia da Abraham Maslow?
- Explique a Hierarquia das Necessidades?
- O que explica a Teoria dos Dois Fatores?
- Explique as teorias X e Y de McGregor.
- Quais os aspectos inovadores da Teoria Y?
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