A Economia Criativa na Gestão do Conhecimento

A economia criativa

O conceito é novo. Existe há pouco mais de 15 anos no mundo e surgiu da necessidade de privilegiar um ramo de atuação onde as ideias têm mais valor que o produto em si. São áreas como design, entretenimento, moda e arquitetura que usam a criatividade e a capacidade intelectual como matéria-prima.

Na era industrial, esses setores não faziam parte da economia, não figuravam nas estatísticas oficiais. Mas com a evolução tecnológica e a disseminação da informação, eles passaram a ser considerados e MUITO valorizados.

O case da marca Havaianas é ilustrativo dessa nova economia. O que se vende além da sandália de borracha? Diversidade, alegria, paixão. E isso vem com o trabalho bem feito do design, da propaganda, da elaboração do discurso. Agregou-se valor ao que era apenas um chinelo. Vendeu-se o conceito.

Em um mundo cada vez mais virtual, menos palpável, os valores intangíveis passam a ser percebidos com clareza pelo consumidor. É nisto que se focam os que trabalham com criação, atendimento, cultura e inovação. A nova economia caminha na busca pela diferenciação, conquistada com criatividade e conhecimento. É o oposto da linha de produção, da rigidez do mercado, da mão de obra sem qualificação.

Países como a Inglaterra já perceberam isso e estimulam o setor como um dos mais promissores do século XXI. Algumas cidades caminham no mesmo sentido, apoiando movimentos culturais, diversidade e sustentabilidade na vida urbana. No Brasil, a matéria-prima criativa é abundante. Falta sistematização e incentivo para transformar esse talento em lucro.

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Gestão do Conhecimento

 - Economia baseada no conhecimento

As transformações que ocorreram no final do século xx marcaram a história da humanidade, mudando o estilo de vida das pessoas e o comportamento das organizações. O acesso à informação mudou a economia global, redefinindo os cargos e a situação dos gestores.

  

 

Principais Mudanças

 

Era Industrial	Era do Conhecimento
Músculo	Cérebro
Tangível	Intangível
Massa	Diversidade
Hierarquia	Redes
Comando	Persuasão
Padronização	Customização
Sistemas Fechados	Sistemas Abertos
Capital	Conhecimento

 

 - Ativos Intangíveis –

São recursos incorpóreos controlados pela empresa, capazes de produzir benefícios futuros, é a propriedade imaterial da empresa que agrega valor automático.

Exemplos: Marca e nomes de produtos, direitos autorais, licenças e concessões, franquias, pesquisas e o desenvolvimento de software, capacidade administrativa, relacionamento com clientes, stakeholders, know-how e uma propaganda eficiente.

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A Trajetória da Marca Havaianas

Trilhar o sucesso implica eventuais acidentes de percurso e ousar seguir por caminhos até então inexplorados. A frase praticamente resume a trajetória da marca Havaianas, da São Paulo Alpargatas. A sandália de borracha, inspirada no sapato trazido por imigrantes orientais, caiu demais no chamado gosto popular e virou símbolo da classe trabalhadora brasileira. A estratégia funcionou até meados dos anos 1990, quando a marca teve de se reinventar. Ela se transformou em ícone fashion, com espaço garantido em armários de celebridades. E foi além. Sob o comando de Márcio Utsch, a Havaianas passou a ter uma espécie de função diplomática informal no sentido de ajudar a divulgar o País no exterior.

Toda essa reviravolta não foi obra do acaso e, sim, de um reposicionamento de marca habilmente planejado e desenvolvido há quase 15 anos. O presidente da Alpargatas, Márcio Utsch, é direto: “nossa estratégia é ser uma empresa global de marcas”. Na entrevista a seguir, o executivo detalha o trabalho que envolve um dos ativos intangíveis mais estratégicos da empresa: suas marcas. O portfólio da organização inclui também Rainha, Mizuno, Topper, Timberland e Sete Léguas. Fala ainda de outros fatores decisivos para os negócios da empresa: ter um time composto por pessoas talentosas e manter um diálogo permanente com consumidores e fãs. E isso inclui até respostas a cartas de clientes que Utsch faz questão de ele próprio responder.

- Acompanhe a entrevista de Márcio Utsch concedida para consumidormoderno.uol.com.br

Consumidor Moderno: O que significa para a empresa São Paulo Alpargatas ter vencido o Prêmio Intangíveis Brasil (PI B), na categoria especial Marca Brasil?

Márcio Utsch: É uma honra e um orgulho muito grande receber esse reconhecimento com a nossa principal marca, a Havaianas. Ela representa mais ou menos 50% da empresa. A outra metade está em outras marcas, entre elas Rainha, Topper, Mizuno e Timberland. Portanto o prêmio é uma vitória dupla não só pelo reconhecimento, mas também como uma forma de entender que a nossa visão – ser uma empresa global de marcas desejadas – vem sendo percebida pela sociedade.

 

CM: Em sua opinião a Havaianas pode ser considerada uma espécie de embaixadora brasileira? Como é essa relação dos fãs com a marca?

Utsch: Nós ouvimos muitos casos como “mandei meu filho para o intercâmbio e o presente foi um par de Havaianas”. Outros falam: “moro fora do Brasil e sempre que visito o País alguém me pede para trazer um par da sandália de presente”. São centenas de milhares de histórias que nós catalogamos. Aliás, uma delas, sobre uma cliente que tinha muitos modelos no seu closet, serviu como inspiração para um dos nossos filmes publicitários. É claro que ela foi remunerada por isso. Isso aconteceu há uns cinco, seis anos.

 

CM: No que está apoiada a estratégia da marca Havaianas diante da concorrência?

Utsch: Nós acreditamos que a competição por preço será sempre nefasta para a empresa. Isso porque não temos condições de vender o produto por um valor inferior e nem queremos isso. Mas em uma competição por marca, na qual você adiciona valor ao produto – por meio de uma promessa de qualidade e de posicionamento –, é possível transformar uma sandália de borracha em um objeto de desejo. A marca Havaianas saiu da condição de commodity para ser um objeto de desejo. Essa tem sido a base da construção de marca, desde 1997 até os dias atuais.

 

 

CM: Detalhe um pouco mais como foi esse processo.

Utsch: Esse trabalho vem sendo feito há quase 15 anos. Ele envolve a manutenção da base do conhecimento sobre a marca, que é um excelente custo–benefício. Desde que foi criada em 1962, a sandália sempre foi um produto de altíssima qualidade, por um preço muito baixo, e querido pelas pessoas como um sapato de uso diário. A nossa grande arte foi manter essas pessoas que já faziam parte da base – gostavam e usavam o produto – e adicionar novos consumidores para que pudéssemos vender outros itens, com valor de marca maior e com uma linha mais ampla. Em 1997, tínhamos 52 SKUs e, atualmente, chegamos a 6,2 mil. O SKU é a menor unidade de um produto na sua divisão por modelo, cor e tamanho. São 104 modelos. A grade de numeração, em alguns casos, vai do 17 ao 37. Quanto às cores, são 13 sólidas e podem chegar a 20, considerando as estampas. Multiplicando a quantidade de modelos pela de tamanhos e de cores, você vai ter de comprar 6.152 pares. Há aproximadamente 15 anos eram 52. Imagine como foi a transformação cultural na empresa, na produção, na logística quando deixamos de cobrar das pessoas volume de produção e passamos a exigir diversidade, qualidade, distribuição mais homogênea pelo Brasil e pelo mundo? É uma mudança muito grande e que não foi finalizada ainda. Ela envolve um time talentoso e uma série de fatores: produtos, design, qualidade, marketing, ponto de venda, preço, propaganda, eventos, entre outros. Outro aspecto também bastante importante é que, somados os pontos de venda no Brasil (140 mil) aos que ficam fora do País (45 mil), são quase 200 mil.

 

CM: Qual a representatividade da marca Havaianas para os negócios do grupo São Paulo Alpargatas?

Utsch: Hoje, produzimos aproximadamente dez pares por segundo, 24 horas por dia. Temos 17,3 mil empregados, desse total 5,5 mil trabalham fora do Brasil. De 1962 até os dias atuais, vendemos 3,8 bilhões de pares. Para se ter uma ideia da ordem de grandeza, se você enfileirar um par atrás do outro é possível sair da Terra e ir até a Lua. Voltar e chegar lá, de novo. Então temos de vender bem mais para voltar para o nosso planeta.

 

CM: Falando de forma global, qual a estratégia da em presa, incluindo outras marcas?

Utsch: Separando por segmento, Havaianas e DuPé são as marcas de sandálias. Rainha, Mizuno, Topper e Timberland de artigos esportivos. No caso de calçados profissionais, atuamos com a Sete Léguas. A nossa estratégia é muito clara: ser uma empresa global de marcas. Nós temos um alinhamento muito grande em relação ao conceito de que a marca é um ativo intangível importantíssimo para o nosso negócio. Além disso, a empresa tem de gerar lucro e ser muito rentável. Ter um balanço muito estruturado. Organização pobre não vai adiante. Se ela não tem dinheiro ou caixa, necessita minimamente de um ótimo projeto para que algum banco possa financiá-lo. Sem boas marcas e dinheiro você não vai para lugar algum. Mas, além desses tripés, o mais importante está nas pessoas. Mesmo que a empresa disponha de marcas boas e recursos, com profissionais incompetentes, os projetos serão medíocres. E isso acaba com as marcas. Mas com pessoas talentosas e projetos na mão é possível ter boas marcas e dinheiro.

 

CM: E a pirataria? Como combatê-la?

Utsch: Esse é um assunto sério. O combate está previsto em lei, resta à polícia agir. Nós gastamos muito dinheiro, atualmente, com escritórios de advocacia especializados. No caso de Havaianas, no Brasil o efeito da pirataria é quase nulo porque o nosso produto combina altíssima qualidade com preço competitivo, o que dificulta esse tipo de ação. O que existe muito é o que eu chamo de pirataria silenciosa: a imitação. Até grandes empresas, inclusive de capital aberto, estão na nossa cola. Eu não sei como eles descobrem o que estamos fazendo e acabam lançando novidades muito parecidas com as nossas. O produto é praticamente idêntico. Tem empresa que utiliza um nome com a sonoridade parecida ou até que imita a marca, só que usando letras trocadas. Fora do Brasil, o espaço para pirataria é maior, pois o valor do produto é mais alto. E as matérias-primas usadas são horrorosas, vale até PVC. Mas há um lado positivo no caso da Havaianas. Ninguém vai piratear um carro Lada, por exemplo, mas uma BMW ou uma Mercedes-Benz. Já a pirataria em artigos esportivos, a situação é dura porque eles fazem um tênis com um décimo da qualidade e por metade do preço.

 

CM: Diante dessa estratégia de ser uma empresa global de marcas, como o Serviço de Atendimento ao Consumidor funciona na São Paulo Alpargatas? Como se comunicar com consumidores de idiomas e culturas tão distintas?

Utsch: Estamos em 82 países e cada um tem o seu SAC. Em lugares com operações próprias da Alpargatas como Estados Unidos, Espanha, Inglaterra, França, Itália, Portugal, Argentina e Uruguai, além do Brasil, cada um tem seu SAC e sua estrutura de marketing. Claro que eles estão subordinados ao Brasil porque não queremos que a marca tenha mais de um DNA, obviamente. Nós chamamos esse modelo de AMC (Atendimento Master ao Consumidor). Porém nos países nos quais não temos operações próprias, há os distribuidores com os quais firmamos contratos de gestão. Isso nos permite interferir na gestão, o que engloba o atendimento ao consumidor. Cada distribuidor tem uma forma de atender de acordo com a cultura do país em questão. Em Angola, por exemplo, o atendimento é por telefone por não haver ainda uma difusão muito grande de meios eletrônicos. Já em nações como Estados Unidos, França e Inglaterra as pessoas nem sequer pensam em telefone, é tudo via internet.

 

CM: No caso específico da Havaianas, que tipo de manifestações chega ao SA C da marca?

Utsch: No caso da Havaianas, o SAC é quase desnecessário quando se trata de problemas relacionados a defeitos. O produto é todo testado. Basicamente, o atendimento é voltado a dúvidas sobre os locais para adquirir o item; onde encontrar um determinado modelo, cor ou tamanho; lançamentos, entre outros. Já no caso de artigos esportivos há uma mistura entre dúvidas e reclamações. O painel de controle é um pouco diferente.

 

CM: Cada vez mais o SA C precisa ser multicanal. Mas e as cartas, elas ainda chegam à São Paulo Alpargatas?

 Utsch: Embora o volume seja muito pequeno, elas ainda são enviadas. A orientação é que elas sejam endereçadas a mim, que respondo de próprio punho, principalmente por respeito às tradições. Se quiser fazer o teste, mande uma carta para a Alpargatas. As cartas carregam um traço cultural muito importante e isso deve ser valorizado. As pessoas com mais idade, por exemplo, têm esse hábito. E são cartas bem escritas, sem erros gramaticais de concordância ou de ortografia. E não são apenas em português, também recebemos cartas em inglês e espanhol. No entanto, outro ponto importantíssimo é o contato no ponto de venda. A cada dia, cresce a preocupação em ter pontos de venda com alguma qualificação adicional em caso de troca ou de assistência. Essa estratégia é mais usada nas marcas de artigos esportivos porque, raramente, acontecem trocas envolvendo pares de Havaianas.

 

 

 

Fonte e Sítios Consultados

http://www.opulodogato.org/a-economia-criativa/

http://consumidormoderno.uol.com.br/edic-o-165-dezembro-2011/embaixador-dos-pes

Conteúdo da aula de Gestão do Conhecimento do Curso de Administração do 8º. Semestre

 

A Economia da Informação e do Conhecimento e a TI

Economia do conhecimento

Gerar riquezas e criar empregos vem se tornando um desafio cada vez mais angustiante para as nações, particularmente as que ainda não conseguiram incorporar a inovação tecnológica como prática de desenvolvimento. Mais e mais se intensifica a economia baseada no conhecimento, com as novas mídias, e novos e novíssimos produtos digitais incorporados ao dia a dia das pessoas, preenchendo esperanças. Tudo muito mais rápido e em quantidades nunca vistas antes. Conseguirá o Brasil incluir-se como protagonista nesta nova economia? Ou se contentará com o pipocar de uma ou outra importante inovação, como na Embraer, na Embrapa, na Petrobrás e em algumas outras, sem, contudo, criar uma mania nacional pela inovação, capaz de impulsionar a competitividade de seus produtos e serviços frente aos competidores mundiais?

 

Temos boas universidades e instituições de pesquisa e uma pós-graduação reconhecida pela qualidade. Com isso, somos o 12.º país produtor de conhecimento. Mas falta-nos organizar o ambiente de inovação, articular nossas fortalezas e conectá-las às ações dos governos e da sociedade, num grande plano nacional de geração de negócios competitivos, envolvendo massivamente jovens talentos capacitados em empreendedorismo. Iniciativas como a Ciência sem Fronteiras, infelizmente, não guardam conexão com movimentos de inovação e de competitividade; devem render alguns bons resultados, mas não se conectam diretamente com uma estratégia de renovação da indústria, na velocidade requerida pelos dias atuais.

 

 

Novos conhecimentos e tecnologias são igualmente gerados nos laboratórios de nossas universidades e centros de pesquisa, mas, por falta absoluta de uma política corajosa de tratar o risco dos novos negócios, não viram startups e perdemos com isso um poderoso instrumento para inovar a indústria e os serviços. No caso da agricultura, é enorme o potencial de novas empresas de base tecnológica que, se viabilizado um programa nacional dessa natureza, pode contribuir em muito para a nova agricultura tropical, mais sustentável, com novas tecnologias, sistemas de produção e modelos de negócio, livrando-nos da enorme dependência de insumos importados.

Mas como sair do discurso e fortalecer a economia com base no conhecimento? Como criar novos negócios tecnológicos em quantidade e velocidade, e conectados às demais ações? Como tratar o risco de lidar com o novo e escolher prioridades?

Uma nova ferramenta desenvolvida pelo Media Lab MIT, o Product Space, analisa a complexidade e diversidade de uma região, ou país, e fornece orientações para o desenvolvimento com base nas capacidades e potencialidades, criando condições objetivas para a previsão do desenvolvimento e a consequente definição de políticas públicas visando a fomentar a inovação. O governo de Minas tornou-se parceiro desse esforço e, com sua fundação de amparo à pesquisa, vem criando uma nova representação da economia do Estado, que permite a identificação de caminhos menos custosos e com maiores potencialidades estratégicas para o desenvolvimento, seja movendo-se para produtos próximos aos já produzidos no Estado, por meio de novas combinações de suas capacidades, ou buscando novas capacidades que permitam a criação de negócios completamente novos. É a primeira vez que se analisa um Estado subnacional à luz do Product Space, valendo-se dos big data da indústria, do comércio exterior, do emprego, da fazenda, de transporte e obras públicas e do IBGE, numa abordagem científica, sem ‘achismos’.

As informações provenientes do ‘Product Space’ revelam as capacidades produtivas do Estado e indicam caminhos para aumentar a diversidade e complexidade da economia, revelando produtos de maior valor agregado e densidade tecnológica a serem adicionados. Somam-se ainda a outros estudos, conhecimentos e experiências dos gestores, para que, em conjunto e de forma transversal, sejam definidas prioridades e políticas públicas adequadas para o incentivo da inovação e a aceleração do desenvolvimento. Tudo isso só é possível a partir de um processo criterioso de capacitação técnica e de estímulo ao trabalho em equipe e colaborativo, visando à compreensão da ferramenta, suas potencialidades e, principalmente, à formação de uma rede coesa de agentes, fundamental para enfrentar a transversalidade do desafio colocado. Com isso os programas são articulados, organizados e conectados às demais iniciativas e aos planos do governo, potencializados com a coordenação das capacidades que faltam com as demandas por essas capacidades. É um passo decisivo para abandonar o antigo modelo de administração verticalizada, que preserva as “igrejinhas”, com cada um procurando ser melhor, sem se preocupar com o resultado do todo, apesar do discurso muitas vezes contrário.

 

 

Surgem, assim, as redes cooperativas, alicerçadas não só na vontade, mas numa base estruturada de conhecimento sobre o território. Certamente ficarão mais evidentes os gargalos que impedem o País de avançar no processo de inovação, como os relativos aos marcos legais, que se não tratados com a devida urgência seguirão emperrando novos negócios inovadores, novas empresas de base tecnológica, assim como a mudança de patamar do desenvolvimento científico e tecnológico nacional, incluindo a transferência de tecnologia e know-how no contexto da relação público-privada.

O mundo que hoje gera riquezas e empregos em robustos ambientes de inovação prima pela ausência de preconceitos contra o novo e lida com bases científicas para a tomada de decisão. Assim, temos chances de ter fábricas, e não apenas montadoras, ter indústrias densas em conhecimento, como a farmacêutica, em vez de gastar o que não se tem com a importação de produtos e serviços de países asiáticos.

 

A economia da informação e do conhecimento e as TI

 

- Esse artigo Economia e Gestão das TI trata das relações entre o que hoje está sendo chamado de economia do conhecimento e as novas tecnologias da informação.

Alguns termos correlatos estão sendo utilizados para expressar essa "nova economia", embora não possam ser considerados sinônimos entre si: economia da informação, economia do conhecimento, economia baseada no conhecimento, "weightless economy" (literalmente "economia sem peso").

 

 

A ideia de uma vertente de pensamento chamada "economia do conhecimento" ou "economia baseada no conhecimento" – que não se restringe apenas à questão econômica, ou melhor ainda, apenas à disciplina Economia, como veremos adiante - é nova. Porém, o seu substrato teórico pode ser considerado uma questão antiga, "clássica" até, para a Economia. Quando se define, sinteticamente, economia baseada no conhecimento como produção, distribuição e uso da informação e do conhecimento, podemos considerar que períodos históricos marcados por complexas mudanças tecnológicas como a Primeira e a Segunda Revoluções Industriais (e não só a atual "Terceira Revolução Industrial"), já apresentavam a questão do conhecimento como central para o seu desenvolvimento. E ampliando ainda mais a ideia, pode-se considerar que todas as interpretações e linhas de pensamento econômico que privilegiam a questão da mudança tecnológica têm que necessariamente dar grande importância à questão do conhecimento.

Outro aspecto importante da economia da informação e do conhecimento é que ela reflete o aumento da importância relativa de setores que usam intensivamente o conhecimento, principalmente as atividades de serviços como os serviços de informática, de informação, de telecomunicações, de P&D, de consultoria etc. Enfim, qualquer bem ou serviço pode ser considerado do ponto de vista de seu conteúdo de informação e conhecimento (até mesmo um produto primário, não processado, contém informações e conhecimento).

No entanto, uma das principais características contemporâneas e que dão um sentido "novo" à questão da economia baseada no conhecimento é a explosão informacional propiciada pelas TI´s lideradas pela Internet. Esse é o ponto principal em relação à economia do conhecimento que esse segundo artigo vai tratar. E é evidente que estamos considerando a diferença abissal entre os conceitos de informação e conhecimento, mas para os limites do artigo basta sabermos que sem informação não há conhecimento.

 

 

Mas paradoxalmente, a Economia, uma Ciência embebida da questão da "escassez" de produtos e serviços e das formas de como melhor lidar com essa "ausência" (ou possibilidade de ausência), com a explosão informacional volta-se precisamente para a situação oposta. Como lidar com o excesso e com o acúmulo da informação desencadeados pela explosão informacional? E sequer podemos considerar essa explosão informacional como um "choque de oferta", justamente pelo fato de estar longe de ser temporária e passageira como costumam ser tipicamente os "choques de oferta" na economia.

Muito distantes de serem consideradas apenas um boom, as mudanças informacionais trazidas pela Internet estão contribuindo para revolucionar a maneira como se deve tratar a informação e o conhecimento, pela disseminação da informação online e em tempo real produzida, processada, captada e interpretada através do uso do computador conectado em rede. (Lembremos que um poderoso slogan da Sun é "A rede é o computador": esse slogan é marca registrada da Sun e é um produto intangível de alto valor, de difícil quantificação, típico portanto, da economia da informação e do conhecimento).

Como já falamos no artigo de abertura da coluna, as TI – principalmente a Internet – ao mesmo tempo que têm um papel fundamental no processo de geração da informação, desempenham também uma função primordial na criação das condições de tratamento e interpretação da informação. A Internet e as tecnologias que a cercam, alteraram portanto, significativamente os estoques e os fluxos de informação disponíveis e a maneira como é consumida, digerida e discernida a informação. A Internet esta alterando drástica e irreversivelmente as relações contemporâneas entre homem/informação/conhecimento porque ao mesmo tempo em que propicia a expansão quase infinita dos estoques e fluxos de informação, demanda ferramentas e processos que auxiliem o acesso, o tratamento e a interpretação da informação.

Uma das principais implicações da explosão informacional produzida pela Internet para o mundo dos negócios incide principalmente sobre a questão da administração, da gestão dos fluxos e dos estoques de informação online e em tempo real. E mais importante: essas mudanças ‘informacionais’ afetam o processo de decisão empresarial.

Começamos então a entender o porquê de a economia baseada no conhecimento não estar restrita apenas ao âmbito da Economia com "e" maiúsculo. As mudanças não atingem apenas o mundo da Economia, mas também são importantes do ponto de vista da Administração das Empresas, da Ciência da Informação, das Ciências Comportamentais, das Ciências Sociais e Humanas e evidentemente, das ciências que produzem as TI, como a Ciência da Computação, a Engenharia, a Física.

As transformações no processo de produção, difusão, captação e interpretação da informação estão sendo acompanhadas também por uma transformação profunda nas formas e conteúdos dos sistemas de gestão e administração da informação e do conhecimento no interior das empresas. E é claro, por mudanças comportamentais e culturais nas pessoas que produzem e usam a informação nas empresas.

Os processos de decisão empresarial vêm passando por mudanças expressivas com a Internet, que vem alterando de uma forma jamais vista pelo homem, os estoques e fluxos de informação disponíveis. E, portanto, disponibilizando não somente informação que já se encontrava estocada em outros tipos de suporte de mídia (como papel, por exemplo), mas também propiciando o acesso a estoques e fluxos de informação novos.

 

 

 

Fonte e Sítios Consultados

http://www.consecti.org.br/2013/01/21/artigo-economia-do-conhecimento/

 

http://www.ccuec.unicamp.br/revista/infotec/economia/economia2-1.html

 

 

Gerência Holística

A Gerência Holística

     - Os irmãos Fung descobriram na década de 80, que podiam entregar encomendas com custos e preços reduzidos e, ainda muito mais rápido, se dividissem a respectiva produção em várias etapas, cada qual sob a responsabilidade dos respectivos fabricantes, mesmo se estes estivessem espalhados por diferentes países.

     Se um cliente lhes encomendasse a produção de 100 mil calças de certo modelo e com determinadas cores, a companhia escolheria uma empresa para fornecer o fio, outra para tecê-lo e uma terceira para fazer o tingimento. Diferentes fornecedores serão encarregados da produção de zíperes e botões. O corte, a costura e o acabamento serão confiados a outras indústrias. No total, mais de 10 mil fornecedores distribuídos em 40 países. O mais impressionante é que, se o mesmo pedido fosse repetido pouco depois, a Li & Fung fará uma nova seleção de fornecedores.

      Criaram assim uma rede de fornecedores impressionante, onde cada um é participante e responsável por sua parte, logisticamente gerenciado através de uma eficiente comunicação entre eles, para que cada um saiba exatamente sobre sua importância dentro do "Projeto-encomenda". Cada encomenda é tida como um PROJETO único e temporário, ou seja, com gerenciamento de escopo, tempo, custo, qualidade e outros processos presentes nas melhores práticas apresentadas pelo Guia PMBoK, Project Management Body of Knowledge, do PMI Project Management Institute, EUA.

      Desta forma, a Li & Fung conseguiu no ano passado, ser responsável por 4% dos volumes de roupas importados pelos Estados Unidos. O mercado americano consome 70% das exportações da Li & Fung, seguido pela Europa, com 18%. Fantástico não?

      Veja o que afirmam os consultores americanos John Hagel e John Seely Brown, num estudo em que analisam o sucesso da empresa: "A Li & Fung consegue orquestrar essa rede complexa e flexível porque detalha as especificações de cada item a ser produzido por parceiro e deixa a decisão de como executar a tarefa por conta de cada um e, ao definir a cor de um produto, por exemplo, não diz como produzir essa cor."

      ...e deixa a decisão de como executar a tarefa por conta de cada um... Arriscado? Claro que sim! Porém riscos são gerenciáveis, como Gerentes de Projetos, nós não aprendemos isso?

      A "Administração Holística" tem como base que a empresa não pode ser vista como um conjunto de departamentos que executam atividades isoladas, mas sim como em um conjunto único, com um sistema aberto em continua interação. O que podemos chamar também por Teoria Sistêmica pois tudo faz parte de um mesmo sistema.

      Tendo em vista que, além disso, a abordagem holística também propõe uma integração de conceitos como a valorização da intuição no processo, vejo muitas "características holísticas" no sistema adotado pela Li & Fung. Eu diria que, por um lado, o sistema é globalizado e logísticamente bem estruturado, e por outro, um modelo de sucesso em gerenciamento de projetos, onde cada Encomenda-cliente é tida como um Projeto, único e temporário, com metas e marcos a serem atingidos, de forma a atender não só aos requisitos de milhares de stakeholder-fabricantes, como aos Stakeholders e às necessidades do cliente-master.

       Para encerrar este artigo, proponho a leitura do livro "A Profecia Celestina" de James Redfield e uma reflexão sobre ele.

 

 

      A Profecia Celestina é uma parábola que mostra através de uma aventura nas selvas Peruanas, a busca pelo mistério da vida e da elevação espiritual. Esta busca se da através da revelação de 9 (nove) visões que cada ser humano terá sucessivamente para alcançar níveis mais elevados, as quais aqui, me ouso a comentá-las, relacionando-as ao nosso tema de gerenciamento de projetos.

    São elas:

1. "Ao nos conscientizarmos da existência da coincidência estamos nos sintonizando com o mistério do princípio fundamental da ordem no universo"

     ...comentário: Faz parte da necessária visão sistêmica e da aceitação de que somos incapazes de gerenciar as incertezas, somente os riscos, através principalmente, de suas probabilidades e impactos.

 2. "A Segunda visão é a consciência de que nossa percepção das misteriosas coincidências da vida é uma ocorrência histórica significativa"

...comentário: Faz parte da fase de integração e encerramento, onde podemos além de "juntar o todo", aprender com as lições históricas destas ocorrências misteriosas.

3. "Quando nos transferimos para uma vibração mais alta, as mensagens tendem a chegar mais rapidamente. Quando usamos nossos dons e habilidades com a intenção correta, as coisas vêm até nós"

...comentário: Faz parte da fase dos processos de Recursos Humanos, atentar para dons e habilidades não somente daqueles que as demonstram mas, principalmente daqueles que, dentro da equipe, podem expandir seu potencial ao nível máximo.

4. "A Quarta Visão é a consciência de que os seres humanos, com frequência, rompem sua ligação interior com essa energia mística. Em decorrência disto, temos tido a tendência de nos sentirmos fracos e inseguros, e com freqüência procuramos nos reerguer sugando a energia de outros seres humanos"

...comentário: Faz parte da questão da concorrência cuja solução talvez, esteja na Estratégia do Oceano Azul de W. Chan Kim e Renée Mauborgne, seus autores, e ainda, acredito que esta quarta visão, esteja ligada também aos conflitos que acontecem dentro das equipes e que fazem com que inúmeros projetos fracassem.

5. "A Quinta Visão é a experiência da ligação interior com a energia divina, e como ela expande nossa perspectiva de vida"

...comentário: Faz parte do que Gregory Bateson e posteriormente Robert Dilts nos trouxeram com a Teoria dos Níveis Lógicos. É impossível obter-se o equilíbrio se não estivermos alinhados com o ambiente – comportamento – capacidade - crenças e valores – identidade – "o algo mais" que cada um pode acreditar ou não, real ou inexistente, ser externo ou interno, enfim, algo que não sabemos ainda explicar.

6. A Sexta Visão retrata os dramas de controle, ou seja, as artimanhas que podem ser usadas para adquirir energia de outrem. Há o intimidador, o distante, o interrogador e o coitadinho de mim (vítima). São posturas adotadas pelas pessoas, predominando, geralmente, uma dessas sobre as demais. Esses dramas de controle se baseiam no medo - que é energia negativa - e, quando nos conscientizamos do nosso, temos a chance de transformá-lo, combatê-lo, fortalecendo a nossa ligação com a energia interior.

...comentário: Faz parte também dos processos de Recursos Humanos e Controle, no que diz respeito ao gerenciamento de conflitos. Tendo a consciência dos personagens e suas respectivas tendências a atitudes, podemos antever situações e, tanto precavê-las, como se for do interesse dos Stakeholders e dos objetivos do projeto, incentivá-las.

7. "A Sétima Visão é a conscientização de que as coincidências têm nos conduzido o tempo todo à realização da nossa missão e à busca da nossa questão vital básica". Devemos entrar na corrente, fazendo o que gostamos, seguindo a intuição.

...comentário: Concordo que a intuição pode e deve ser usada como um instrumento a mais na busca de nossos resultados esperados, mas nunca devemos nos esquecer de que existem "ruídos" que atrapalham a recepção e/ou o entendimento desta nossa intuição captada. Além disso, não basta crer, devemos aplicar o PDCA – Plan, Do, Check, Act, (Planejar, Fazer, Checar, Agir...) ou o Método TOTS – Tentar, Operar, Tentar de novo – Sair (caso o resultado do teste seja o esperado).

 

8. "A Oitava Visão é a consciência de que a maior parte das sincronicidades tem lugar através das mensagens que nos são trazidas por outras pessoas e que uma nova ética espiritual com relação ao semelhante estimula essa sincronicidade.

...comentário: temos em nossos corpos cerca de 70% de agua certo? A energia gravitacional lunar que impulsiona o aumento e diminuição das marés, não é a causa deste "fenômeno"? Porque nós também não seríamos influenciados por esta e outras energias diferentes advindas de outros focos? Seja a lua ou uma pessoa ao seu lado, algums dos vários potenciais propulsores energéticos existentes no universo, aqueles que podem nos influenciar, nos sincronizar e nos "fazer parte do todo".

9. "A Nona Visão é a consciência de como a evolução se dará se vivermos as outras visões. (...) À medida que a evolução prosseguir, o crescimento sincronístico elevará nossas vibrações ao ponto em que penetraremos na dimensão da vida após a morte, fundindo essa dimensão com a nossa e encerrando o ciclo nascimento/morte".

...comentário: Acredite se quiser...

 

 

 

Fonte e Sítios Consultados

http://www.artigonal.com/gestao-artigos/a-gerencia-holistica-817254.html

Gestão do Conhecimento e os Ativos Intangíveis

Gestão do Conhecimento e os ativos intangíveis

 

Ativos intangíveis, um tema muito encontrado quando estudamos a gestão do Conhecimento. Por que algumas empresas têm um valor muito maior que o seu valor contábil?  Quanto vale o conhecimento adquirido com os anos de experiência e que está na cabeça dos funcionários?

 

 

 

 

Uma nova fortuna?

Nestes tempos modernos é de suma importância que as empresas sejam capazes de tirar o máximo proveito de seus ativos de conhecimento. Quando ela consegue gerenciar, distribuir e com isso gerar mais conhecimento, ela consegue então se colocar em posição de vantagem competitiva em relação as suas concorrentes. Sabemos que o conhecimento é de difícil compreensão, intangível e tem uma característica interessante que é o fato de quanto mais ser divulgado e utilizado, maior é o seu valor.

         Há algum tempo o valor de uma companhia era medido principalmente pelo seu patrimônio. Hoje os chamados ativos intangíveis influenciam e muito a sua avaliação, sendo um bom exemplo disto as marcas e patentes. Você sabe qual o valor das marcas Coca-Cola, Microsoft, IBM, Intel, Nokia?

 

O contexto do estudo de desenvolvimento econômico e da gestão do Conhecimento tem sofrido alterações, pois ao observarmos alguns indicadores verificamos a diminuição da importância de setores tradicionais, como por exemplo a agricultura, considerado de baixa geração de conhecimento e o crescimento de setores que trabalham com serviços, inovação e criatividade.

 

Atualmente verificamos em muitas empresas que a importância dos seus ativos intangíveis supera o de seus ativos contábeis e em muitos casos esta relação de valor está se tornando cada vez maior. Existem estudos em que algumas organizações conseguiram excelentes retornos e superação na concorrência após fixarem foco na construção de seus ativos intangíveis.

 

Como podemos mensurar ou compreender o valor econômico do Conhecimento?

 

Encontramos varias definições de Ativo como: “o conjunto de bens e direitos à disposição de uma entidade” ou “recursos controlados pela entidade, capazes de gerar fluxos de caixa”.

 

         Existem também várias definições de ativos intangíveis, o que pode ser facilmente constatado em leitura sobre o assunto. Vou citar alguns exemplos relevantes:

 

·     Capital intelectual, humano, relacional, estrutural, social.

·     Propriedades intelectuais e ativos do conhecimento.

·     Stakeholders, recursos humanos, infraestrutura, cultura, práticas e rotinas e propriedade intelectual.

 

Existem também algumas classificações em categorias, como por exemplo:

 

·     Capital humano: talento, habilidades e conhecimento dos empregados.

·     Capital da informação: infraestrutura tecnológica, redes, bancos de dados e sistemas de informação.

·     Capital organizacional: trabalho em equipe, liderança, alinhamento dos empregados e gestão do conhecimento.

 

Quando tratamos de ativos tangíveis, como computadores e automóveis, sabemos que, devido ao seu uso, eles sofrem depreciação, mas existe uma grande diferença quando tratamos de ativos intangíveis, pois o conhecimento perde o seu valor quando não é utilizado. Neste enfoque podemos observar outra característica interessante em relação ao conhecimento, por exemplo, se você transfere seu conhecimento à outra pessoa, ela ganhou e você não o perdeu.

 

 

 

O conhecimento de um individuo é um ativo intangível, que é de sua única propriedade e serve de base para as suas atividades do dia-a-dia. Ele servirá também para o crescimento da empresa, caso ela tenha implementado processos de gestão do conhecimento, fazendo com que este conhecimento seja registrado, divulgado e gere novos conhecimentos, criando com isso uma vantagem competitiva e fique mais preparada para enfrentar mudanças e incertezas.

 

Bastante citados no campo de gestão estratégica, os conceitos de ativos intangíveis não são de fácil compreensão e estruturação, e isso talvez contribua para não haver a sua plena adoção na gestão dos negócios.

 

Devido a sua importância, esses ativos precisam ser conhecidos e medidos. Mas se sabemos que “você não pode gerenciar o que não pode medir” então como medir o que você não sabe descrever? Dá pra notar que este tema não é de fácil trato.

 

 

Conclusão

 

Constatamos que a frequência e a rapidez das mudanças fazem com que o conhecimento fique obsoleto também de forma rápida e isto então implica na necessidade de aprendizados acelerados, gerando cada vez mais conhecimento em menor tempo.

 

Hoje os funcionários estão trocando informações com mais frequência, criando, inovando de forma muito mais rápida e em volumes muito maiores do que no passado, ou seja, existe uma troca muito grande de conhecimento tácito ou informal nas relações entre eles.

 

Novas ferramentas, novos processos, mudanças rápidas no mercado, novas concorrências, novas estratégicas e por aí vai, neste mundo de grandes e radicais mudanças. Isto tudo faz com que o conhecimento seja visto como um grande aliado, personagem de grande influência e mudanças nas organizações.

 

Não podemos esquecer que são as pessoas que representam a empresa, elas são os verdadeiros agentes organizacionais, pois todas as estruturas e ativos existentes resultam da relação das pessoas entre si e das suas ações. O desafio é como converter rapidamente os ativos intangíveis em valor para a organização.

 

Encerrando com uma definição de que a gestão do conhecimento é “a arte de criar valor a partir dos ativos intangíveis.”

 

Fonte e Sítios Consultados

http://imasters.com.br/artigo/11080/gerencia-de-ti/gestao-do-conhecimento-e-os-ativos-intangiveis/