Processo de Administração Estratégica

  

 Veja as séries de etapas da administração estratégica

As etapas básicas incluem:

Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente: O processo de administração estratégica tem início com a análise do ambiente, isto é, com o processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto internos como externos à organização, que podem influenciar o progresso obtido através da realização de objetivos da organização. Os administradores devem compreender o propósito da análise do ambiente, reconhecer os vários níveis existentes no ambiente organizacional e entender as recomendações das normas para realizar uma análise do ambiente.

Etapa 2 - Estabelecimento de uma diretriz organizacional: A segunda etapa do processo de administração estratégica é o estabelecimento da a diretriz organizacional ou determinação da meta da organização. Há dois indicadores principais de direção para os quais uma organização é levada: a missão e os objetivos organizacionais. A missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão de sua existência. Os objetivos são as metas das organizações. Há outros dois indicadores de direção que, atualmente, as empresas estabelecem: a visão, que é o que as empresas aspiram a ser ou se tornar, e os valores, que expressam a filosofia que norteia a empresa e a que a diferencia das outras.

Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional: A terceira etapa do processo é a formulação da estratégia. Esta é definida como um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular estratégias é projetar e selecionar estratégias que levem à realização dos objetivos organizacionais. O enfoque central está em como lidar satisfatoriamente com a concorrência. Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administração é capaz de traçar cursos alternativos de ação em um esforço conhecido para assegurar o sucesso da organização.

Etapa 4 – A implementação da estratégia organizacional: Nesta quarta etapa colocam-se em ação as estratégias desenvolvidas logicamente que emergiram de etapas anteriores ao processo de administração estratégica. Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações são incapazes de obter os benefícios da realização de uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacional.

Etapa 5 - Controle estratégico: O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica no sentido de melhorá-lo e assegurar um funcionamento adequado.

Questões Especiais na Administração Estratégica

Duas outras questões têm recebido especial atenção especial nos últimos anos e os administradores devem considerá-las cuidadosamente para determinar como a administração estratégica deve ser praticada dentro de uma organização em particular.

 Trata-se das operações internacionais e da responsabilidade social.

Durante os últimos anos, os negócios tenderam a se envolver com atividades internacionais. Espera-se que esta tendência continue cada vez mais aumentando e assim as organizações terão questões internacionais a considerar no futuro como parte de seu processo de administração estratégica.

A responsabilidade social, por sua vez, é a obrigação administrativa de tomar atitudes que protejam e promovam os interesses da organização e o bem-estar da sociedade como um todo - reconhecer que tais obrigações existem tem, necessariamente, um impacto sobre o processo de administração estratégica.

Este texto procurou destacar a importância do processo de Administração Estratégica sabendo que ela é uma ferramenta importante na gestão das organizações. Foram descritos alguns conceitos importantes sobre administração estratégica, visão e gestão estratégica que em muito podem contribuir para a reflexão dos administradores, e que estão diretamente relacionados ao processo de Planejamento Estratégico.

O Planejamento Estratégico, mais que um documento estático, deve ser visto como um instrumento dinâmico de gestão, que contém decisões antecipadas sobre a linha de atuação a ser seguida pela organização no cumprimento de sua missão.

Importante saber o pensamento do Prof. Derek F. Abell, do International Institute for Management Development (IMD) de Lausanne, Suíça. Num dos seus artigos, intitulado “Duplo Planejamento” (1990), ele lembra que até pouco tempo atrás a maioria das organizações conseguia gerir e mudar seus negócios empregando uma única estratégia. Desde que a concorrência fosse estável e a mudança moderada, essa abordagem era adequada. E, de fato, foi utilizada pela grande maioria das empresas durante o longo período de expansão que durou desde o final da Segunda Guerra Mundial até o início dos anos 70.

Mas, à medida que a concorrência por mercados se intensificava e a mudança se difundia, uma única estratégia, englobando presente e futuro, não oferecia mais a base para uma gestão eficaz das empresas no presente, muito menos para administrar a mudança.

Muitas empresas continuaram a criar sistemas de planejamento estratégico sem fazer nenhuma diferenciação entre presente e futuro. De fato, com frequência elas adotam abordagens ineficazes que funcionam como “abrigos de transição” entre os dois e deixam de atender às necessidades de excelência de curto prazo e às de mudança de longo prazo. O onipresente plano de três anos geralmente cai nessa armadilha.

A capacidade das empresas de ter hoje um desempenho eficaz depende de decisões que foram tomadas no passado; as decisões que são tomadas hoje de seguir nessa ou naquela direção modelam suas opções no futuro. Vale citar um antigo ditado: “O passado está no presente, e o presente contém o futuro”.

Assim, a proposta do Prof. Derek F. Abell é a adoção do duplo planejamento. A diferença fundamental entre o planejamento para o presente (“hoje para hoje”) e o planejamento para o futuro (“hoje para amanhã”) não corresponde à diferença comum entre curto e longo prazos, na qual o plano de curto prazo não passa de um mero exercício detalhado sobre operações e orçamento feito no contexto de uma posição de mercado esperada para longo prazo.

O planejamento para o presente requer uma estratégia própria – uma visão de como a empresa precisa funcionar hoje (dadas suas competências e seus mercados-alvo) e do papel de cada função chave. E o planejamento para o futuro é feito com base em uma visão do futuro – e, mais importante ainda, em uma estratégia para chegar lá.

Moral, Ética Empresarial e Dilemas Morais

Quando o assunto está relacionado com o tema acima acredita-se que a formulação de uma resposta (que dependerá sempre das circunstâncias concretas de cada caso) deve levar em conta que a integridade de uma organização depende da aplicação tão imparcial quanto possível de princípios de responsabilização.

Em outras palavras, salvaguardar a integridade da organização depende de garantir que exista uma adequada responsabilização de quem gera problemas (e isso constitui uma responsabilização “adequada” que depende dos problemas gerados, da conduta que os gerou e das suas condições). Esse elemento pode (e deve) ser ponderado com outros (pelo que não existe neste tipo de problemas uma solução aplicável independentemente das circunstâncias específicas) mas tem necessariamente de estar presente. Não é tanto um dilema entre dois critérios, mas antes uma questão sobre qual a resposta que melhor serve o conjunto dos vários valores em confronto.  

Essa questão foi capaz de reviver lembranças de algumas discussões dos tempos da Universidade sobre a “utilidade” prática e da necessidade de refletirmos sobre a ética empresarial e, num plano mais abrangente, filosofia moral. Isso é necessário já que todo profissional, em algum momento da sua trajetória profissional, poderá “topar” com um dilema ético. Para isso ser mais eficaz vamos verificar uma Pesquisa da ICTS que investigou como 3.211 pessoas de 45 empresas privadas do Brasil iriam reagir em sete casos do nosso tema.

Vamos verificar como a maioria deles agiria em cada um dos casos:

Denunciar um ato antiético cometido por um colega

Quando a falta de ética vive na baia ao lado, 56% dos profissionais disseram que somente denunciariam os colegas se fossem incentivados pela empresa. 

Na divisão por gênero e hierarquia, a pesquisa mostra que mais da metade das mulheres (61%) e dos funcionários (60%) de níveis operacionais hesitariam em delatar o colega antiético.

Conviver com atos antiéticos

Pouco mais da metade dos participantes da pesquisa disse não ter restrições à convivência com a falta de ética na empresa. O índice sobe para 55% e 59% quando se trata de profissionais sem curso superior que recebem até R$ 3 mil e de funcionários operacionais, respectivamente.

 Adoção de “atalho” antiético para atingir metas

A pressão por metas pode levar 48% dos participantes do levantamento a escolherem o caminho mais curto e que fuja ao código de ética para cumprir os objetivos estabelecidos. Entre os homens, metade revelou que escolheria o atalho antiético, assim como 53% dos maiores de 34 anos.

Furto

Homens (24%) e não graduados (25%) são mais propensos a furtar valores ou bens materiais consideráveis das organizações. Mas no geral, apenas 18% dos entrevistados admitiram que poderiam fazer isso.

Aceitar suborno

Dependendo da circunstância, quase metade dos homens adultos e não graduados - 43% - aceitariam suborno para dar vantagem a um fornecedor. Levando-se em consideração as respostas de todos os entrevistados, o índice cai para 38%.

Receber presentes

De acordo com a pesquisa, 40% admitiram que favorecessem a um fornecedor em troca de brindes e presentes, sendo que a taxa sobe para 43%, se forem levadas em conta somente as respostas dos funcionários operacionais.

Usar informações confidenciais em benefício próprio

Os gestores adultos e graduados são a parcela de entrevistados mais propensa a incorrer neste tipo de conduta antiética. Deste grupo, 32% tendem a usar informações secretas em benefício próprio ou de terceiros. Mas, no geral, o índice registrado foi de 28%.

Nesta Pesquisa da ICTS revelou-se que 80% poderiam ter adotado uma conduta antiética no trabalho. O levantamento foi capaz de mostrar que 11% dos entrevistados não agiriam de acordo com o código de ética das empresas. Outros 69% iriam oscilar de acordo com as circunstâncias, podendo atuar de forma ética ou antiética. Ou seja, a pesquisa revelou que a grande maioria, 80%, poderia faltar com a ética no ambiente de trabalho, enquanto apenas 20% seguiriam o código de conduta à risca, em qualquer situação.

Fonte e Sítios Consultados

http://oinsurgente.org

http://exame.abril.com.br

Mascotes Corporativos - Origem e o seu Poder

Desde muito tempo atrás, existem relatos de religiões de culturas antigas que faziam uso de imagens de animais como meio de representar conceitos intangíveis, como força e coragem. Estes ‘animais fetishes’ estiveram como marcadores de clãs ou tribo, desde o alvorecer da espécie humana. Mais recentemente, estes totens xamânicas têm sido revisionados. Nos tempos modernos, mascotes corporativas e entretenimento mascotes penetraram em cada canto da sociedade.  

Em práticas culturais tradicionais, o totem é um dispositivo de ritual que funciona por associação. O fato do crocodilo ser um bicho poderoso, faz o seu totem ser poderoso, e muitos afirmam que o totem de crocodilo tem esse poder também. O poder e a graça do mundo natural é capturado no totem.

Com as transformações da cultura humana surgiu a utilização de mascotes como um símbolo para levar para fora a imagem corporativa, como em eventos esportivos. Conta-se que o uso de mascotes veio do inicio do século XIX, quando pela primeira vez foi utilizado um mascote pelas Universidades daquela época. E desde que se tornou um símbolo da Universidade, o mascote assumiu outras características únicas para a cultura moderna.

Até certo ponto, esses ícones e totens compartilham uma função semelhante, mas há detalhes importantes que os separam. Como eles podem ser um logotipo, um totem ou um mascote, como fazer para distingui-los? Talvez, pelo seu envolvimento com coisas como corporativismo ou Ritualismo. Vejamos, o Mickey Mouse significa coisas diferentes para crianças e para o mundo corporativo. O morcego é uma coisa para os fâs de Bruce Wayne e significa algo bem diferente para  a DC comics.

Algo que aconteceu naturalmente foi a relação das empresas com seus mascotes. Vejamos o exemplo dos logotipos de empresas como a Exxon tigre que servem para nos lembrar das coisas boas e positivas que o produto empresarial pode fazer por nós. O tigre assegura-nos que o nosso carro irá executar o melhor. Os Logos são uma ferramenta para desviar a nossa atenção para essas coisas positivas e bem longe de algum dia sombrio passado por esta empresa. O tigre não nos diz nada sobre derramamentos de óleo ou a supressão dos governos.  

Consciente dessa discrepância, saber as diferenças entre como um logotipo representa um grupo, o que realmente constitui o grupo e ser capaz de articular essa discrepância são os componentes básicos de alfabetização da mídia. Mas em certas ocasiões existem empresas que só querem lucrar com seus mascotes escolhidos para certos eventos. Ou, por que será que o Fuleco anda tão sumido dos estádios da Copa do Mundo do Brasil 2014?

          Afinal, o representante da FIFA, Jérôme Valcke, (que algum tempo depois foi denunciado por desvios financeiros) havia anunciado em 2012 que o tatu-bola seria a mascote da Copa do Brasil 2014. E, neste momento ele exaltou o bicho, disse que o tatu-gola era mais que um símbolo, ele representava o legado de "proteger a natureza" e etc. Porém, vários veículos da mídia trazem matérias que explicam que um ano e meio depois, a FIFA não destinou um centavo para preservá-lo. Coincidência ou não, o Fuleco desapareceu dos estádios da Copa e olha que nem mesmo na cerimônia de abertura do Mundial ele deu as caras.

O líder da Associação Caatinga, organização não governamental que propôs o tatu-bola como mascote da Copa, diz que a FIFA tentou um acordo de última hora com grupos que defendem a preservação do animal, mas o valor oferecido era "uma proposta indecorosa", segundo Rodrigo Castro. A bilionária entidade máxima do futebol, que teve um lucro de US$ 2,4 bilhões nos quatro anos de preparação da Copa 2014, encerrou as negociações depois que a ONG não aceitou os US$ 300 mil que ofereceu. E que seriam distribuídos em 10 anos.

Os US$ 300 mil oferecidos pela FIFA são uma quantia menor do que a colaboração de outros patrocinadores da ONG. O valor não teria impacto no programa de preservação de matas de caatinga e no estudo das espécies do sertão nordestino. "Eles ofereceram um trocado, um dinheiro que sobrou do programa de neutralização de emissão de carbono deles. Fizemos uma contraproposta e esperamos uma resposta até o apito final da Copa", afirma Castro.

Porém, o tal legado ecológico que o representante da FIFA, Jérôme Valcke, anunciou em 2012, data em que o tatu-bola foi anunciado como mascote da Copa do Brasil 2014 só veio a se somar com todas as outras frustrações da Copa do Mundo FIFA de Futebol do Brasil de 2014, desde a função de vários estádios até as obras de mobilidade urbana que ficaram no papel. Na imprensa internacional, principalmente a europeia e a brasileira, a promessa ambiental da FIFA repercutiu mal.

Fonte e Sítios Consultados

http://www.knoesis.com/as-origens-dos-mascotes-corporativas-e-entretenimento-mascotes.html

http://www.politicanarede.com/2014/06/por-que-o-fuleco-anda-sumido-dos.html

Modelo empresarial brasileiro de Sucesso - sem chefia e sem metas

Alguns pensadores como Gary Hamel estão considerando a empresa brasileira um modelo de gestão. A empresa opera sem cargos, chefes, metas e mesmo orçamento e mesmo assim esta empresa de tecnologia Vagas administra uma cartela de 2.400 clientes e obtém um crescimento médio anual de 25%. A companhia acredita que abrir mão da hierarquia é o melhor instrumento para conseguir compartilhar valores com a sua equipe, e não está sozinha.

Foi no mês passado maio/14, que esta empresa brasileira convenceu um time de especialistas internacionais – entre eles o guru Gary Hamel – de que sua estrutura horizontal é um exemplo a ser seguido. Ela foi uma das sete vencedoras do prêmio M-Prize, concedido pela The Management Innovation eXchange (MIX), um projeto que reúne pensadores para “reinventar a gestão no século 21”.

Na Vagas, os funcionários não têm cargos definidos, mas funções. Também não existe relação de mando e todas as decisões, desde as contratações até o valor dos salários e o plano estratégico da empresa, são tomadas em consenso entre a equipe.

O fundador da companhia, Mário Kaphan explica: “Mas não é uma democracia, não é por voto. Todos têm que concordar ou, no máximo, consentir. Isso significa que alguém, mesmo achando que tem uma solução melhor, pode acreditar que outra ideia tem potencial e se engajar nela. Ele também diz que, para que o modelo funcione, os empregados precisam constantemente se desapegar de suas propostas. “As pessoas estão lá para serem convencidas e não para vencer a discussão”.

E quando não se consegue chegar a um acordo, o debate é postergado e as ideias são amadurecidas e, depois, colocadas em cheque novamente. Sendo assim, a impressão que fica é de que todas as resoluções na empresa levam uma eternidade para acontecer. Mas, a realidade não é bem assim. Segundo Kaphan, “uma pessoa pode chegar em consenso por si só. Ela pode tomar uma decisão sozinha, pressupondo que o restante da empresa irá concordar. Desde que ela saiba que aquele julgamento pode ser reversível e esteja aberta a uma controvérsia posteriormente, não há problema”.

Ainda de acordo com ele, cabe a cada funcionário resolver se toma uma atitude sozinho ou se convoca o time para partilhar a questão, dependendo do quanto ele acredita que aquela ação irá expor a empresa. “Dentro dessa dinâmica, é muito raro que a gente tenha uma decisão postergada por falta de consenso”, garante.

Para Kaphan, apesar de mais complexo, esse processo de despacho acaba sendo mais rápido na Vagas do quem em organizações com estrutura tradicional.  “É claro que um gestor pode acertar em dois minutos algo que, debatido em grupo, leva-se meia hora. Mas em uma hierarquia, essa decisão tem que entrar em uma fila até chegar à presidência para aprovação. Aqui não tem essa espera. Uma vez que há consenso, já está resolvido, porque todos estão engajados”.

Como fica a estrutura?

Há cinco anos, a empresa que foi fundada há 15, é organizada sob o ponto de vista do consenso. Atualmente, os 160 empregados são distribuídos entre 26 equipes funcionais (como recursos humanos, finanças e pesquisa e desenvolvimento) e oito comitês.

Esses comitês são temporários e criados em acordo entre toda a empresa sempre que há a necessidade de que as equipes atuem de forma multifuncional (como no planejamento de segurança da informação, por exemplo). O número de comitês que existirá em cada ano é definido em conjunto durante o planejamento estratégico que, por sua vez, também é estruturado de forma colaborativa.

Tudo começa com uma discussão entre a companhia inteira, numa reunião que acontece em novembro.  Na ocasião, cada um pode opinar sobre quais objetivos quer que a companhia siga no ano seguinte. Este debate continua na intranet até que, em janeiro, por meio de uma enquete, 16 pessoas com visão estratégica são escolhidas em uma enquete para escolher quais serão os direcionadores para aquele ano. É o grupo que assume o comitê de gestão para o período.

Neste ano de 2014, foram definidos oito direcionadores e por isso há oito comitês. Para decidir quais empregados assumem esses comitês, é realizada uma grande reunião à qual todos podem se candidatar. Este ano, houve cerca de 15 candidatos para um deles, que deve ter 6 cadeiras fixas. Entre si, por meio de consenso, os próprios interessados decidiram quem ocuparia as Vagas.

A cada 15 dias, cada uma das equipes e comitês se reúne para, “com um olhar estratégico em empreendedor, analisar indicadores que medem a evolução de seus propósitos e inventar formas de fazer melhor”, segundo Kaphan. “É um esquema de planejamento feito para se adaptar a mudanças de contexto naturalmente, porque evolui ou volta atrás a cada quinzena”, defende.

Há ainda encontros bimestrais entre os comitês para que cada um apresente seus resultados para o período. Essa reunião dura cerca de duas horas e tem a agenda aberta para toda a empresa. Além disso, todas as equipes e comissões, além das cadeiras fixas, têm posições Vagas que podem ser ocupadas por qualquer funcionário que queira contribuir apenas com um determinado projeto ou decisão.

Sem metas e sem orçamento

O lema da empresa Vagas é extrair os melhores resultados de cada área da empresa, sem estipular metas. Lá, não existe um ponto a ser atingido nem mesmo para o setor comercial. Nesse caso, o indicador de sucesso é a evolução das vendas e ele é analisado a cada uma das reuniões quinzenais, para que os integrantes da equipe consigam enxergar oportunidades de melhoria. Após esse “raio X”, é decidido, em consenso, se há necessidade de repensar alguma prática ou fazer um novo investimento.

“Não saímos dizendo ‘vamos vender x’, mas sim ‘vamos vender mais porque essa parece ser a melhor forma de crescer’. E na próxima reunião comemora-se ou muda-se aquela resolução”, exemplifica Kaphan. Isso acontece para todas as equipes e comitês. Além disso, ao contrário do que acontece na maioria das empresas, a Vagas não trabalha com um orçamento anual pré-definido.  A quantia de dinheiro disponível para investimento para cada equipe e comitê é decidida no dia a dia, nas reuniões quinzenais.

Se nesses encontros, é tomada alguma decisão que envolve recursos financeiros, um projeto é elaborado e um orçamento é aberto para ele.  A partir daí, a proposta segue para o comitê de gestão, que decide se ela será entra em prática ou não. Por regra, os funcionários do financeiro não precisam ser envolvidos nas deliberações de outras equipes e comitês. Mas eles podem ser convidados a ocupar cadeiras vazias quando os projetos são muito grandes.  “Isso envolve a responsabilidade das pessoas de entenderem o tamanho de suas decisões e se precisam ou não de ajuda”, diz Kaphan.

Decidindo salários

Apesar de não serem organizados em cargos, os funcionários da Vagas têm salários “absolutamente diferentes” e que variam em função da sua contribuição para a empresa. Desde o começo deste ano, a companhia usa uma metodologia de remuneração colaborativa. Ela funciona de modo parecido com o feedback 360 graus. Para ter o salário definido, cada empregado se autoavalia e é analisado por toda a sua equipe e por qualquer outra pessoa que se interesse.

Essa avaliação passa por quatro pontos. O primeiro é o conhecimento do profissional quanto ao negócio da Vagas, dos projetos comuns de toda empresa. Em seguida, vem o foco nos resultados, ou seja, o quanto ele contribuiu para a melhoria dos indicadores da sua área.

Depois é analisada a vivência da cultura da empresa (é observado o quanto ele participa das decisões em consenso e se toma iniciativa de abrir controvérsias nesses processos, seja por meio de conversas informais ou ocupando cadeiras vazias nas equipes e comitês. Também é avaliado o quanto ele consegue desapegar de uma ideia própria quando alguém a coloca em cheque). Por último, são avaliadas as competências técnicas do funcionário.

Essas “entrevistas” são comandadas pela equipe de recursos humanos, por meio de um software na intranet. Em seguida, as análises são encaminhadas para o comitê de remuneração, para que ele contribua.

“O objetivo é que a remuneração seja justa internamente e ao mesmo tempo seja adequada em relação ao mercado”, afirma Kaphan. Para isso, a empresa contratou uma consultoria externa para estimar o salário de cada trabalhador em paralelo com outras companhias. “Foi muito difícil. Como não há cargos, eles tiveram que perguntar para cada pessoa o que ela fazia ali”.

Todos os empregados da Vagas têm os salários definido nesse processo, exceto Mário Kaphan e seu sócio. Apesar de também serem avaliados, eles recebem de acordo com a distribuição de lucros, já que são os donos da companhia. Mesmo sendo o fundador da empresa e participando de grande parte das decisões, Kaphan não tem o título de presidente da organização.  “Não sou CEO e não tenho voz de mando. Na prática, sou um abridor de controvérsia. Meu papel é ir às reuniões para discutir e não definir como as coisas devem ser feitas. Tenho o maior prazer em ser vencido em uma discussão”, afirma.

E daqui pra frente?

O fundador da empresa diz não ter medo do que vem por aí. Se a média de crescimento da Vagas se mantiver, ela dobrará de tamanho em apenas quatro anos.  “Estamos muito confiantes de que, com os processos estruturados, nossa estrutura funcionará para até 500 funcionários. Mas não estamos preocupados com isso”, diz Kaphan.

Ele prega que desapego é palavra de ordem em todas as decisões da empresa e que ela vale inclusive para a gestão.“Continuaremos em reinvenção. Mas, aqui, cada um é livre para tomar decisões ou para pedir ajuda para tomá-las.  Assim, os empregados podem viver os seus valores (e não os da empresa) no ambiente profissional. Na hora em que existir um nível de hierarquia que tem poder de delegar, essa vivência compartilhada é quebrada”, afirma.

Fonte e Sítios consultados

http://exame.abril.com.br

Desmotivado?

Desde criança os seres humanos têm a capacidade de se empolgar com alguma coisa a ponto de esquecer as horas - são aqueles momentos em que estamos totalmente presentes onde as coisas fluem perfeitamente, e esse tipo de sentimento está meio difícil de acontecer ultimamente. Afinal, com todos esses acontecimentos desastrosos deste ano de 2016 é comum nos pegarmos desmotivados.

Nesses dias, é comum travarmos uma luta para conseguir pular da cama e sair de casa. Os segundos demoram a passar. Podemos até ter alguns momentos prazerosos, mas, no geral, não sentimos vontade de nada. É que nos falta o combustível mais importante para seguir em frente: a motivação. Em outras palavras: energia, entusiasmo.

Mas o que é, afinal de contas, a motivação? E onde é que ela se esconde? O termo, em si, é recente, e vem do latim moveres, que significa mover. É o impulso que nos move, que nos leva para frente, para a ação. Antes de qualquer outra coisa, os seres humanos, assim como os animais, têm uma motivação muito básica: sobreviver. Para isso, fazem coisas como comer, beber, descansar, proteger-se de perigos.

Em um segundo momento, porém, precisamos de mais do que isso. O que mais nos move? Se já temos comida, abrigo, companhia? Para viver em sociedade, temos que reprimir alguns comportamentos e incentivar outros. Entra aí o sistema que nos orienta por muitos anos: a política das punições e recompensas. Fez algo produtivo? Ganha recompensa - seja ela uma estrelinha no caderno caprichado, no colégio, ou um bônus no final de ano, na empresa. Não atingiu os resultados esperados? Opa, aí vem uma punição: ficar de castigo, não poder ir ao passeio da escola, trabalhar no feriado, ser demitido.

Essas motivações são extrínsecas, ou seja, externas a nós mesmos, e ainda são as mais usadas pela maioria das empresas para estimular seus funcionários. O problema é que elas têm um efeito colateral: podem acabar diminuindo a criatividade e o entusiasmo, em vez de aumentá-los.

Já, em tarefas mais criativas - que constituem boa parte do que fazemos hoje - é preciso algo mais. É preciso que a motivação venha de dentro de você.

Motivação intrínseca

Toda a motivação interna, ou intrínseca, é aquela que parte de dentro. Aquela atividade que você faria, mesmo que não ganhasse dinheiro para isso. Que acende seu fogo interno, que o alimenta, que lhe dá vontade de viver. O pesquisador Mihaly Csikszentmihalyi chama essas experiências de "autotélicas", dos radicais gregos auto (em si mesmo) e telos (finalidade), ou seja, atividades que são um fim em si mesmas. Nesse tipo de tarefa, o objetivo é a própria caminhada, não a chegada. É o que leva alguém a escalar uma montanha, fazendo esforço e enfrentando frio e ventanias, quando poderia facilmente chegar ao topo a bordo de um helicóptero. Claro que, para ela acontecer, precisamos estar com as motivações básicas em dia: ter salário justo, descanso, estabilidade. Senão, estaremos tão preocupados com os problemas que não teremos motivação nenhuma.

Vamos encerrar este afirmando que para nos motivar é preciso ter um propósito. É preciso sentir que o nosso esforço, as nossas ações servem para algo mais do que simplesmente pagar as contas. Um exemplo disso são os professores, afinal eles podem sentir que seu trabalho irá fazer a diferença na vida das crianças que eles ensinam; o administrador de uma rede de lojas por exemplo, é fato que o bom desempenho da sua função poderá permitir que mais pessoas sejam empregadas.

Fonte e Sítios Consultados

http://vidasimples.abril.com.br/

Emoções x Produtividade

Quem já não sentiu raiva, medo ou frustração no trabalho? Os especialistas aconselham para que não deixemos o nosso desempenho ser minado por emoções reprimidas.  Não adianta: por mais que o mundo corporativo fantasie que o bom profissional deve ser 100% racional, as emoções são ingredientes que sempre estarão presentes em qualquer situação de trabalho.

É importante saber que a tentativa de negar sentimentos não é somente um esforço em vão - isso também pode estar comprometendo a produtividade. De acordo com uma pesquisa da escola de aprendizagem corporativa Cultman, quase 89% dos líderes não admitem o impacto das emoções no seu dia a dia. De acordo com o fundador da escola corporativa Cultman, isso compromete imensamente os resultados do trabalho em qualquer nível hierárquico. Para ele, mais do que procurar “calar” uma parte inerente à nossa humanidade, devíamos tentar investigar nossas emoções e usá-las ao nosso favor.

Abaixo estão listados três hábitos saudáveis para elevar o nível das nossas escolhas profissionais por meio do autoconhecimento:

1. Permita-se sentir mesmo o que é ruim

- Ser equilibrado não significa estar sempre calmo. É fundamental se deixar vivenciar as emoções, inclusive as negativas.

Segundo o fundador da escola corporativa Cultman, “ignorar o incômodo não vai fazê-lo desaparecer. Quanto mais você deixar a emoção correr livremente no seu foro íntimo, mais chances têm de elaborar aquele problema e, eventualmente, solucioná-lo”.

Exemplo: Se você está sentindo raiva do seu chefe, a pior alternativa é negar esse sentimento. Não precisa brigar, necessariamente. “O importante é você processar internamente a emoção para entendê-la”, afirma o fundador da escola corporativa Cultman.

2. Não pense apenas, escreva.

Expressar nossos sentimentos no papel ajuda a trazer mais informação para o consciente. Segundo o fundador da escola corporativa Cultman “essa “tradução” contribui para que os seus sentimentos reais venham à tona”. Se você permanece no campo imaginativo, sem dar forma ao seu pensamento com a escrita ou com a fala, o conflito segue por caminhos mais confortáveis e nada se resolve de fato.

Exemplo: o fundador da escola corporativa Cultman diz que “muita gente pensa que admira um colega, mas pode estar sentindo inveja”. Descobertas desse tipo podem ocorrer no processo da escrita.

 3. Reconheça as suas limitações e as dos outros

Num momento de decisão, é essencial estar atento às suas próprias expectativas, fragilidades e anseios. Um segundo passo, de acordo com o fundador da escola corporativa Cultman, é desenvolver essa mesma sensibilidade em direção aos outros.

Exemplo: Quando um acordo com fornecedores não sai de jeito nenhum, pode ser que o impasse não envolva apenas limites financeiros ou físicos. Talvez estejam envolvidos fatores emocionais como ansiedade e desespero. “Identificar esses limites ajuda a buscar uma solução boa para as duas partes”, conclui o especialista e fundador da escola corporativa Cultman.

Fonte e Sítios Consultados

http://exame.abril.com.br