ESCOLA
DAS RELAÇÕES HUMANAS
Eltom
Mayo (1880/1947),
Kurt Lewin (1890/1947),
John Dewey, Morris Viteles e George C. Homans.
Ênfase: Pessoas
Com
a Abordagem Humanística da Administração, a Teoria Administrativa passa por uma
revolução conceitual: a transferência da ênfase colocada na tarefa pela
Administração Científica e na estrutura organizacional pela Teoria Clássica
para a ênfase nas pessoas que trabalham ou que participam nas organizações. A
Abordagem Humanística faz com que a preocupação com a máquina e com o método de
trabalho e a preocupação com a organização formal e os princípios da
Administração cedam prioridade para a preocupação com as pessoas e os grupos sociais,
ou seja, dos aspectos técnicos formais para os aspectos psicológicos e
sociológicos - A Abordagem Humanística ocorre com o aparecimento da Teoria das
Relações Humanas, nos Estados Unidos, a partir da década de 1930. Ela surgiu
graças ao surgimento das ciências sociais, notadamente a psicologia e em
particular a psicologia do trabalho.
A
Teoria das Relações Humanas, ou também chamada de Escola Humanística da
Administração, teve seu inicio como consequência das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida
por Elton Mayo e colaboradores. Foi
um movimento de reação e oposição a Teoria Clássica da Administração.
ORIGEM DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
A Teoria das Relações Humanas tem sua origem
nos seguintes fatos:
·
Na necessidade de humanizar e democratizar a
administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria
Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano.
·
No desenvolvimento das chamadas ciências
humanas, principalmente a Psicologia e a Sociologia.
·
Nas ideias da filosofia pragmática de John
Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na
administração.
·
Nas conclusões da Experiência em Hawthorne,
desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, colocando em
“xeque” os principais postulados da Teoria Clássica da Administração.
A Western
Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para
empresas telefônicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupação com o
bem estar de seus funcionários, o que lhe proporcionava um clima constantemente
sadio de relações industriais. Durante mais de 20 anos não se constatara
nenhuma greve ou manifestação – acredita-se que um diagnostico preliminar nos
diria que o moral na companhia era alto e os funcionários confiavam na
competência de seus administradores.
No
período entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fábricas da
Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A
fabrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experiências realizadas
visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminação do ambiente
de trabalho influenciavam a produtividade dos trabalhadores - As experiências
foram realizadas por um comitê constituído por três membros da empresa
pesquisada e quatro representantes da Escola de Administração de Empresas de
Harvard.
Em
1924, com a colaboração do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fábrica
de Hawthorne uma série de estudos para determinar uma possível relação entre a
intensidade da iluminação do ambiente de trabalho e a eficiência dos
trabalhadores, medida pelos níveis de produção alcançados - Esta experiência
que se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu ao
estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotação de pessoal e do efeito
das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.
Entretanto
a tentativa foi frustrada, os pesquisadores não conseguiram provar a existência
de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de
produção. Reduziu-se a iluminação na sala experimental. Esperava-se uma queda
na produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na verdade aumentou.
Os
pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados
por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator
psicológico, então estranho e impertinente, razão pela qual a experiência
prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise econômica de 1929.
Os estudos básicos efetuados por Mayo e seu
grupo tiveram quatro fases, a saber:
Primeira Fase da
Experiência de Hawthorne – Escolha dos
Observados
Um grupo de operários
trabalhou sob intensidade de luz variável, enquanto um outro
grupo trabalhou sob intensidade constante. O que os fez perceber a
preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a relação entre
condições físicas e a eficiência dos operários pode ser afetada por condições
psicológicas.
Segunda Fase da
Experiência de Hawthorne – Sala de Provas - Montagem de Relés
Iniciou em 1927. Sua
finalidade era realizar um estudo da fadiga no trabalho, e dos efeitos gerados
por mudanças de horários ou introdução de intervalos de descanso no período de
trabalho.
Foram selecionadas seis
moças (cinco montadoras e uma fornecedora de material) que trabalhavam no
departamento de montagem dos relés de telefone, já que neste departamento
haviam sido constatadas ligeiras modificações nos ritmos de produção de peças.
A função das funcionárias era colocar bobinas, armaduras, molas de contato e
isolantes elétricos numa base mantida por quatro parafusos. Sua medida de
produção era de cinco relés em 6 minutos e o trabalho era realizado de forma
contínua.
A ênfase dada pelos
pesquisadores estava em se manter o ritmo de produção, controlando com maior
exatidão algumas condições físicas, como temperatura, umidade da sala, duração
do sono na noite anterior, alimentos ingeridos etc. Para isso, eles acreditavam
que seria necessário isolar a influência do fator psicológico, e isso só seria
possível com a colaboração das funcionárias, que não deveriam alterar seu ritmo
de produção.
A pesquisa feita sobre o
grupo experimental foi dividido em doze
períodos, para observar quais as condições mais satisfatórias de rendimento:
1º) Foi registrada a produção de cada operária ainda no seu local original de serviço, sem que soubessem e estabelecida a sua capacidade produtiva: 2.400 unidades por moça na semana.
2º) Para verificar o efeito da mudança de local de trabalho, o grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se a produção.
3º) Fez-se uma modificação
no sistema de pagamento, no qual as moças eram pagas por tarefa em grupo, ou
seja, seus esforços repercutiam de forma direta no seu trabalho. Houve um
aumento de produção.
4º) Marca o inicio da
introdução de mudança direta no trabalho. Introduziu-se um intervalo de cinco
minutos de descanso no meio da manhã e outro igual no meio da tarde. Houve
novo aumento da produção.
5º) Os intervalos de
descanso foram aumentados para dez minutos cada. Houve novo aumento da
produção.
6º) Deram-se três intervalos
de cinco minutos na manhã e outros três à tarde. A produção não aumentou,
e as moças reclamavam da quebra de ritmo.
7º) Passou-se novamente a
dois intervalos de dez minutos, um pela manhã e outro à tarde, servindo-se um
lanche leve em um deles. A produção
aumentou novamente.
8º) Com as mesmas condições
do período anterior, o grupo experimental passou a trabalhar somente até às
16:30 horas e não até as 17h, como o outro grupo. Houve um acentuado
aumento de produção.
9º) Reduziu-se a jornada
para as 16 horas. A produção permaneceu estagnada.
10º) O grupo voltou a
trabalhar até às 17 horas. A produção aumentou bastante.
11º) Estabeleceu-se uma
semana de cinco dias, com o sábado livre. Verificou-se que a produção
diária das moças continuou a subir.
12º) Voltou-se às mesmas condições do 3º
período, tirando-se todos os benefícios dados durante a experiência. Este
período durou três meses. Verificou-se que a produção diária e semanal
atingiu um índice jamais alcançado anteriormente 3.000 unidades semanais por
moça.
Conclusões:
v As
moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e
supervisão branda, lhes permitiam trabalhar com mais liberdade e menor
ansiedade.
v Havia
um ambiente amistoso e sem pressões, a conversa era permitida, aumentando a
satisfação no trabalho.
v Não
havia temor ao supervisor
v Houve
um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre
si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moças passaram a se
preocupar umas com as outras. Tornaram-se uma equipe.
v O
grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.
Terceira Fase da Experiência de Hawthorne –
Programa de Entrevistas
Preocupados
com a diferença de atitudes entre as moças dos dois grupos, os pesquisadores,
aos poucos, foram se afastando do interesse inicial de verificar melhores
condições físicas de trabalho (abordagem científica)
e passaram a se fixar definitivamente no estudo das Relações
Humanas no trabalho.
O Programa de Entrevistas iniciou pelo setor de
inspeção, após o de operações e mais tarde foram incluídos outros setores da
fábrica. (atualmente é o que chamamos de avaliação de desempenho)
O
Programa, além de mostrar resultados animadores, foi bem aceito pelos operários
(encontravam a possibilidade de falar o que sentiam a respeito da organização
como um todo) e supervisores (poderiam conhecer os problemas e anseios que
afligiam seus subordinados), o que os fez sistematizá-lo, realizando as
entrevistas com todos os funcionários da empresa, anualmente.
O
resultado do início do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos
operários aumentou e a supervisão melhorou. A melhoria dos resultados dos
operários foi atribuída a um sentimento de importância desencadeado pelo
programa. No caso dos supervisores, o conhecimento dos interesses dos operários
foi o responsável pelas sensíveis mudanças no modo de supervisão.
As entrevistas inicialmente tinham
duração de meia hora e eram pautadas em perguntas pré-estabelecidas. Com o
decorrer do tempo, percebeu-se que além de muito curtas, as entrevistas não
possibilitavam que os operários falassem de todos os seus problemas, aflições e
medos, a partir daí, o processo passou a ser mais longo e caracterizado como
uma conversa informal entre supervisor e operário.
O
resultado das entrevistas foi a constatação de que a maioria dos funcionários
agia e pensava de modo obsessivo, apesar de nunca ter tido problemas mentais.
Havia detalhes que incomodavam de maneira excessiva algumas pessoas, o que
acabava por interferir no ambiente de trabalho. Um exemplo foi relatado por um
dos funcionários: seu supervisor tinha uma aparência física muito semelhante à
de seu padrasto, e isso o fazia sentir-se pressionado frente ao homem.
A
conclusão do Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicológicos
alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionários. Ao mesmo
tempo, o Programa possibilitou que os funcionários mostrassem à direção quais
suas angustias mais frequentes, a partir daí, elas poderiam ser estudadas e
seus efeitos minimizados.
Este
Programa revelou a existência de uma Organização Informal dos operários,
a fim de se protegerem contra aquilo que consideravam ameaças da Administração
contra o seu bem-estar. A referida manifestou-se através de:
a)
produção controlada –
b)
práticas não formalizadas de punição –
c)
expressão de insatisfação –
d)
liderança informal –
e)
preocupações fúteis com relação à promoções
f)
satisfações e insatisfações exageradas –
Através dessa
organização informal, os operários mantinham-se unidos através de uma certa
lealdade ente si. Porém, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operário
pretendia também ser leal à empresa. Essa lealdade, dividida entre o grupo e a
companhia poderia trazer certo conflito, tensão, inquietação e provável
descontentamento. Para estudar esse fenômeno, os pesquisadores desenvolveram
uma outra fase da experiência.
Quarta Fase da Experiência de Hawthorne –
Sala de Observações de Montagem de Terminais
Escolheu-se um grupo experimental – nove operadores,
nove soldadores e dois inspetores -, todos da montagem de terminais para
estações telefônicas, que passaram a trabalhar em uma sala especial com idênticas
condições de trabalho do departamento.
Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do lado
de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operários. Essa experiência
durou de novembro de 1931 a
maio de 1932 e visava analisar a organização informal dos operários.
O
sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário-hora
com base em inúmeros fatores e um salário mínimo horário, para o caso de
interrupções na produção. Os salários somente poderiam ser elevados se a
produção total aumentasse.
Assim
que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde constatar que
os operários dentro da sala usavam de uma porção de artimanhas: logo que os
operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo
de trabalho.
Relatavam sua produção de forma tal que a produção em
excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitário, como também
solicitavam pagamento por excesso de produção. Verificou-se que esses operários
passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal.
O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando delator
o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para
“estabilizarem” a sua produção, através de punições simbólicas.
Essa
fase permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos empregados
e a organização formal da fábrica.
Conclusões da Experiência em Hawthorne:
A
experiência em Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da
Escola das Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacamos
as principais conclusões:
Nível de Produção é
Resultante da Integração Social – nível de produção não é
determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a
Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. É a
capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e de
eficiência. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior
a sua disposição de produzir.
ü Comportamento
Social dos Empregados - se apoiam totalmente no grupo. Os
trabalhadores não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros do
grupo. O grupo que define a quota de produção. O grupo pune o indivíduo que sai
das normas grupais.
ü Grupos informais - os
pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre os aspectos
informais da organização. A empresa passou a ser visualizada como uma
organização social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos
informais, muitas vezes em contraposição à organização formal estabelecida pela
organização, definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas
ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças
e expectativas.
ü As Relações Humanas - são
as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos, cada
indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e
atitudes uns dos outros com quem mantém contatos. É exatamente a compreensão da
natureza dessas relações humanas que permite ao administrador melhores
resultados de seus subordinados.
ü A importância do Conteúdo do Cargo - Mayo
e seus colaboradores verificaram que a extrema especialização defendida pela
Teoria Clássica não cria necessariamente a organização mais eficiente. Foi
observado que os operários trocavam de posição para variar a monotonia,
contrariando a política da empresa. Essas trocas eram negativas na produção,
mas elevava o moral do grupo.
ü Ênfase nos aspectos emocionais - os
elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do comportamento
humano passam a merecer atenção especial por parte de quase todas as grandes
figuras da Teoria das Relações Humanas.
Decorrências
das Teorias das Relações Humanas
Com o advento da
Teoria das Relações Humanas, uma nova linguagem passa a dominar o repertório
administrativo: fala-se agora em Motivação, Liderança, Comunicação, Organização
informal, Dinâmica de grupo etc. Os antigos conceitos clássicos passam a ser
duramente contestados. O engenheiro e o técnico cedem lugar ao psicólogo e ao
sociólogo. O método e a máquina perdem a primazia em favor da dinâmica dos
grupos. A felicidade humana passa a ser vista sob um ângulo completamente
diferente, pois o homo economicus
cede lugar ao homem social. A ênfase nas tarefas e na estrutura é
substituída pela ênfase nas pessoas.
INFLUÊNCIA
DA MOTIVAÇÃO HUMANA
A teoria da motivação
procura explicar os porquês do comportamento das pessoas. Vimos na Teoria da
Administração Cientifica de Taylor que a motivação era pela busca do dinheiro e
das recompensas salariais e materiais do trabalho.
A experiência de
Hawthorne veio demonstrar que o pagamento, ou recompensa salarial, não é o
único fator decisivo na satisfação do trabalhador. Elton Mayo e sua equipe
passaram a chamar a atenção para o fato de que o homem é motivado por
recompensas sociais, simbólicas e não materiais.
Ciclo Motivacional:
A
partir da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de teorias psicológicas
acerca da motivação humana passou a ser aplicado dentro da empresa.
Verificou-se que todo comportamento humano é motivado. A motivação, no sentido
psicológico, é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de
comportamento visando à satisfação de uma ou mais necessidades. Daí o conceito
de ciclo motivacional: o organismo humano permanece em estado de equilíbrio
psicológico, até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa
necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao estado de equilíbrio
anterior. A tensão conduz a um comportamento ou ação para chegar a alguma forma
de satisfação da necessidade. Se a necessidade é satisfeita, o organismo
retorna a seu estado de equilíbrio inicial, até que outro estímulo sobrevenha.
Toda satisfação é basicamente uma liberação de tensão ou descarga tensional que
permite o retorno ao equilíbrio anterior.
A
satisfação das necessidades nem sempre é plenamente alcançada. Pode existir uma
barreira ou obstáculo que impeça a satisfação da necessidade. Toda vez que a
satisfação é bloqueada por uma barreira, ocorre uma frustração. A frustração
impede que a atenção existente seja liberada e mantém o estado de desequilíbrio
e tensão.
Além
da satisfação ou frustração da necessidade, o ciclo motivacional pode ter outra
solução: a compensação ou transferência. A compensação ou transferência ocorre
quando o indivíduo tenta satisfazer uma necessidade impossível de ser
satisfeita através da satisfação de uma outra necessidade complementar ou
substitutiva. Assim, a satisfação de outra necessidade aplaca a necessidade
mais importante e reduz ou evita a frustração. Dessa forma, as necessidades
humanas podem ser satisfeitas, frustradas ou compensadas.
Toda
necessidade não satisfeita é motivadora de comportamento. Quando, porém, uma
necessidade não é satisfeita dentro de algum tempo razoável, ela passa a ser um
motivo frustrado. A frustração pode levar a certas reações comportamentais:
· Desorganização
do comportamento: A conduta da pessoa frustrada pode se tornar
repentinamente ilógica e sem explicação aparente.
· Agressividade: A
pessoa frustrada pode tornar-se agressiva. A liberação da tensão acumulada pode
acontecer por meio da agressividade física, verbal, simbólica, etc.
· Reações
emocionais: A tensão retida pela não satisfação da
necessidade pode provocar formas de reação, como ansiedade, aflição, estados de
intenso nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios, digestivos, etc.
· Alienação
e apatia: O desagrado pela não satisfação da necessidade pode
ocasionar reações de alienação, de apatia e desinteresse pelo alcance dos
objetivos frustrados como mecanismos inconsciente de defesa do ego. Daí a
importância em evitar a frustração no comportamento das pessoas.
Moral
e Clima Organizacional
Para
a Teoria das Relações Humanas, a motivação é o impulso de exercer esforço para
o alcance dos objetivos organizacionais desde que também tenha capacidade de
satisfazer a alguma necessidade individual. Daí, decorre o conceito de moral. A
literatura sobre o moral dos empregados teve seu início com a Teoria das
Relações Humanas. O moral é um conceito abstrato, intangível, porém
perfeitamente perceptível. O moral é uma decorrência do estado motivacional
provocado pela satisfação ou não satisfação das necessidades individuais das
pessoas. O moral está intimamente relacionado com o estado motivacional. Na
medida em que as necessidades das pessoas são satisfeitas pela organização
ocorre elevação do moral. Via de regra, o moral é elevado porque as
necessidades individuais encontram meios e condições de satisfação. O moral
baixo porque as necessidades individuais encontram barreiras internas ou
externas que impedem a sua satisfação e provocam frustração.
O
moral é o responsável pela atitude das pessoas. Atitude é uma postura ou
julgamento quanto a objetos, pessoas ou situações que predispõem as pessoas a
um determinado tipo de comportamento. O moral elevado é acompanhado de uma
atitude de interesse, identificação, aceitação, entusiasmo e impulso positivo
em relação ao trabalho. por outro lado o moral baixo é acompanhado por atitudes
de desinteresse, negação, rejeição, pessimismo e apatia com relação ao
trabalho, além de problemas de supervisão e de disciplina. Assim o moral é uma
consequência do grau de satisfação das necessidades individuais das pessoas.
INFLUÊNCIA
DA LIDERANÇA:
A Teoria Clássica não se preocupou virtualmente com a
liderança e suas implicações. Com a Teoria das Relações Humanas, passou-se a
constatar a enorme influência da liderança informal sobre o comportamento das
pessoas. A Experiência de Hawthorne teve o mérito – entre outros – de
demonstrar a existência de líderes informais que encarnavam as normas e
expectativas do grupo e que mantinham restrito controle sobre o comportamento
do grupo, ajudando os operários a atuarem como um grupo social coeso e integrado. A Liderança é a influência interpessoal exercida numa
situação e dirigida através do processo da comunicação humana à consecução de
um ou de diversos objetivos específicos.
A liderança constitui um dos
temas administrativos mais pesquisados e estudados nos últimos cinquenta anos.
As teorias sobre a liderança podem ser classificadas em três grandes grupos:
• Teorias de traços de
personalidade - os mais comuns apontados foram físicos,
intelectuais, sociais e os relacionados com a tarefa.
As teorias que procuram explicar a liderança
através de traços de personalidade do líder caíram em descrédito e perderam sua
importância.
•
Teorias sobre estilos de liderança - estilo de comportamento do líder em
relação aos seus subordinados/liderados.
• Teorias situacionais da
liderança - partem do princípio de que não existe um único estilo ou
característica de liderança válida para toda e qualquer situação. Cada tipo de
situação requer um tipo de liderança diferente para alcançar a eficácia dos
subordinados. São mais atrativas ao gerente, uma vez que aumentam as suas
opções e suas possibilidades de mudar a situação para adequá-la a um modelo de
liderança, ou então mudar o modelo de liderança para adequá-lo à situação. Para
esta teoria o verdadeiro líder é aquele que é capaz de ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condições extremamente variadas.
INFLUÊNCIA
DAS COMUNICAÇÕES:
As
experiências sobre liderança permitiram concentrar a atenção nas oportunidades
de ouvir e aprender em reuniões de grupo e avaliar os problemas das
comunicações entre grupos nas empresas. Identificou-se a necessidade de elevar
a competência dos administradores por meio do relacionamento interpessoal, no
sentido de adquirirem condições de ultrapassarem os problemas de comunicação
humana e de adquirirem confiança e franqueza no relacionamento humano. Nesse
sentido, a Teoria das Relações Humanas criou uma pressão sensível sobre a
Administração no sentido de modificar as habituais maneiras de dirigir
organizações e as pessoas. O enfoque das relações humanas mostrou que as
comunicações dentro das organizações são falhas e propiciou aos
administradores:
· Assegurar a participação das pessoas dos
escalões inferiores na solução dos problemas da empresa,
· Incentivar franqueza e confiança
administrativa que tem dois propósitos principais:
a) Proporcionar
informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam se conduzir em
suas tarefas,
b) Proporcionar
atitudes necessárias que promovam motivação, cooperação e satisfação nos
cargos.
Esses
dois propósitos promovem um ambiente que conduz a um espírito de equipe e a um
melhor desempenho nas tarefas.
Para
a Teoria das Relações humanas a comunicação é importante no relacionamento
entre pessoas e na explicação aos participantes das razões das orientações
tomadas. Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo de
comunicações capaz de suprir-lhes nas necessidades. Mas também os superiores
devem receber dos subordinados um fluxo de comunicações capaz de lhes fornecer
uma ideia adequada do que está acontecendo. Dentro desse aspecto surge a
necessidade de o administrador acompanhar o trabalho dos subordinados para
avaliar seu desempenho e habilidades. Essa necessidade de avaliação se
fundamenta em três pontos:
1- As
pessoas trabalham melhor quando conhece os padrões de seu trabalho.
2- A
organização opera mais eficientemente quando a pessoa e seu chefe têm um
entendimento comum de suas responsabilidades e padrões de desempenho que a
empresa espera obter deles.
3- Cada
pessoa pode ser auxiliada e dar a máxima contribuição à organização e a
utilizar ao máximo as suas habilidades e capacidade.
A
Teoria das Relações Humanas enfatiza o desenvolvimento de grupos e não
comportamento individual. Também a comunicação é tratada como fenômeno social.
INFLUÊNCIA
DA ORGANIZAÇÃO INFORMAL:
Como
vimos anteriormente na Experiência de Hawthorne, o comportamento dos indivíduos
no trabalho não pode ser compreendido sem se considerar a organização informal
e suas relações com a organização informal da fábrica. O conjunto de
interações e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas denomina-se
organização informal, em paralelo a organização formal, que é constituída pela
estrutura organizacional composta de órgãos, cargos, relações funcionais,
níveis hierárquicos, etc. O comportamento dos grupos sociais está condicionado
a dois tipos de organização: a organização formal ou racional e a
organização informal ou natural.
Existem
processos sociais relacionados com a realização do objetivo da empresa e que
culminam na organização formal. A organização formal é conduzida pelas práticas
estabelecidas pela lei, por uma política empresarial previamente traçada, pelas
especificações e padrões para atingir objetivos e que podem ser modificadas
pela empresa. A organização formal tem um caráter essencialmente lógico.
Por
outro lado, há processos de evolução social que se exercem no seio de toda
atividade humana organizada, sem qualquer objetivo determinado, consciente ou
preciso, e que conduzem a organização informal. A organização informal
concretiza-se nos usos e costumes, nas tradições, nos ideais e nas normas
sociais. Traduz-se por meio de atitudes e disposições baseadas na opinião e no
sentimento. São a expressão da necessidade de "associar-se" e não se
modificam rapidamente e nem procedem da lógica, isto é, estão relacionados com
o senso de valores, os estilos de vida e com as aquisições da vida social que a
pessoa adquire.
INFLUÊNCIA
DA DINÂMICA DE GRUPO:
A
dinâmica de grupo é um dos assuntos preferidos da Teoria das Relações Humanas,
Kurt Lewin, o fundador da Escola da Dinâmica de Grupo, introduziu o conceito de
equilíbrio "quase estacionário" nos processos grupais para significar
o campo de forças existentes dentro dos grupos e que conduzem o processo de autorregularão
e manutenção do equilíbrio.
Em
seus estudos, Lewin trata o GRUPO como a EQUIPE utilizada atualmente.
O
grupo não é apenas um conjunto de pessoas, mas envolve a interação dinâmica
entre pessoas que se percebem psicologicamente como membros de um grupo. Os
membros de um grupo se comunicam entre si de maneira direta e face a face, razão
pela qual cada membro influencia e é influenciado pelos outros membros do
grupo.
Além
disso, o grupo apresenta as seguintes características:
·
Uma
finalidade, ou seja, um objetivo comum;
·
Uma
estrutura dinâmica de comunicações;
·
Coesão
interna.
Dinâmica
de Grupo é a "soma de interesses" dos componentes do grupo e que pode
ser "ativada" por meio de estímulos e motivações, no intuito de maior
harmonia e melhor relacionamento humano.
Existem as relações:
· Intrínsecas:
Relações interpessoais entre os membros de um grupo.
· Extrínsecas: São
relações que o grupo ou membros do grupo mantém com outros grupos ou pessoas.
A
Escola da Dinâmica de Grupo desenvolve uma proposição geral de que
"o comportamento, as atitudes, as crenças e os valores do indivíduo
baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence. Para os autores
humanistas, a sobrevivência da nossa civilização dependerá da capacidade de
criar invenções sociais capazes de aproveitar as energias do ser humano para o
uso construtivo da sociedade. È preciso mudar o comportamento das pessoas em
suas relações para que aceitem a se respeitem reciprocamente, qualquer que seja
a raça, religião, política ou nacionalidade. Para tanto, indicam uma tecnologia
social para orientar programas de mudança social. como a mudança ou a
resistência a mudança são influenciadas pela natureza dos grupos aos quais a
pessoa pertence, as tentativas de mudança devem necessariamente considerar a
dinâmica de grupo.
Praticar
relações humanas significa muito mais do que estabelecer e / ou manter contatos
com outros indivíduos. Significa estar condicionado nessas relações por uma
atitude, um estado de espírito, ou uma maneira de ver as coisas, que permite
compreender as pessoas, respeitando sua personalidade, que sem dúvida é
diferente da nossa. Esse conceito se aplica a qualquer situação: no lar, na
escola, no trabalho, etc.
PROBLEMAS
ENCONTRADOS NA TEORIAS DAS RELAÇÕES HUMANAS
Enquanto a Administração Científica afirmava que a organização mais competente seria igualmente mais satisfatória, uma vez que a maximização da produtividade seria acompanhada de um incremento no pagamento de salários aos trabalhadores, a Escola das Relações Humanas achava que a principal tarefa da Administração seria a de solucionar qualquer conflito entre os interesses humanos e os interesses da organização, no sentido de aumentar a satisfação e a felicidade.
A Teoria Clássica tende a valer para condições e
situações mais estáveis, enquanto a Teoria das Relações Humanas, parece mais
apropriada às condições e situações dinâmicas. Atualmente a mesma vêm sendo encarada como
complementar e/ou compensatória e não contraditória à Administração Científica. Além desta crítica de oposição cerrada à Teoria
Clássica, a Teoria das Relações Humanas sofreu outras críticas, a saber:
Ø Inadequada
visualização dos problemas das relações industriais –
Fonte e Sítios Consultados
Apostila do curso de sistemas da informação, UnU “Rio das Pedras”
