Administração no Blog: A Disciplina da Inovação

A Disciplina da Inovação

- A inovação pode ser gerida, desde que se saiba para onde e como olhar. Para a fazer acontecer, os executivos são responsáveis pela busca constante de novas oportunidades. Mas, como adverte Peter Drucker, encontrar essas oportunidades e transformá-las em soluções exige uma grande disciplina.

Por: Peter Drucker

Existe uma grande discussão em torno do conceito de «personalidade empresarial». Contudo, foram poucos os empresários que ostentavam esses traços de personalidade. O que todos os empresários bem sucedidos parecem ter em comum não é um tipo específico de personalidade, mas um empenhamento dirigido para a prática sistemática da inovação.

A inovação é a função específica da capacidade empresarial, seja num negócio já existente, numa instituição de serviço público ou num pequeno negócio iniciado por um indivíduo na cozinha da família. É o meio através do qual um espírito empreendedor cria novos recursos de produção de riqueza ou desenvolve recursos já existentes com um potencial refinado para a criação de riqueza.

Existe atualmente uma grande confusão em torno da definição exata de «capacidade empresarial». O termo, contudo, refere-se não à dimensão ou longevidade de qualquer empresa, mas sim a um certo tipo de atividade. E é precisamente no centro desta atividade que está a inovação: o esforço para criar uma mudança intencional e centrada no potencial económico ou social de uma empresa.

As fontes de inovação

Existem, obviamente, inovações que provêm de rasgos de genialidade. No entanto, a maioria das inovações e, especialmente, as de maior sucesso, resultam de uma procura consciente e intencional de oportunidades de inovação, que se resumem a apenas algumas situações.

Vamos falar em quatro tipos de oportunidades que se encontram facilmente no interior das empresas ou das indústrias:

Ocorrências inesperadas;

Incongruências;

Necessidades de processo;

Alterações no mercado e na indústria.

Existem, por seu turno, três fontes de oportunidades exteriores à empresa, que compõem o ambiente social e intelectual circundante:

Alterações demográficas;

Alterações na percepção;

Novos conhecimentos.

Estas fontes podem, contudo, sofrer uma sobreposição. Dada a diferente natureza subjacente ao seu risco, dificuldade ou complexidade, o potencial para a inovação poderá residir em mais do que uma área ao mesmo tempo. Mas, em conjunto, estas oportunidades correspondem à grande maioria de todas as oportunidades que facilitam a inovação.

Ocorrências inesperadas. Consideremos, em primeiro lugar, a fonte mais fácil e simples de oportunidade de inovação: o inesperado. No início dos anos 30, a IBM desenvolveu a primeira máquina moderna de cálculo, concebida para ser utilizada em bancos. Mas em 1933 os bancos não compravam equipamentos novos. De acordo com Thomas Watson, Sr., fundador e presidente executivo da empresa durante um longo período, o que salvou a IBM foi a exploração de um sucesso inesperado: a Biblioteca Pública de Nova Iorque estava interessada em adquirir uma máquina. Ao contrário dos bancos, as bibliotecas, na era do New Deal, possuíam recursos financeiros, e Watson acabou por vender mais de uma centena de máquinas a bibliotecas que, de outra forma, teriam ficado nos armazéns da IBM.

Os sucessos e os fracassos inesperados são fontes extremamente produtivas de oportunidades de inovação, pois a maioria dos negócios não lhes presta atenção, negligencia-os e até os insulta. O cientista alemão que, por volta de 1905, sintetizou a novocaína, o primeiro narcótico não aditivo, tencionou utilizá-la em delicadas intervenções cirúrgicas, como a amputação. Os cirurgiões, contudo, preferiam utilizar a anestesia geral (o que ainda acontece). A novocaína despertou um forte interesse entre os dentistas. O seu inventor passou o resto da vida em escolas de medicina dentária, atacando os dentistas que davam um uso impróprio à sua nobre invenção, utilizando-a em situações que ele não tinha previsto.

Embora este exemplo seja uma caricatura, ilustra da melhor forma a atitude que os gestores professam em relação ao inesperado: «Isto nunca deveria ter acontecido.» Os sistemas de registo empresariais ampliam ainda mais esta espécie de reação, pois não dão qualquer tipo de atenção a possibilidades não previstas. O relatório típico mensal ou trimestral contém, na sua primeira página, uma lista dos problemas — ou seja, as áreas que não atingiram os resultados esperados. Este tipo de informação é necessária, pois ajuda a prevenir a deterioração do desempenho.
Mas também restringe o reconhecimento de novas oportunidades. O primeiro reconhecimento de uma possível oportunidade aplica-se, geralmente, a uma área na qual a empresa está a ter um desempenho melhor do que o que foi inicialmente previsto. Assim, os negócios genuinamente «empreendedores», possuem duas «primeiras páginas» — uma página de problemas e outra de oportunidades — e os gestores despendem exatamente o mesmo tempo a analisar cada uma das páginas.

Incongruências. Os Laboratórios Alcon representam uma das histórias de sucesso da década de 60, pois Bill Conner, o co-fundador da empresa, explorou uma incongruência na tecnologia medicinal. A operação às cataratas era a terceira ou quarta intervenção cirúrgica mais comum. Durante os últimos 300 anos, os médicos sistematizaram-na a tal ponto que o único passo «fora de moda» que restava era o corte do ligamento. Os cirurgiões oftalmologistas aprenderam a cortar o ligamento com sucesso absoluto, mas era um procedimento tão diferente do resto da operação, que normalmente temiam fazê-lo. Este comportamento era incongruente.

Durante 50 anos, os médicos estiveram ao corrente de uma enzima que poderia dissolver o ligamento sem haver necessidade de o cortar. Tudo o que Conner fez foi adicionar uma defesa a esta enzima que lhe dava mais alguns meses de vida. Os cirurgiões aceitaram imediatamente o novo composto e a Alcon viu-se subitamente no meio de um monopólio mundial. Cerca de 15 anos mais tarde, a Nestlé comprou a empresa por um preço simpático. Uma incongruência deste tipo no que diz respeito à lógica ou ritmo de um processo é apenas uma possibilidade que poderá surgir entre as oportunidades de inovação. Uma outra fonte é a incongruência entre realidades económicas. Por exemplo, sempre que uma indústria possui um mercado em crescimento mas fracassa nas suas margens de lucro — como, por exemplo, as indústrias de aço dos países desenvolvidos entre 1950 e 1970 — estamos perante uma incongruência. A resposta inovadora: fábricas com dimensões mais reduzidas.

Necessidades de processo. Aquilo a que chamamos atualmente «media» teve as suas origens em duas inovações que se desenvolveram por volta de 1890 como resposta a uma necessidade de processo. Uma foi a máquina de impressão Linotype, de Ottmar Mergenthaler, que tornou possível a produção rápida e em larga escala de jornais. A outra diz respeito a uma inovação social, a publicidade moderna, inventada pelos primeiros verdadeiros editores de jornais, Adolph Ochs, do New York Times, Joseph Pulitzer, do New York World, e William Randolph Hearst. A publicidade abriu-lhes as portas para distribuírem notícias praticamente de graça, a partir dos lucros provenientes do marketing.

Alterações no mercado e na indústria. Uma das maiores histórias de sucesso da América empresarial diz respeito à firma de corretagem Donaldson, Lufkin & Jenrette, adquirida pela Equitable Life Assurance Society. A DL&J foi fundada em 1960 por três jovens licenciados pela Harvard Business School, que compreenderam que a estrutura da indústria financeira estava a sofrer alterações à medida que os investidores institucionais se tornavam dominantes. Estes jovens não possuíam praticamente nem capital nem contatos. Mesmo assim, em poucos anos, a empresa tornou-se líder na negociação de comissões de transações e uma das grandes estrelas de Wall Street. Foi a primeira empresa de corretagem a ser reconhecida legalmente e a ser cotada na bolsa.
Quando uma indústria cresce rapidamente — o valor crítico poderá rondar os 40% de crescimento em 10 ou menos anos — a sua estrutura muda. Empresas estáveis, concentradas em defender aquilo que já têm, tendem a não contra-atacar quando um recém-chegado as desafia. Na verdade, quando as estruturas do mercado ou da indústria sofrem alterações, os líderes da indústria tradicional teimam em negligenciar os segmentos de mercado que estão a registar maiores crescimentos. As novas oportunidades raramente se enquadram na forma como a indústria abordou desde sempre o mercado, o definiu ou o organizou. Os inovadores sofrem, desta forma, a tendência para serem deixados sós durante longos períodos.

Alterações demográficas. Das fontes externas das oportunidades de inovação, as demográficas são as de maior confiança. O sucesso inicial do Club Mediterranée é exemplo disso. Durante os anos 70, os observadores poderiam ter detectado a emergência de um largo número de jovens ricos e educados na Europa e nos Estados Unidos. Descontentes com o tipo de férias que os seus pais, pertencentes à classe trabalhadora, gozavam em Brighton ou Atlantic City, estes jovens constituíam os clientes ideais para uma nova e exótica versão das «escapadelas» próprias da juventude. No entanto, só o Club Mediterranée percebeu essa tendência.

Os gestores sempre souberam que a demografia interessa, mas sempre acreditaram que as estatísticas populacionais se alteram lentamente, o que não aconteceu, por acaso, neste século. Na verdade, as oportunidades de inovações tornadas possíveis pelas alterações no número existente de pessoas — e na sua distribuição de idade, educação, ocupação e localização geográfica — estão entre as mais recompensadoras e menos arriscadas procuras de inovação.

Alterações na percepção. Em vez de celebrarem as grandes melhorias que conseguiram realizar na área da saúde nos últimos 30 anos, os americanos parecem concentrar-se na distância que ainda os separa da desejada imortalidade. Esta atitude criou muitas oportunidades para inovações: mercados para revistas de saúde, para todos os tipos de alimentos mais saudáveis e para aulas de exercício físico ou equipamento de jogging. Um dos negócios que tem apresentado crescimentos rápidos é o das empresas que fabricam equipamentos para exercitar o corpo em casa.
Uma mudança na percepção não altera factos, mas modifica o seu significado e de forma extremamente rápida. Levou menos de dois anos para que os computadores deixassem de ser considerados como grandes ameaças ou como coisas que só as grandes empresas poderiam usar para passarem a ser encarados como algo que se compra para calcular os impostos a pagar no final do ano. A economia não dita, necessariamente, uma mudança tão radical. O que determina alguém a ver um copo meio cheio ou meio vazio é mais uma questão de disposição do que um facto, e uma alteração de humor desafia, muitas vezes, a quantificação. Mas não é abstrato, é concreto. Pode ser definido e testado. E poderá ser explorado para uma oportunidade de inovação.

Novos conhecimentos. Na história das inovações, aquelas que são baseadas em novos conhecimentos — sejam eles científicos, técnicos ou sociais — estão muito bem posicionadas. Elas são as superestrelas da capacidade empreendedora: elas recolhem a publicidade e o dinheiro. Representam aquilo em que pensamos quando falamos de inovação, apesar de nem todas as inovações baseadas no conhecimento serem importantes.

Para ser eficaz, este tipo de inovação exige, normalmente, mais do que um tipo de conhecimento. Consideremos uma das maiores inovações baseadas em conhecimentos eficazes: os bancos modernos. A teoria do banco «empreendedor» — ou seja, o uso intencional do capital para gerar desenvolvimento económico — foi formulada pelo conde de Saint-Simon durante a era de Napoleão. Apesar da proeminência de Saint-Simon, foi só 30 anos após a sua morte, em 1825, que dois dos seus discípulos, os irmãos Jacob e Isaac Pereire, estabeleceram o primeiro banco «empreendedor», o Crédit Mobilier, e desenvolveram aquilo que atualmente denominamos «capitalismo financeiro». Os Pereire não possuíam quaisquer conhecimentos de banca comercial moderna. O Crédit Mobilier falhou redondamente. Alguns anos mais tarde, dois jovens, um americano, J. P. Morgan, e um alemão, Georg Siemens, juntaram a teoria francesa de banca empreendedora e a teoria inglesa de banca comercial, que resultou nos primeiros bancos modernos de sucesso, o J. P. Morgan & Company, em Nova Iorque, e o Deutsche Bank, em Berlim. Dez anos mais tarde, um jovem japonês, Shibusawa Eiichi, adaptou o conceito de Siemens ao seu país e edificou os fundamentos da economia moderna japonesa. Estes exemplos ilustram como funciona a inovação com base no conhecimento. Longos períodos de incubação e a necessidade de uma convergência entre os diferentes tipos de conhecimento explicam os ritmos peculiares destas inovações, as suas atrações e perigos. Durante o longo período de gestação, há muita conversa e pouca ação. Depois, quando os elementos finalmente convergem, assiste-se a grande excitação e atividade.

Embora possa ser difícil, a inovação com base no conhecimento pode ser gerida. O sucesso exige uma análise cuidadosa das várias formas de conhecimento necessárias para tornar a inovação possível. J. P. Morgan como Siemens fizeram-no quando embarcaram nos seus negócios.
Embora possa parecer paradoxal, a inovação com base em conhecimentos é muito mais dependente do mercado do que qualquer outro tipo de inovação. A empresa britânica De Havilland construiu o primeiro avião a jacto para passageiros sem antes ter analisado o mercado, não identificando por isso dois fatores cruciais. Um dizia respeito à configuração, ou seja, a dimensão certa com a carga adequada para as viagens nas quais um avião a jacto deveria dar à companhia aérea maiores vantagens. O outro era igualmente simples: como poderiam as companhias aéreas financiar a compra de um avião tão caro? Como a De Havilland não efetuou a análise necessária, a Boeing e a Douglas, ambas americanas, tomaram conta da indústria dos aviões a jacto.
Para o «empreendedor», existe muito mais do que do que somente a inovação sistemática — por exemplo, estratégias empreendedoras distintas e princípios de gestão inovadores, que são igualmente necessários para a empresa estável, para as organizações de serviço público e para os novos empreendimentos. Mas os alicerces da capacidade empreendedora, como prática e como disciplina, são a prática da inovação sistemática.

Empreender é saber calcular os riscos

No seu livro Innovation and Entrepreneurship, publicado em 1985, Peter Drucker relata a sua experiência num simpósio sobre capacidade empresarial, no qual se tentavam encontrar as características dos empresários inovadores bem sucedidos. Quando todos se inclinavam para uma «certa propensão para correr riscos», a intervenção dum bem sucedido inovador e empresário — que Peter Drucker nunca identificou — caiu que nem uma bomba. Segundo ele, todos os inovadores e empresários bem sucedidos que conhecia tinham uma coisa em comum: «não são gente que corra riscos». O que caracteriza estes empreendedores é a capacidade que têm de definir os riscos que têm de correr e minimizá-los tanto quanto possível. «De outro modo, nenhum de nós teria obtido êxito», confessava.

Peter Drucker usa este caso para justificar o que pensa sobre a capacidade empresarial. Reconhece que, apesar das pessoas imaginarem os inovadores como uma mistura entre o Super-Homem e os Cavaleiros da Távola Redonda, na verdade, eles são pessoas perfeitamente normais, que passam mais tempo a estudar o fluxo de fundos do que a correr em busca de riscos. São pessoas que sabem que inovar é arriscado, mas que fazer a apologia do passado — ou seja, não inovar — é muito mais arriscado do que construir o amanhã.

Neste livro, Drucker diz que os empreendedores que conhece são bem sucedidos por analisarem sistematicamente as fontes de oportunidades inovadoras e depois localizarem-nas e explorarem-nas. Peter Ducker acaba por concluir que os inovadores bem sucedidos são conservadores; não se orientam para o risco, mas sim para a oportunidade.

Os grandes princípios da inovação

Uma inovação sistemática e intencional inicia-se com a análise das fontes de novas oportunidades. Dependendo do contexto, as fontes terão importância distinta em épocas diferentes.

Atenção ao mercado. Como a inovação é conceptual e perceptiva, os possíveis inovadores precisam de ver, perguntar e ouvir. Seguidamente, devem procurar potenciais utilizadores para estudarem as suas expectativas e necessidades.

Simplicidade. Para ser eficaz, uma inovação deve ser simples e centralizada. O maior elogio que uma inovação pode receber mede-se pelas seguintes palavras: «Isto é óbvio! Por que motivo não pensei nisso? É tão simples!» Mesmo a inovação que cria novos utilizadores e mercados deverá ser direcionada para uma aplicação específica.

Especificidade. As inovações eficazes começam por ser pequenas. Tentam fazer algo específico. Poderá ter sido a ideia elementar de colocar o mesmo número de fósforos em todas as caixas (costumavam ser 50) que deu aos suecos um monopólio mundial durante meio século. Pelo contrário, ideias que «revolucionam uma indústria» dificilmente funcionam.

Aspiração à liderança. Ninguém poderá prever se uma determinada inovação se transformará num grande negócio ou num feito modesto. Mas uma inovação de sucesso deverá aspirar, desde o início, a representar um standard, a determinar a direção de uma nova tecnologia ou indústria. Se uma inovação não aspirar à liderança desde o início, é pouco provável que seja inovadora o suficiente.

Persistência. Acima de tudo, uma inovação requer mais trabalho do que genialidade. Exige conhecimento. Os inovadores raramente trabalham em mais do que uma área. Thomas Eddison, por exemplo, trabalhava estritamente no campo eléctrico. Na inovação, existe talento, ingenuidade e conhecimento. Mas quando tudo está dito e feito, o que a inovação exige é trabalho árduo, centralizado e intencional.