Do ponto de vista metodológico, a
proposição do artigo emergiu, tendo em vista o cenário de um novo paradigma
técnico organizacional decorrente do desenvolvimento das tecnologias de
informação. Tal cenário levou-nos a indagar sobre as configurações assumidas
por essas “novas organizações”, ou seja, em que medida há impactos na gestão
frente a essa nova arquitetura organizacional advinda das organizações virtuais
e como acontece na prática essa nova forma de gestão que apresenta
diferenciadas características da organização tradicional.
As conclusões do estudo levam a
observação de significativas modificações do ponto de vista dos aspectos
culturais dessas organizações, bem como de diferentes exigências aos novos
gestores, especialmente, no que tange a uma concepção diferenciada de tempo e
espaço.
Sabe-se que essa nova arquitetura
organizacional tem provocado interligações entre as empresas ao longo da cadeia
produtiva, implicando outros tipos de relacionamento entre pessoas e
organizações. A essa mescla de relacionamentos, tem se dado o nome de rede,
pressupondo uma transposição de fronteiras convencionais das empresas nas suas
formas mais tradicionais de funcionamento.
O conceito de redes é amplamente
utilizado e em diferentes contextos, por distintos autores. Alguns a
compreendem como se todas as organizações se situassem em redes sociais,
devendo ser analisadas em termos de suas múltiplas relações. Há, no entanto,
outros estudiosos que consideram as redes como forma distinta de atividade
econômica coordenada, resultando em novas arquiteturas ou formatos
organizacionais, projetadas para funcionar de forma flexível (Castells,
1999; Peci, 2000; Sefertzi, 2000).
As redes também podem ser
classificadas segundo seu campo de atuação, podendo ser considerada inter organizacional
(analisada
em função da relação de troca e interação com um conjunto de variáveis que
afetam diretamente o funcionamento da empresa, como clientes, fornecedores,
concorrentes etc.); e, rede intra organizacional que envolve aspectos
relacionados à estratégia, à cadeia de valor e ao seu processo produtivo, sendo
que, dentre as principais mudanças ocorridas nesses casos, destacam-se a
necessidade da passagem da burocracia vertical à empresa horizontal e a intensa
utilização da tecnologia de informação, fator que tende a facilitar o processo
de externalização (Cândido & Abreu, 2000).
As novas tecnologias de
informação oferecem a infraestrutura necessária de comunicação, tornando
possível o estabelecimento de relações entre instituições, empresas e pessoas,
e a tomada de decisão. O que distingue as redes intra organizacionais do modelo
tradicional de estrutura organizacional é a sua flexibilidade, os mecanismos de
controle descentralizados e uma paulatina substituição das relações verticais
pelas horizontalizadas (Castells, 1996).
Desse modo, nos tempos atuais já
não é incomum a utilização, pelas empresas, de formas de trabalho mais
flexíveis, como o trabalho em casa, horário flexível dos funcionários, o banco
de horas no lugar das conhecidas horas-extras, bem como os processos virtuais
de trabalho, especialmente, entre os mais conhecidos, o teletrabalho,
inaugurando assim as chamadas empresas virtuais.
De acordo com Trope
(1999: 5), organização virtual é a aquela que “aprofunda fortemente suas
parcerias e terceirizações ou aquela que uma larga parcela de seus funcionários
trabalha num determinado local e se comunica com o escritório, situado em outro
local através de um computador pessoal equipado com um modem e um software”.
Assim sendo, essas organizações
parecem se diferenciar sobremaneira do modelo tradicional de empresa, baseado
em espaços claramente definidos e demarcados pela burocracia enquanto expressão
da racionalidade. Nesse sentido, surgem as questões relativas à identidade das
organizações virtuais. O que representa essa nova arquitetura e quais tem sido
as estratégias gerenciais utilizadas para a gestão das pessoas e recursos nesse
modelo?
ORGANIZAÇÕES
VIRTUAIS
As intensas transformações pelas
quais vem passando o mundo seja do ponto de vista econômico, político ou
social, têm impactos diretos (e também sofrem influência) sobre as
organizações. Uma das consequências deste processo foi justamente o enxugamento
de estruturas hierárquicas, levando à discussão do fim do emprego com todas as
suas garantias e amparo legal para a emergência do “trabalho” como categoria
mais adequada ao mercado atual, no qual as pessoas cada vez mais precisam qualificar-se
para garantir sua atividade laboral e renda e, não necessariamente, um emprego
estável. (Davidow & Malone, 1992; Mello, 1999).
Do ponto de vista interno das
empresas, os profissionais passam a valorizar ainda mais a informação como
ferramenta de agregação de valor. Ou seja, o conhecimento e sua gestão, passam
a ter valor econômico e serem compreendidos como elementos essenciais ao
sucesso organizacional. Neste sentido, pode-se dizer que a emergência das
organizações virtuais seria uma renovação, dentro do processo permanente de
adequação de ferramentas gerenciais para otimização da gestão de recursos. O
investimento em tecnologia, a maior automação e flexibilidade de estruturas,
contratos junto a pessoas, sistemas de produção, enfim, passam a ser diferenciais
importantes para a sustentação e crescimento das organizações no mundo moderno.
Em termos de tendência, pode-se
observar o incremento de estratégias de minimização de custos para as empresas
em prol de maior produtividade e melhores resultados, através do uso do novo
modelo de organizações virtuais. (Mello, 1999)
No senso comum, essa
“virtualização” ou essa nova forma de organização virtual pode ser entendida
como aquilo que se pode ver ou perceber, mas que não é palpável ou concreto. (Camarão,
1989). A origem do termo virtual remonta da ideia de “memória virtual”,
utilizada na informática, ou seja, a expansão de uma memória “não visível”,
mas, concreta, que armazena os dados que podem ser facilmente acessados, apesar
de não estarem ao alcance do usuário. (Ferreira et al., 1997).
O virtual também pode ser
compreendido como qualquer coisa aparente, sem definição prefixada que se
contrapõe com o real ou o real absoluto. Neste sentido, o virtual tende a
atualizar-se, assim como uma árvore está virtualmente presente na semente,
portanto, não se opõe ao real, mas, ao atual. Assim, a ‘virtualização’ é uma
mutação de identidade, um deslocamento do centro de gravidade do objeto
considerado. Ao invés de se definir principalmente por sua atualidade (uma
“solução”), a entidade passa a encontrar sua consistência essencial num campo
problemático. (Lévy,1996)
Aproximando a compreensão do
virtual ao universo das organizações, pode-se comparar uma organização nos
moldes mais tradicionais como aquela que reúne seus empregados no mesmo prédio
ou num conjunto de departamentos e na qual cada empregado ocupa um posto de
trabalho precisamente situado e um livro de ponto especifica seus horários de
trabalho. Diferentemente desta situação, nas organizações virtuais, que se servem
especialmente, do teletrabalho, tende a haver a substituição da presença física
dos empregados nos mesmos locais pela participação numa rede de comunicação,
com uso de recursos e programas que favoreçam a cooperação. (Trope,
1999)
Observa-se, portanto, que as
coordenadas espaço temporais do trabalho levam a um problema sempre repensado e
não a uma solução estável. O centro de gravidade da organização não é mais um
conjunto de departamentos, de postos de trabalho e de livros de ponto, mas um
processo de coordenação que redistribui sempre diferentemente as coordenadas
espaço temporais da coletividade de trabalho e de cada um de seus membros (Lévy,
1996)
Assim, uma corporação virtual
pode ser uma aliança estratégica de empresas, somando suas capacidades, ou, uma
única empresa; ter instalações amplas, ou, estar em um único computador; ser
uma joint venture, ou, uma pequena empresa; ter rede de terceirizações
ou relações de cooperação. O que importa, especialmente, neste caso é que ela
representa e concretiza alguns aspectos como o intenso fluxo de informações,
tarefas com objetivos finais comuns, a troca de expertise, acontece em tempo
real (Ferreira et al., 1997).
Sobre esse aspecto, vale
ressaltar que as organizações virtuais não são, necessariamente, totalmente ou
inteiramente virtuais em seus processos internos e externos. Isso significa
dizer que há organizações em que apenas algumas áreas ou partes de um processo
de trabalho são “virtuais”, enquanto outras continuam funcionamento no sistema
mais tradicional de gestão.
Para concretizar a ‘virtualização’,
faz-se necessário o uso de alguns recursos de tecnologia da informática como,
por exemplo, as redes lan (local area netwok)-wan (wide area network) de
computadores para comunicação dispersa geograficamente; multimídia com o
uso de ferramentas audiovisuais; computação móvel garantindo mobilidade ao
usuário e agilidade; workflow ou softwares que possibilitam a
construção e difusão de documentos no computador; equipamentos como notebook,
palmtop e cartões PCMCIA (personal
computer memory card industries association) para
armazenagem de dados; modem; fax, dentre outros. Algumas empresas subsidiam ou
compram efetivamente tais recursos para cessão aos profissionais e até, em
alguns casos, paga-se um valor simbólico como aluguel pelo uso da residência
para o trabalho, mas, estes não são casos generalizáveis. (Trope,
1999)
A chamada comunidade virtual
pode, por exemplo, organizar-se sobre uma base de afinidade por intermédio de
sistemas telemáticos de comunicação. Apesar de “não presente”, essa comunidade
está repleta de paixões e de projetos, de conflitos e de amizades. Ela vive sem
lugar de referência estável: em toda parte onde se encontrem seus membros
móveis... Ou em parte alguma. A ‘virtualização’ reinventa uma cultura nômade,
fazendo surgir um meio de interações sociais onde as relações se reconfiguram
com um mínimo de inércia. (Alvi, 1993; Lévy,1996). É sob
esse aspecto, especialmente, que a figura do gestor se constitui como
essencial, ganhando relevância para o sucesso ou não de tais empreendimentos.
O Papel
do Gestor no Contexto das Organizações Virtuais
O gestor tem significativo papel
nesta nova corporação. Em linguagem mais aproximada da contemporaneidade do
termo, pode-se dizer que ele teleAdministra tais empresas. Segundo Duffy
(1994), há alguns mandamentos para este novo líder, como: liderar mudanças ao
invés de ser refratário a elas, promover a necessidade de comunicação e a
liderança simbólica, com um zelo religioso, tornar-se perito em comunicações e
ouvir a opinião de todos, eliminar as paredes entre os departamentos, atualizar
continuamente os aspectos dos quais a empresa depende para seu sucesso
estratégico.
Segundo afirma Nilles
(1999: 98), a “virtude central da telegerência de qualidade é
a confiança.” Estando ou não próximo, o gestor deve orientar seus profissionais
e confiar que eles estejam atuando da forma mais adequada. Mas, a confiança
também dependerá de ações paralelas do gestor, como a melhoria das
comunicações, a descentralização de decisões e a valorização do trabalho
realizado, dentre outros aspectos.
Há também novas formas de se teleOrganizar,
ou seja, dentre os novos procedimentos do líder mudam a ótica sobre o local de
trabalho. Neste caso, os locais podem ser variados, sendo os mais comuns os
chamados ‘home offices’, os centros comunitários com recursos
compartilhados, os centros locais com empregadores parceiros, os escritórios
virtuais, e o hosteling com reserva antecipada de espaços para
trabalho), além de mudanças em termos de tempo, horários de trabalho e
utilização de recursos materiais, tecnológicos, humanos e financeiros,
especialmente. (Trope, 1999)
Neste sentido, o gestor vai lidar
com formas de controle também modificadas, passando de uma supervisão de
presença física para confiança mútua e foco no desempenho.
É preciso que o gestor esteja atento ao que Mello
(1999) chama dos quatro componentes do ambiente de trabalho, ou, os 4W.
Em linhas gerais, o Work Place
diz respeito à análise do local de trabalho, ou seja, a avaliação de quão
eficiente ele é, o seria necessário para apoiar novos requisitos
organizacionais e ser mais ágil e flexível tendo em vista as novas tecnologias.
O Work Force relaciona-se aos recursos humanos da empresa, ou seja, a
preocupação com essa nova e diferenciada força de trabalho, necessária nesta
diferenciada arquitetura organizacional que significa a organização virtual. Os
funcionários são, atualmente, distintos do perfil das empresas tradicionais e,
segundo Davidow & Malone (1992: 9), eles estariam “mais aptos a tomar decisões
junto aos clientes, não dependendo da gerência que está distante...”.
Pressupõe-se, assim, que funcionários mais qualificados demandem mais
flexibilidade em termos de onde, quando e como trabalhar, devendo o gestor
estar atento quando a satisfação de necessidades através de novas formas e
locais de trabalho, para reter os melhores.
Quanto ao Work Process, há
que se atentar para questões vinculadas a estrutura e processos de trabalho e
isso inclui uma análise das características da empresa, sua cultura e o
próprio estilo de gerência. Além disso, devem-se avaliar as tecnologias de
gestão no ambiente de trabalho frente a novas propostas a exemplo da
reengenharia, outsourcing (terceirização), empowerment. O Work
Tools relaciona-se à tecnologia utilizada, do ponto de vista da informação
e comunicação, avaliando, inclusive a relação custo versus benefício no
uso de PC’s, celulares, palmtops e as tendências em termos de
preço, tamanho do equipamento, agilidade, rapidez e convergência com os demais
sistemas.
Ao gestor caberia a adequada e
harmoniosa administração destes quatro componentes, ou seja, a ênfase ou
priorização de qualquer um deles, em prejuízo dos demais, pode levar ao
insucesso, sendo objeto de atenção do gestor, o equilíbrio entre todos.
Na realidade, pode-se inferir que
tudo se reduz a uma questão de interesse da organização em obter os melhores
resultados. A opção por um sistema como o teletrabalho pressupõe a ideia de
ganhos para os acionistas, melhoria para o cliente em termos de qualidade,
agilidade e preço bem como a melhoria da produtividade dos profissionais em
função da cobrança por resultados e pela possibilidade de atuação em horários
flexíveis. (Trope, 1999).
O
Teletrabalho na Sociedade da Informação
O teletrabalho é um fenômeno de
nossos dias, produto da sociedade laboral na era da tecnologia. De acordo com Chaparro
(1996), já há algum tempo estamos vivendo na “sociedade da informação”, uma
condição absolutamente real. Por esta razão, esta é uma das características
mais marcantes que diferencia esta época de outras anteriores, ao considerar
que ela se constitui em um processo de mudança gradual, fruto da utilização dos
computadores pessoais e, mais importante ainda, da massificação dos recursos (hardwares
e softwares), que permitem as empresas conectarem-se entre si,
utilizando, por exemplo, a internet e as intranets.
Os efeitos da globalização,
segundo o autor, sinalizam que a sociedade da informação tem uma vocação de
sociedade global. Esta globalização é facilmente mensurável, pois antes só se
podia comprar produtos e serviços no mercado local, e, hoje com um simples
telefone e com um cartão de crédito pode-se comprar de qualquer parte do
planeta. As comunicações apagaram, portanto, as fronteiras de todos os tipos,
sejam elas, de natureza geográfica, étnica ou religiosa.
Em artigo intitulado “A
Organização Virtual: como confiar nas pessoas que não vemos”, Handy
(1996), nesta mesma linha de pensamento, propõe que:
“Os
escritórios em 20 anos não terão um lugar físico determinado. As pessoas
vão conhecer seus colegas de trabalho através das telas dos computadores. Em um
ambiente assim, as organizações atuais, baseadas no controle e na auditoria
permanentes, não poderão funcionar. Será imprescindível estabelecer os
conceitos de confiança e pertinência entre seus integrantes. Por outro lado,
caso a confiança continue sendo só para alguns, e, a organização virtual não
incorporá-la para todos os membros da organização, sem nenhuma exclusão, ela
deixará de ser uma esperança e se converterá em uma nova desilusão”. (Handy,
1996: )
Deste modo, o autor demonstra a
habilidade de antecipar-se a outros estudiosos em sua análise do futuro, ao
visualizar os novos ambientes de trabalho como “clubs”, um lugar onde os funcionários
se reúnem, comem, cumprimentam-se, tem locais flexíveis reservados para a
execução de suas atividades profissionais, e não são adequados para pessoas
fixas que todos os dias têm que ocuparem os mesmos espaços de trabalho nas
empresas.
O teletrabalho é, portanto, o
trabalho propriamente dito, entendido aqui como sendo aquele que se faz ou se
presta para um empregador. Aparentemente este elemento pode parecer uma
concepção óbvia, mas, é a melhor definição, pois se confunde habitualmente o
teletrabalho com trabalhos “free lance” ou outras variáveis nesta linha. Porém,
o segundo elemento que caracteriza o teletrabalho é que o mesmo se constitui
como um trabalho a distância e, o terceiro elemento é que utiliza as
tecnologias da informação e das comunicações para ser realizado.
Na realidade, isto implica
necessariamente na transmissão do produto do trabalho, sejam dados ou
informações, por um meio de comunicação entre empregado e empregador. Deve ser
salientado que, sob este aspecto, no que se refere aos meios de comunicação,
pouco importa quais sejam, pois pode ser um telefone, um fax, ou outros meios
mais sofisticados, tais como redes locais ou satélites, correio eletrônico, videoconferências,
etc.
O teletrabalho é, portanto, uma
consequência da nova era tecnológica e, a partir deste enfoque, pode-se
entender que o teletrabalho é uma relação laboral estável, realizado a
distancia, onde o empregado ou prestador de serviços trabalha em um local
físico diferente do escritório tradicional, podendo ser em sua casa, em um
escritório virtual ou em outro ambiente alternativo.
Contudo, deve-se ter em mente que
o teletrabalho é uma forma de trabalhar comprovada por varias empresas de
diferentes segmentos. Mas, antes de iniciar sua implantação ou adoção, faz-se
necessário obedecer a algumas regras básicas. A esse respeito, as organizações
que implantaram este programa com sucesso, já desenvolveram regulamentos e
orientações que abrangem vários temas tais como, a elegibilidade, o
relacionamento com pessoal na empresa, o gerenciamento de riscos, a compra de
equipamentos, a assistência técnica, e as responsabilidades e proteção das
informações.
Segundo Mello
(1999), os seguintes itens de análise quanto à implantação do teletrabalho,
particularmente nas organizações virtuais, devem ser considerados:
(1) tarefas de planejamento;
(2) equipamentos utilizados;
(3) trabalhando no escritório de
casa;
(4) comunicações.
Quanto as tarefas de
planejamento, a primeira atividade para implantar o teletrabalho é
identificar as tarefas que se pode fazer enquanto ele é praticado, pois sabe-se
que o trabalho fora do escritório tradicional funciona melhor para certas
atividades. Neste sentido, devem-se considerar as seguintes variáveis:
- Quanto à agenda de trabalho => a primeira iniciativa é escolher
os dias nos quais se vai trabalhar a distância. Assim, amplia os fatores
facilitadores para todos, quando se adota o teletrabalho nos mesmos dias,
toda semana. Se não se tem certeza quantos dias se precisam, deve-se
começar com um dia. Uma vez determinado os dias de teletrabalho, é preciso
programar seus horários e planos de trabalho.
- Quanto à flexibilidade => para o teletrabalhador, o ideal é ter
flexibilidade, ou seja, estar ao mesmo tempo disponível para atender seus
clientes, colegas e supervisores. Se vai poder fazer algumas escolhas,
pode-se trabalhar no mesmo horário que do escritório, ou começar mais cedo
ou mais tarde, e pode-se também escolher outra hora de sua conveniência.
- Quanto à Programação => sempre é importante lembrar que é
preciso antecipar-se e levar para casa os materiais e recursos que serão
necessários para o dia de teletrabalho. Com o decorrer de sua utilização,
descobre-se que a habilidade de organizar o trabalho no seu dia de
teletrabalho, evolui à medida que essa rotina se torna um hábito.
Em relação aos equipamentos
utilizados, há alguns que são imprescindíveis, como um telefone, por exemplo.
Precisar ou não de um computador dependerá do trabalho que se fizer, pois
revisões, pesquisas, leituras, planejamento, dar telefonemas, não requerem
computadores. Porém, a utilização de certos equipamentos, serviços e softwares
tornam o teletrabalho mais fácil de ser executado. Ferramentas como o ‘voice
mail’ e o correio eletrônico, por exemplo, permitem a pessoa ficar em
contato com o escritório sem interromper seus colegas, ou a si mesmo. Uma
secretária eletrônica e ‘pagers’ são também úteis. Neste aspecto,
geralmente os clientes não devem saber que o teletrabalhador está em casa, se
este for o caso.
Quando a opção for o teletrabalho
em casa, é importante reunir e comunicar à família esta decisão, para que
ela possa ser informada sobre estas novas condições de trabalho. Nesta
oportunidade devem ser estabelecidas regras e possíveis mudanças na organização
familiar. Neste sentido, é fundamental ter disciplina para estabelecer o começo
e fim da jornada de trabalho ao fazer uma atividade específica, como se o
profissional estivesse em um escritório convencional.
Por fim, no que tange, as comunicações,
pode-se inferir que elas são a chave de sucesso no teletrabalho. Comunicação
com todo mundo, mas, especialmente entre o teletrabalhador e os colegas, de
forma espontânea. Quando se trabalha fora do escritório, não se vai ter tanto
desta comunicação espontânea. No começo, os colegas compensam a ausência,
ligando frequentemente para o teletrabalhador. Mas, eventualmente, eles juntam
os recados e ligam menos vezes para discutir os assuntos.
Desta forma, a maioria dos
profissionais teletrabalhadores constata que há menos comunicação face a face
porque ela pode ser substituída em muitas ocasiões pelo telefone e por
comunicações escritas. Naturalmente, quando é o caso de primeiros contatos,
negociações, ou para estudar informações visuais que não podem ser
compartilhadas remotamente, reuniões “cara a cara” são necessárias. Contudo,
descobre-se que, com o tempo o número de reuniões diminui, mas as que
acontecerem devem ser bem preparadas e mais proveitosas, quando se pratica o
teletrabalho.
O Sistema
de Teletrabalho: suas especificidades
Dentre as formas mais conhecidas
e difundidas de organização virtual, destaca-se o teletrabalho, cuja origem é
atribuída a Nilles (1973), considerado o “pai do
teletrabalho”. Ele refere-se ao uso da tecnologia para evitar o deslocamento
dos empregados de uma empresa, possibilitando assim, trabalharem à distância.
Seu conceito pode ser entendido como uma modalidade de labor realizado pelo
trabalhador (autônomo ou empregado) em local distinto da empresa. Mudam as
concepções de espaço (desterritorialização) e de tempo (desprendido do aqui e
agora).
Interessante observar o destaque
ao papel do gestor abordado anteriormente, justamente frente a essas duas novas
dimensões: tempo e espaço: como controlar seus profissionais, como identificar
comportamentos adequados, como avaliar sua postura frente ao cliente e a imagem
que transmitem sobre a empresa, além de questões de âmbito técnico
efetivamente. Segundo Trope (1999:3), tais modificações permitem uma “elevada
flexibilidade de horário e local de a presença física do funcionário na empresa
passa a não ser característica identificadora do contrato de trabalho”.
A organização virtual é
compreendida como aquela na qual o trabalho pode ser realizado fora das
instalações da empresa, e para designar seus profissionais, há autores que
utilizam a expressão “nômades eletrônicos”, “homens terminais” ou “funcionários
móveis”, conforme relata Trope (1999). Ele ainda afirma que o uso da
terminologia nos Estados Unidos é ‘telecommuting’ e sua utilização em
outros países também pode variar (como o uso de termos como ‘teletrabajo’,
telelavoro, ‘télétravail’, télépendulaire, telearbeit, telewerken).
Como destaca Trope (1999) muitas são as atividades compatíveis com o
teletrabalho como setores de administração de pessoal; recrutamento; em
comunicação, o lançamento de campanhas e a preparação de eventos;
contabilidade; estudos estratégicos de planejamento; tarefas de informática e
do setor jurídico, dentre outras.
Quando analisadas empresas aptas a
atuarem com o teletrabalho e mesmo o perfil dos chamados teletrabalhadores e
sua inserção nestas organizações, não há consenso entre os autores no que se
tange à generalização de seu uso.
O que se pode afirmar é que há
benefícios e limitações no emprego desta forma de gestão e, mais ainda, que
benefícios podem transformar-se em limitações caso não sejam bem conduzidos
como tal e, neste caso, novamente, aparece a figura do gestor como elemento
condutor deste processo.
São aqui destacados, alguns dentre os principais
benefícios e limitações para as empresas, empregados e também para a sociedade,
de forma mais geral, a partir dos dados de Davidow & Malone (1992); Mello
(1999); Nilles (1998); Tremblay (2002); Trope (1999).
Para as empresas, os benefícios são mais evidentes
com relação a:
- Redução de custos (inclusive imobiliários)
- Redução de encargos fixos
- Introdução de novas tecnologias (de informação e telecomunicação)
- Menores índices de turn over, licenças...
- Maximização de resultados versus resultados em função de
horários
- Acréscimo de eficiência e produtividade (operação 24 h)
- Maior agilidade de resposta e aumento da competitividade entre
concorrentes
E as limitações concentram-se, especialmente, em:
- Enfraquecimento do espírito de grupo/cultura empresarial
- Dificuldades de gestão
- Acréscimo de custos de comunicação, formação e ações para
manutenção do sentido de “equipe”, sistemas de segurança
- Permanente dependência dos sistemas e recursos de telecomunicações
- Questões legais e oposição sindical
Do ponto de vista dos profissionais, os denominados
teletrabalhadores, os benefícios que se destacam seriam:
- Redução do tempo e inconveniências de deslocamento
- Acréscimo de produtividade e realização profissional (autonomia)
- Gestão personalizada das formas de atingir objetivos/projetos de
trabalho
- Melhoria da qualidade de vida (tempo com família, bioritmo pessoal,
flexibilidade de horários)
- Vantagens em ganhos financeiros
E, com relação as limitações ou desvantagens,
chama-se a atenção para os seguintes aspectos:
- Possibilidades de isolamento social (perda do sentimento de
pertença)
- Defasagem profissional
- Impacto familiar negativo se não houver disciplina e condições
adequadas de trabalho
- Impactos negativos na carreira e qualificação
- Sensação de disponibilidade permanente e incerteza
- Tendência à obesidade
- Conflitos com trabalhadores “não-teleworkers”
- Conflitos familiares no caso de não haver autodisciplina de tempo e
espaços definidos de trabalho
Para a sociedade todos os autores dão ênfase a
aspectos positivos tais como:
- Redução de impactos ambientais (poluição...), recursos como energia
e ordenamento do transporte público
- Possibilidade de redução do desemprego através da recolocação de
postos de trabalho
- Colocação de pessoas com deficiências no mercado
- Emergência de novos trabalhos pela utilização de novas tecnologias
- Aumento da qualidade de vida (introdução de novas facilidades -
“tele-ensino”, “tele-medicina”...)
Mas, ressaltam ainda a
possibilidade de pontos de vista negativos como a transferência de atividades
mais rotineiras para regiões de mão de obra mais barata e mais facilmente
dispensável.
Desta forma, avaliando as
limitações do processo, nota-se que o teletrabalho também é passível de
críticas. Do ponto de vista legal, podem surgir problemas como a indefinição
sobre propriedade intelectual, dificuldades no controle do número de horas
trabalhadas, sigilo e segurança de informações.
Além disso, entre outras
críticas, destaca-se a quebra das relações de lealdade, sentimento de grupo e
desumanização do trabalho, afetando a cultura empresarial. Ocorre, ainda, a
mudança na mentalidade de gestão de pessoas, recursos materiais e dos meios de
comunicação, que passam a ser descentralizados, incorrendo em dependência tecnológica.
Surgem sentimentos de insegurança
e evidentemente toda uma rotina de vida é modificada, desde questões de âmbito
pessoal, até na relação familiar. E, do ponto de vista da organização, o
distanciamento pode gerar o sentimento de pertença pode ser afetado.
Questiona-se, desta maneira, a interação entre vida pessoal e profissional, ou
seja, a dispersão dos profissionais em suas próprias residências faz
desaparecer a empresa como um lugar de aprendizagem da vida social, além de uma
questionável invasão da privacidade dos indivíduos em qualquer tempo e local.
Mesmo tendo em vista suas
vantagens e desvantagens em termos de aplicação, o modelo de organização vem
sendo adotado em muitas empresas no Brasil, seja em toda ela, ou em partes
específicas de seu processo de trabalho, conforme já mencionado. Dentre as
experiências de utilização, destacam-se seu uso na Natura, IBM, , Siemens, Kodak,
Cisco, , Weg, Shell, Du Pont, e Semco.
CONCLUSÃO
As chamadas empresas ou
escritórios virtuais, empresas em rede ou corporações virtuais que não estão
ligadas a espaço físico e são suscetíveis de gerar elevadas receitas com pouco
pessoal fixo, tem sido cada vez mais concretizadas através dos recursos da
Tecnologia da Informação. Assim, as equipes trabalham com maior agilidade,
podem ser reduzidas e seus custos indiretos também, alem de minimização de
erros e, consequentemente, manutenção de contatos mais estreitos com clientes
no mundo inteiro.
As comunicações ‘via’ satélite e
outras tecnologias, conectam a direção com a sede das empresas, por meio de
redes de computadores de alta velocidade e, agrupando os empregados em locais
remotos nas “equipes virtuais”. As organizações virtuais e sua modalidade mais
comum e difundida, o sistema denominado teletrabalho, obriga as empresas a
revisar o conceito de gestão, espaço e tempo, pois, até agora como entidade
geográfica, passará a ser encarado como um conjunto de relações como uma rede,
um espaço intelectual.
Não há consenso sobre as
vantagens e desvantagens, mas, ao que tudo indica, há uma tendência a
ampliar-se o número de profissionais envolvidos em atividades virtuais e,
portanto, a necessidade de se repensar as formas tradicionais de gestão. A
flexibilidade, agilidade e maior autonomia passam a ser necessárias as empresas
e aos seus profissionais, num mercado cada vez mais competitivo.
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