A Educação
Corporativa no Brasil
EDUCAÇÃO
CORPORATIVA NO BRASIL: Mitos e
verdades.
Educação Corporativa – contexto de surgimento e
principais conceitos.
A UC surge no final do século XX como o setor
de maior crescimento no ensino superior.
São cinco as forças que sustentaram o crescimento
das UC:
1.
Organizações flexíveis: organizações com capacidade de dar respostas
rápidas ao ambiente empresarial turbulento;
Era do conhecimento: o
advento e a consolidação do termo “economia do conhecimento”, na qual este é
base para a formação de riqueza nos níveis, individual, empresarial ou
nacional;
Rápida obsolescência do conhecimento: a
redução do prazo de validade do conhecimento associado ao sentido de urgência;
Empregabilidade: o novo foco na capacidade de
empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para toda
vida;
Educação para Estratégia Global:
evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com visão global e perspectiva
internacional dos negócios; Razões pela qual uma empresa decide criar uma UC:
1. Valores: A UC seria um meio de
intensificar os conhecimentos, habilidades e competências dos colaboradores;
2. Imagem
Externa: cria-se uma ótima impressão junto aos clientes e
sócios o fato de os colaboradores serem treinados na própria universidade da
empresa;
3. Imagem
Interna: elevada melhoria da imagem do antigo departamento
de treinamento que agora têm acesso à presidência da empresa; o número de
organizações com UC nos EUA cresceu de 400 em 1988 para mais de 2000, hoje,
incluindo os mais variados setores produtivos, dentre os quais se destacam:
automobilístico, tecnologia de ponta, saúde, serviços financeiros,
telecomunicações e varejo. Estima-se que em 2010 o número de UCs nos EUA,
ultrapasse o número de universidades tradicionais existentes, tornando-se o
principal veículo de educação de estudantes pós-secundário.
- 2.
Principais conceitos e objetivos: A UC é um sistema de
desenvolvimento de pessoas pautado no sistema de gestão de pessoas por
competências. A empresa deve estar trabalhando com o conceito de
competências em outros subsistemas da gestão de RH e não somente em
T&D.
Organizações
que aplicam os princípios de UC estão criando um sistema de aprendizagem
contínua. A missão da UC consiste em formar e desenvolver os talentos na gestão
dos negócios promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação,
difusão e aplicação), por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua.
O objetivo principal desse sistema é o desenvolvimento e instalação das
competências empresariais e humanas consideradas críticas para viabilização das
estratégias de negócios. De um modo geral, os projetos de UC enfatizam as
seguintes metas globais:
•
Difundir a ideia que capital intelectual será o fator de diferenciação das
empresas;
•
Despertar nos talentos a vocação para o aprendizado e a responsabilidade por
seu processo de autodesenvolvimento;
•
Incentivar, estruturar e oferecer atividades de autodesenvolvimento;
• Motivar
e reter os melhores talentos, contribuindo para a realização e sucesso pessoal;
Princípios para a implantação de projetos de UC:
• Desenho
de programas que incorporem a identificação das competências críticas;
•
Migração do modelo “sala de aula” para múltiplas formas de aprendizagem –
aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar;
•
Delineamento de programas que reflitam o compromisso da empresa com a cidadania
empresarial; • Estímulo para gerentes e líderes se envolverem com o processo de
educação;
• Criação
de sistemas eficazes de avaliação dos investimentos e resultados obtidos.
Pressupostos da UC:
•
Objetivo principal: desenvolver as competências críticas do negócio em vez de
habilidades individuais;
• Foco do
aprendizado: privilegiar o aprendizado organizacional fortalecendo a cultura
corporativa e o conhecimento coletivo e não apenas o conhecimento individual;
- 3. •
Escopo: concentrar-se nas necessidades dos negócios
tornando o escopo estratégico, e não focado exclusivamente nas
necessidades individuais; • Ênfase dos programas: conceber e desenhar
ações e programas educacionais a partir das estratégias de negócios, ou
seja, da identificação das competências críticas empresariais; •
Públicos-alvo: adotar o conceito de educação inclusiva, desenvolvendo
competências críticas no publico interno e externo (familiares,
clientes, fornecedores, distribuidores, parceiros comerciais e comunidade) e
não somente nos funcionários.
• Local: contemplar a possibilidade de ser um projeto
virtual, e não necessariamente um local físico;
• Resultado: aumentar a competitividade
empresarial, e não apenas habilidades individuais. Mudança de paradigma Centro
de Treinamento Educação Corporativa Desenvolver habilidades Objetivo
Desenvolver competências críticas Aprendizado individual Foco Aprendizado
coletivo Tático Escopo Estratégico Necessidades Individuais Ênfase Estratégias
de negócios Interno Público Interno e externo Espaço real Local Espaço real e
virtual Aumento de habilidades Resultado Aumento da competitividade 10 Etapas
para elaboração do projeto de implantação de uma UC:
1. Envolver e comprometer a alta administração com o
processo de aprendizagem;
2. Definir o que é crítico para o sucesso;
3. Realizar diagnóstico das competências críticas
empresariais, organizacionais e humanas;
4. Alinhar o sistema de educação às estratégias do
negócio;
5. Definir públicos-alvo;
6. Avaliar e ajustar os programas existentes contemplando
as competências críticas definidas;
7. Conceber ações e programas educacionais,
presenciais e/ou virtuais sempre orientados para as decisões dos negócios;
8. Avaliar tecnologia de educação disponível;
9. Criar um ambiente e uma rotina de trabalho
propício à aprendizagem;
10. Estabelecer um sistema de avaliação eficaz dos
resultados obtidos com investimentos em treinamento;
- 4.
Através da Gestão por Competências e da Gestão do Conhecimento
podem-se construir as competências críticas, ou seja, aquelas que irão
diferenciar a empresa estrategicamente. Deve-se criar um ambiente e uma
cultura empresarial cujos princípios e valores disseminados sejam
propícios a processos de aprendizagem ativa e contínua, a qual favoreça a
formação e a atuação de lideranças exemplares e educadoras que aceitem
vivenciem e pratiquem a cultura empresarial e assim despertem e estimulem
nas pessoas a postura do autodesenvolvimento. Princípios de Sucesso e as
melhores práticas da EC Princípios: bases filosóficas e os fundamentos que
norteiam uma ação, ou seja, são os elementos qualitativos conceituais
predominantes na constituição de um sistema de EC bem-sucedido. Práticas:
são as escolhas organizacionais que permitem transformar as escolhas
estratégicas (competências empresariais) em
escolhas pessoais (competências humanas) 07
princípios de sucesso de um sistema de EC:
- 1.
Competitividade: valorizar o capital intelectual dos
colaboradores como diferencial competitivo;
- 2.
Perpetuidade: a educação como um processo de transmissão
da herança cultural a fim de perpetuar a existência da empresa;
- 3.
Conectividade: construção social do conhecimento através de
conexões, intensificando a comunicação e interação a fim de ampliar a
quantidade e qualidade da rede de relacionamento interno e externo;
- 4.
Disponibilidade: oferecer e disponibilizar atividades e
recursos educacionais de fácil uso e acesso favorecendo a aprendizagem em
qualquer hora e lugar;
- 5.
Cidadania: formar atores sociais capazes de refletir
criticamente sobre a realidade organizacional, de construir e modificá-lo,
de atuar pautados por postura ética e socialmente responsável;
- 6.
Parceria: estabelecer parcerias internas com lideres e
gestores e externas, com instituições de nível superior;
- 7.
Sustentabilidade: ser um centro gerador de resultados para a
empresa, procurando sempre agregar valor ao negócio. Podendo significar
também buscar fontes alternativas de recursos que permitam um orçamento
próprio e autossustentável.
Neste
contexto, aprendizagem, formação e gestão de competências são conceitos
centrais que, operacionalizados na prática das organizações, se transformam em
vantagens competitivas. A empresa passa a ser vista, assim, não apenas como um
portfólio de produtos e serviços, mas também como um portfólio de competências.
O conceito de competência pode ser aplicado na reflexão sobre o desenvolvimento
das organizações e das pessoas. Etapas para o processo de elaboração de um
sistema de EC:
1. Diagnóstico das competências críticas –
empresariais e humanas.
a. Empresariais: são
competências críticas já implantadas ou a adquirir para que a empresa consolide
e aumente cada vez mais sua capacidade de atuar com excelência e de forma
diferenciada em seu setor de atividade;
b. Organizacionais: são as
competências críticas ainda na esfera empresarial que precisam ser adquiridas e
desenvolvidas nas principais áreas/processos ou segmentos de negócios, para dar
sustentação às competências críticas empresariais;
c. Humanas: são as competências que
precisam ser adquiridas e desenvolvidas na esfera individual para que a empresa
tenha sucesso em seus objetivos estratégicos. Podem ser habilidades culturais, negociais,
gerenciais, técnicas, funcionais ou comportamentais para aqueles que exercem
funções críticas na empresa. Devem estar alinhadas com as competências empresariais
e organizacionais, diagnosticadas anteriormente.
Ao analisarmos as melhores
práticas de EC, fica evidente a importância de os líderes e gestores assumirem
seu papel e educadores. É fundamental que eles se envolvam e se responsabilizem
pela educação e aprendizagem de suas equipes e se comprometam com todo o
sistema. Na prática significa que os lideres precisam estar preparados para
desempenhar plenamente seu papel de educadores, formadores e orientadores no
cotidiano de trabalho, criando uma ambiente em que os membros da equipe se
sintam motivados a utilizar toda a sua potencialidade e buscar sempre padrões
elevados de desempenho. Sob a óptica da EC, seria recomendável que os
responsáveis pela concepção e desenho dos programas educacionais desenvolvessem
programas e ações especificamente voltados para estimular gerentes e líderes a
repensar seu
- 6.
comportamento com as equipes no cotidiano de trabalho.
Tais programas focalizariam e instigariam sempre a dualidade desses dois
mundos corporativos, do ideal e do real, do abstrato e do concreto, da
ideologia e do pragmatismo, do pensamento e da ação, da realidade
idealizada e da realidade vivida, do futuro desejado no longo prazo e do
presente vivenciado no imediato. Um dos maiores desafios enfrentados hoje
pelas empresas é criar indicadores eficazes de mensuração dos resultados
obtidos com os investimentos em treinamento. Os indicadores usados
tradicionalmente refletem a realidade interna (número de dias de
treinamento, horas de treinamento por funcionário, média do custo de
treinamento, número de pessoas treinadas, número de cursos oferecidos,
etc.) e pouco auxiliam na compreensão de quando o negócio foi realmente
beneficiado com o treinamento. É imperativo que se estabeleçam indicadores
voltados à realidade externa – mercado – para avaliar o impacto dos
programas ofertados e ações empreendidas. E esses indicadores devem estar
estreitamente vinculados aos resultados do negócio, tais como:
• Melhoria na qualidade dos
produtos e serviços;
• Maior participação no mercado;
• Melhoria na qualidade de
atendimento;
• Melhoria na imagem
institucional;
• Prêmios recebidos;
• Lançamentos de novos produtos;
• Expansão dos negócios;
• Tornar-se referência no setor
de atividade ou no mercado como um todo. Cerca de 10 a 20% do que se aprende em
um programa de treinamento é aplicado depois de um mês do retorno do
participante às suas atividades de trabalho.
Avaliar os programas de T&D
em quatro níveis: Reação, aprendizado, aplicação e retorno sobre o
investimento. Um programa de treinamento é mais bem sucedido quando os
participantes corretos (seleção) recebem conhecimentos, habilidades e atitudes
corretos, ensinados por métodos, meios e instrutores adequados (processo) no
momento e local certos, de tal forma que atinjam ou superem as expectativas da
organização (aprendem objetivos e desempenho voltados para resultados). Para
isso, as avaliações devem ocorrem antes, durante e depois dos programas de
T&D.
- 7.
Avaliação Antes do Treinamento: Começar com a análise das
necessidades que precede o treinamento. Visa minimizar a defasagem entre
os conhecimentos, habilidades e atitudes que os participantes levam para o
curso e os que eles devem adquirir para ter uma atuação efetiva no trabalho,
ou seja, minimizar o Gap entre o comportamento de entrada e o final. Para
isso alguns pontos devem ser questionados antes de desenhar, desenvolver e
aplicar programas de treinamento:
• O que os participantes querem
aprender?
• O que eles necessitam aprender?
• Quais as competências
requeridas dos participantes?
• Quais fatores do ambiente de
trabalho irão sustentar o desempenho desejado?
• Quais os resultados esperados?
Realísticos? Desejáveis? Mensuráveis?
• Qual é a natureza e o tamanho
do gap entre o comportamento de entrada e o final?
• Quais os recursos existentes
(pessoas, equipamentos, suprimentos) para facilitar a aprendizagem?
• Qual é o custo em relação ao
benefício estimado? Avaliação Durante do treinamento:
• As condições de aprendizagem
são confortáveis? • Os participantes estão aprendendo?
• O conteúdo é relevante?
• Os participantes aproveitam as
próprias experiências? Avaliação Depois do treinamento:
A
crescente ênfase no desempenho no local de trabalho e no retorno sobre o
investimento tem levado treinadores a avaliar o impacto do treinamento meses
depois de seu término. Somente dessa maneira é possível medir quão bem os
participantes, com os reforços e adversidades do cotidiano de trabalho, estão
aplicando o que aprenderam. Só assim se pode avaliar a transferência do
treinamento. Algumas reflexões talvez ajudem na avaliação de desempenho:
• Que fatores do cotidiano de
trabalho estão apoiando ou dificultando a desempenho desejado?
• O que poderia ser feito para
intensificar os fatores alavancadores e reduzir os obstacularizadores?
• Que aspectos do treinamento se
revelaram os mais importantes e os menos importantes?
• Que mudanças podem ser
percebidas no comportamento pré e pós-treinamento?
• Qual o valor gerado nos
resultados financeiros no negócio em razão dessas mudanças?
- Discutir as estratégias empresariais.
Fonte e
Sítios Consultados
http://www.slideshare.net/rodrigocleite/educao-corporativa-no-brasil
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