A sigla "ISO" 9000 E 14000

ISO 9000 E 14000:

QUALIDADE E MEIO AMBIENTE

 

A sigla "ISO" refere-se à International Organization for Standardization, ou seja, Organização Internacional de Padronização. A ISO é uma rede de institutos nacionais de normas de 163 países aproximadamente, um membro por país, com um Secretariado Central em Genebra, na Suíça, que coordena o sistema. Além disso, é uma organização não governamental que faz a ponte entre os setores públicos e privados e seu objetivo é promover o desenvolvimento de normas, testes e certificação, com o intuito de encorajar o comércio de bens e serviços.

Esta família de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, a maior capacitação dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificação da satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores, num processo contínuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade. Aplicam-se a campos distintos como: materiais, produtos, processos e serviços.

A adoção das normas ISO é vantajosa para as organizações uma vez que lhes confere maior organização, produtividade e credibilidade - elementos facilmente identificáveis pelos clientes -, aumentando a sua competitividade nos mercados nacional e internacional. Os processos organizacionais necessitam ser verificados através de auditorias externas independentes.

No Brasil o órgão regulamentador da ISO chama-se ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), uma sociedade privada sem fins lucrativos.

ISO 9000

The ISO 9000 family of standards represents an international consensus on good quality management practices. A família ISO 9000 de normas representa um consenso internacional sobre boas práticas de gestão da qualidade. It consists of standards and guidelines relating to quality management systems and related supporting standards. É constituída por normas e diretrizes relativas aos sistemas de gestão da qualidade e normas relacionadas com o suporte.

Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas ISO série 9000 são normas que dizem respeito ”apenas” ao sistema de gestão da qualidade de uma empresa, e não às especificações dos produtos fabricados por esta empresa. Ou seja, o fato de um produto ser fabricado por um processo certificado segundo as normas ISO 9000 não significa que este produto terá maior ou menor qualidade que um outro produto similar. Significa apenas que todos os produtos fabricados segundo este processo apresentarão as mesmas características e o mesmo padrão de qualidade.

Seu objetivo é estabelecer requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, a maior capacitação dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificação da satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores, num processo contínuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade. Aplicam-se a campos tão distintos quanto materiais, produtos, processos e serviços

Os contratos em média tem uma validade de 3 anos, com validações programadas de 6 em 6 meses, caso o contrato não seja cumprido pode gerar o descredenciamento como fornecedor do produto ou multa a ser estipulada.

As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou pequena, de caráter industrial, prestadora de serviços ou mesmo uma entidade governamental.

Evolução da ISO 9000.

ISO 9000:1987

Em 1987 a ISO editou a série 9000 com o objetivo de estabelecer critérios para implantação de Sistemas de Garantia da Qualidade e reduzir seus custos internos. A primeira versão criou uma estrutura de 3 normas sujeitas à certificação, a ISO 9001, 9002 e 9003, além da ISO 9000 que era uma espécie de guia para seleção da norma mais adequada ao tipo de organização. Com 3 anos de atraso, a ABNT emitiu a primeira versão ( tradução) da série no Brasil. A mesma foi "batizada" com o nome de série NBR 19000.

ISO 9000:1994

Em 1994, a série foi revisada, porém sem grandes modificações, apenas com uma pequena ampliação e alguns esclarecimentos em seus requisitos, mantendo a mesma estrutura, ou seja, três normas sujeitas à certificação; em paralelo, agora não mais com os três anos de atraso, a ABNT revisou as normas brasileiras, adotando o nome "série NBR ISO 9000", alinhando-se com o resto do mundo que já adotava nomenclatura similar para suas versões nacionais (exemplo: na Alemanha: DIN ISO 9000).

ISO 9001:2000

Em Dezembro de 2000 a série foi totalmente revisada; além das alterações em sua estrutura, agora temos apenas uma norma sujeita à certificação, a ISO 9001, a norma trouxe o enfoque de gerenciamento de processos. Esta norma combinava as 9001, 9002 e 9003 em uma única, doravante denominada simplesmente 9001:2000. Os processos de projeto e desenvolvimento eram requeridos apenas para empresas que, de fato, investiam na criação de novos produtos, inovando ao estabelecer o conceito de "controle de processo" antes e durante o processo. Esta nova versão exigia ainda o envolvimento da gestão para promover a integração da qualidade internamente na própria organização, definindo um responsável pelas ações da qualidade. Adicionalmente, pretendia-se melhorar o gerenciamento de processos por meio de aferições de desempenho e pela implementação de indicadores para medir a efetividade das ações e atividades desenvolvidas. Mas a principal mudança na norma foi a introdução da visão de foco no cliente. Anteriormente, o cliente era visto como externo à organização, e doravante passava a ser percebido como integrante do sistema da organização. A qualidade, desse modo, passava a ser considerada como uma variável de múltiplas dimensões, definida pelo cliente, por suas necessidades e desejos. Além disso, não eram considerados como clientes apenas os consumidores finais do produto, mas todos os envolvidos na cadeia de produção

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ISO 9000:2005

Foi à única norma lançada nesse ano, descrevendo os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade que, no Brasil, constituem o objeto da família ABNT NBR ISO 9000, e definindo os termos a ela relacionados. É aplicável a organizações que buscam vantagens através da implementação de um sistema de gestão da qualidade; a organizações que buscam a confiança nos seus fornecedores de que os requisitos de seus produtos serão atendidos; a usuários dos produtos; aqueles que têm interesse no entendimento mútuo da terminologia utilizada na gestão da qualidade.

ISO 9001:2008

A versão atual da norma foi aprovada no fim do ano de 2008.Esta nova versão foi elaborada para apresentar maior compatibilidade com a família da ISO 14000, e as alterações realizadas trouxeram maior compatibilidade para as suas traduções e consequentemente um melhor entendimento e interpretação de seu texto.Outra importante alteração nesta versão foi a sub cláusula 1.2 que introduz o conceito de exclusões. Esta cláusula permite que requisitos da norma que não sejam aplicáveis devido a características da organização ou de seus produtos sejam excluídos, desde que devidamente justificados. Desta forma, garante-se o caráter genérico da norma e sua aplicabilidade para qualquer organização, independente do seu tipo, tamanho e categoria de produto.

Obs: Devemos ressaltar, que de todas essas normas citadas em relação a iso 9000, a mais utilizada hoje em dia é a ISO 9001:2000, pois devido ao atraso nas implantações e até mesmo na adoção em relação à empresas,a ISO 9001:2008 não se concretizou por completa.

Item:

O sub item “6.3-Infraestrutura” da NBR ISO 9001:2000, ressalta que para se adquirir uma adequada infra-estrutura,a Organização, tem como papel ou função: a providência e a conservação; sendo assim,obterá sucesso alcançando a conformidade com os requisitos do produto.Dependendo da aplicação ou quando aplicada, inclui: o ambiente de trabalho e outros a ele associado; equipamentos utilizados nos diversos processos, sendo eles materiais , os de conhecimento na área da informática; serviços de apoio, como por exemplo: transporte, comunicação.

1.     Empresas com Sistema da Qualidade ISO 9001 Válidos com Marca de Credenciamento Inmetro: (período de 20/12/2008 até 29/08/2010)

ISO 14000

This section concisely describes the essential features of the ISO 14000 family. The ISO 14000 family addresses various aspects of environmental management. As normas ISO 14000 – Gestão Ambiental, foram inicialmente elaboradas visando o “manejo ambiental”, que significa “o que a organização faz para minimizar os efeitos nocivos ao ambiente causados pelas suas atividades” (ISO, 2000). A série ISO 14.000 é composta pela norma ISO 14.001 (a única norma que permite a certificação ) e um conjunto de normas complementares. A ISO 14001 é uma norma de gerenciamento, não é uma norma de produto ou de performance. É um processo de gerenciamento das atividades da companhia que têm impacto no ambiente. Assim sendo, essas normas fomentam a prevenção de processos de contaminações ambientais, uma vez que orientam a organização quanto a sua estrutura, forma de operação e de levantamento, armazenamento, recuperação e disponibilização de dados e resultados (sempre atentando para as necessidades futuras e imediatas de mercado e, consequentemente, a satisfação do cliente), entre outras orientações, inserindo a organização no contexto ambiental.

Algumas importantes características da ISO 14001:

- Ela é compreensiva: todos os membros da organização participam na proteção ambiental, envolvendo todos os "stakeholders" (os clientes, os funcionários, os acionistas, os fornecedores e a sociedade ). São utilizados processos para identificar todos os impactos ambientais. A norma ISO 14.001 pode ser utilizada por qualquer tipo de organização, industrial ou de serviço, de qualquer porte, de qualquer ramo de atividade.

- Ele é pró-ativa: seu foco é na ação e no pensamento pró-ativo, em lugar de reação a comandos e políticas de controle do passado.

- Ela é uma norma de sistema: ela reforça o melhoramento da proteção ambiental pelo uso de um único sistema de gerenciamento permeando todas as funções da organização.

O sistema de gerenciamento ambiental previsto pela norma contém os seguintes elementos:

Uma política ambiental suportada pela Alta Administração;

Identificação dos aspectos ambientais e dos impactos significativos;

Identificação de requisitos legais e outros requisitos;

Estabelecimento de objetivos e metas que suportem a política ambiental;

Um programa de gerenciamento ambiental;

Definição de papéis, responsabilidades e autoridade;

Treinamento e conhecimento dos procedimentos;

Processo de comunicação do sistema de gerenciamento ambiental com todas as partes interessadas;

Procedimentos de controle operacional;

Procedimentos para emergências;

Procedimentos para monitorar e medir as operações que tem um significativo impacto ambiental;

Procedimentos para corrigir não conformidade;

Procedimentos para gerenciamento dos registros;

Programa de auditorias e ação corretiva;

Procedimentos de revisão do sistema pela alta administração.

Após implantar a norma ISO 14001 a empresa poderá ser auditada por uma entidade certificadora e receber o certificado ISO 14001, que tem validade internacional.

 

1.     Item:

O sub item “4.1-Requisitos Gerais” da NBR ISO 14001, declara que a Organização tem como obrigação estabelecer , documentar,implementar,manter e melhorar a cada dia buscando atualizações no seu Sistema de Qualidade Ambiental; para que possa se apresentar e permanecer em conformidade com os requisitos ou os itens da norma ;deixando claro que terá que estabelecer como ela irá atender aos mesmos.Além disso,a Organização terá que definir o alvo ou a intenção do seu Sistema de Gestão de Qualidade,relatando e documentando qualquer decisão ou passo a ser seguido ou o alvo a ser direcionado.

1.     Empresas com Sistema da Qualidade ISO 14001 Válidos com Marca de Credenciamento Inmetro:(período de 01/01/2000 até 12/09/2010)

 

 

CONCLUSÃO:

Conclui-se que no mercado de trabalho globalizado, o certificado ISO abre as portas para uma maior comercialização. O certificado ISO traduz em eficiência e eficácia, sendo um aliado do negócio para o seu crescimento e melhoria contínua, é mais uma ferramenta para inserir o produto no mercado mundial.

Entendemos que as normas para garantia da qualidade são muito importantes para as empresas que querem disputar o mercado. Uma vez que a empresa está certificada, ela pode concorrer com outras empresas, também certificadas, pois apresentam as mesmas conformidades. Pode-se dizer que nos dias de hoje, para que uma empresa possa sobreviver é de vital importância, que esta se utilize dos benefícios que ‘’a cultura’’ da qualidade pode trazer. Para isso, é necessário que a empresa adote um sistema de gerenciamento da qualidade.

 

 

Fonte e Sítios Consultados

http://www.ebah.com.br/content/ABAAABqeYAK/trabalho-iso-9000-14000

Fusões e Aquisições (F&A)

   Fusões e Aquisições

       Iniciamos este assunto tratando da fusão das empresas  Bayer e a Monsanto que anunciaram na data de 14/09/2016 um acordo definitivo de fusão – acordo esse que possibilitou que a Bayer adquirisse a empresa norte-americana por um valor de US$ 128 por ação, totalizando US$ 66 bilhões. Sabendo que alguns meses a companhia alemã havia oferecido US$ 122 por ação, elevando a proposta em julho para US$ 125 e para US$ 127,50 no início de setembro. 

     Vamos conhecer mais sobre este tema:

        Há muito tempo as Fusões e Aquisições (F&A) fazem parte do panorama corporativo e têm grande importância na realocação dos recursos na economia e na execução de estratégias corporativas, pois elas constituem em alternativas muito interessantes para a adequação do porte e da estrutura organizacional das empresas ao mercado e à conjuntura econômica mundial. Apresentam crescente papel na economia globalizada e têm alterado as relações entre as empresas e as configurações das redes organizacionais.

     As Fusões ocorrem quando duas ou mais empresas são combinadas e a empresa resultante mantém a identidade de uma delas, já a Aquisição ocorre com a compra de um número suficiente de participações de ações e a empresa adquirida é tratada como um investimento pela empresa adquirente.

     Fusões e Aquisições (F&A) tornaram-se famosas nos Estados Unidos no fim do século XIX, com as atividades do “rubber barons” e com as atividades de consolidação do J.P. Morgan e outros no início do século XX. Desde então ocorreram diversas ondas de atividades, representando no início da década de 70 entre 40% e 50% de todas as transações corporativas. E a Europa também vem experimentando uma elevação drástica destas atividades que foram geradas pela introdução do euro pela capacidade excedente em muitos setores e pelas medidas tomadas para tornar seus mercados de capitais mais amigáveis para o acionista. Por diversos motivos, os mercados asiáticos apresentam menor número deste tipo de atividade; mas é possível que no Japão ocorra alterações na medida em que se recupera da estagnação econômica. No que se refere ao Brasil desde 1995 o país ocupa o primeiro lugar na América latina em número de operações de fusões e Aquisições (M&A) de empresas. Estas operações têm auxiliado as empresas brasileiras na renovação do parque industrial, na obtenção de tecnologia e na capitalização. 

     Em função de caráter secreto destas transações, surgiu uma grande infraestrutura para dar sustentação a essas transações, incluindo bancos de investimentos, advogados, consultores, empresas de relações públicas, contadores, investidores privados além de investigadores particulares.

      Os principais motivos apontados pelos pesquisadores como propulsores destas operações são os supostos ganhos de eficiência e sinergias, no entanto muitas aquisições corporativas não elevam valor para o acionista. Dois tipos pesquisas dão suporte a esta afirmativa. Os estudos acadêmicos avaliam a reação do mercado ao anúncio de uma transação antes que ela ocorra (ex ante), considerando não somente os custos benéficos previstos de uma transação, mas também as expectativas do mercado em relação ao fato de a transação ser ou não consumada. Assim o mercado se antecipa, identificando o preço pago, as sinergias em potencial, as equipes e administração envolvidas, buscando uma estimativa de que a transação, realmente agrega valor à empresa. Outra abordagem faz uma análise após a conclusão da fusão ou aquisição, avaliando em retrospecto o que efetivamente se atingiu em comparação com o que era esperado (ex post).

      O objetivo deste trabalho não é obter respostas mostrando as fusões e aquisições como benéficas para as empresas ou para a economia como um todo. Estas atividades poderão ser lucrativas para os acionistas da empresa adquirente e da adquirida, porém desfavoráveis para a economia se é criado um monopólio que prejudique os consumidores. Por outro lado, ganhos reais de eficiência podem resultar em produtos de maior qualidade e menor custo. Neste caso a economia como um todo tenderá a ser mais vibrante e rica em oportunidades e geração de empregos se os recursos forem constantemente deslocados de usos de menor valor para outros mais rentáveis.

A ONDA INTERNACIONAL DE FUSÃO E AQUISIÇÃO DESDE OS ANOS 90

      O processo de fusões e aquisições constitui um dos fenômenos de destaque no cenário econômico internacional, principalmente a partir da década de 80, quando a denominada quarta onda de F&A ganhou impulso com o intenso desenvolvimento tecnológico das telecomunicações, dos transportes, alem de maior integração dos mercados e abertura econômica de muitos países.

      A literatura econômico-financeira internacional, baseada principalmente no mercado norte-americano, assinala quatro ondas de F&As, as quais desempenharam um papel relevante, em âmbito mundial, na concentração de capitais, na reestruturação patrimonial e na consolidação de setores econômicos - porem foi à década de 90, que marcou uma nova fase das fusões e aquisições com um recorde de US$720 Bilhões na procura de ativos de ouras empresas em outros países. Na Europa, essa reestruturação começou pela Grã Bretanha.

     Com a abertura da economia, empresas e conglomerados dependem de maior eficiência e competitividade. A recente onde de F&A pode ser explicada através do core business, conglomerados que se desfazem de parte dos negócios para se concentrar no seu setor principal, e também o market share, a necessidade de obtenção de sinergias pela aquisição de novos empreendimentos, ambas, formas de ampliar o poder competitivo a das empresas.

     As principais participantes nessa onda são as empresas transnacionais, que de acordo coma definição de Michalet (1996) “é uma empresa de grande porte, que, a partir de uma base nacional, implantou no exterior varias filiais em vários países, seguindo uma estratégia e uma organização, concebidas em escala mundial”.

     Dunning (1998) propôs um paradigma denominado OLI (Ownership, Location, Internalization) que segundo ele, estabelece atividades que adicionam valor no exterior quando as três condições forem satisfeitas:

·       Ownership: a firma possui vantagens de propriedade que tomam posse de ativos intangíveis e vantagens de governança comum.

·  Internalization: vantagens de forma a evitar custos de busca e negociação para evitar custos e garantir o cumprimento de direitos de propriedade intelectual, qualidade de insumos e produtos intermediários para controlar o fornecimento e condição de venda dos mesmos.

·      Location: vantagens locacionais relacionados aos recursos naturais ou “elaborados”. Envolvem recursos como energia, trabalho, especializações, além de custos de transporte e comunicações, infraestrutura do país, incentivos e desincentivos ao investimento.

      Se apenas a vantagem da propriedade estiver presente, a empresa pode atender o mercado estrangeiro através de contratos para transferência de recursos. Caso existam vantagens de propriedade e de internalização, o comércio de bens e serviços terá lugar. Apenas quando as três vantagens se combinarem existirá o investimento direto no exterior.

     Um estudo no World Investments Reports (1998) mostra que nos anos 90 ocorreu um movimento de internacionalização das economias identificado pela nova onda de F&A, reduzindo o investimento do tipo greenfield. O investimento direto aumenta a sua participação na transferência de ativos já existentes para novos proprietários como estratégia defensiva ou ofensiva de empresas em busca de expansão.

     As atividades das CTNs (Corporações Transnacionais) têm crescido de forma espetacular, sendo que, o investimento estrangeiro direto (IED) destas empresas, ou seja, o investimento que realizam em países diferentes de sua sede de origem, quase quadruplicou, saindo de US$1,7 trilhões em 1990 para US$6,6 trilhões em 2001. Estima-se que haja 64 mil CTNs, envolvendo cerca de 840 mil empresas afiliadas estrangeiras. As empresas afiliadas detêm cerca de 54 milhões de empregados, mas sua importância econômica é mais significativa se forem consideradas as relações ‘inter-organizacionais’ com outras empresas nos diversos países (UNCTAD, 2002).

      


       Os processos de fusão e aquisição permitiram um aumento significativo de concentrações mundiais, caracterizado por situações de oligopólios mundiais, que definem a nova estrutura da economia global. O principal objetivo é quebrar as barreiras nacionais e impulsionar a globalização produtiva e financeira garantindo a crescente liquidez internacional que permite as CTNs obterem lucros no mundo inteiro. (Chesnais, 1994)

     A experiência brasileira, em relação aos processos de reorganização e conglomeração patrimonial via FA, foi profundamente influenciada pelas tendências de oligopólios mundiais acompanhadas por um grande volume de IED nos países da tríade (EUA, Japão e União Europeia).

ASPECTOS FUNDAMENTAIS DE AQUISIÇÕES

(Conceitos)

      Para a construção de suas cadeias globais, as empresas transnacionais utilizam como um dos principais mecanismos, o fluxo de investimentos diretos no exterior, adquirindo empresas instaladas, construindo ou ampliando suas capacidades produtivas por meio de colaboradores e alianças. Esses investimentos têm como objetivo ampliar a market share; buscar recursos naturais; buscar capacitação estratégica, e/ou eficiência produtiva (Dupas, 2001).

     Segundo DODD (1980), uma fusão é uma transação na qual uma firma (a adquirente) compra ações circulantes ou ativos de outra (a alvo).ROSS, WESTERFIELD e JAFFE (1995) declaram que na fusão ou consolidação as firmas envolvidas geralmente têm porte semelhante e combinam-se mediante uma simples permuta de ações, dando origem a uma outra empresa, ou seja fusão é a união de duas ou mais empresas que deixam de existir legalmente para formar uma terceira, com nova identidade, teoricamente sem predominância de nenhuma das empresas anteriores e normalmente, ocorre o controle administrativo da maior ou da mais próspera.

     Na aquisição, no entanto, ocorre a compra do controle acionário de uma empresa por outra, determinando o desaparecimento legal da empresa comprada. Implicando em alto grau de investimento e de controle, além de um processo de integração mais complexo. Assim, trata-se da compra de uma empresa por outra, e somente uma delas mantém a identidade. A abordagem tradicional, que leva em consideração os fatores financeiros e estratégicos que motivam a operação, não é suficiente para explicar sua complexidade. Na realidade, as ações e atividades na gestão do processo têm grande influência nos seus resultados. Segundo estudos realizados por Haspeslagh e Jemison (1991), o processo de decisão e de integração tem um impacto significativo nas idéias, na justificação, nas abordagens de integração e nos resultados.

     Haspeslagh e Jemison, Barros (2003) complementam indicando que nas aquisições ocorrem etapas consecutivas e interdependentes, que vão desde a escolha da empresa, envolvendo a intenção da operação; a due diligence; a negociação; e a integração. A escolha da abordagem de integração mais apropriada está diretamente relacionada ao motivo da aquisição.

     Dessas definições podem-se depreender algumas distinções básicas entre fusão ou consolidação e aquisição:

·    Em uma fusão seguida de uma consolidação há a criação de uma nova firma, enquanto na aquisição uma das empresas envolvidas mantém a sua identidade jurídica;

·  Na fusão, a forma de pagamento utilizada é uma permuta de ações, enquanto na aquisição a forma de pagamento pode ser dinheiro, ações, títulos;

·  Na fusão, as firmas geralmente são do mesmo setor, têm a mesma atividade-fim, enquanto nas aquisições é comum ás firmas serem de setores diferentes.

Tipos de fusão ou aquisição

      Segundo ROSS, WESTERFIELD e JAFFE(1995), uma fusão ou uma aquisição podem ser: horizontais: união entre firmas atuantes no mesmo ramo de atividade, geralmente concorrentes; verticais: quando resultam da união entre firmas que fazem parte da mesma cadeia produtiva, podendo ser para cima (montante), em direção aos fornecedores, ou para baixo (jusante), em direção aos distribuidores; •em conglomerado ou cosseguro: quando envolvem firmas em ramos de atividade não relacionados, cujo principal objetivo, na maioria das vezes, é a diversificação de investimentos, visando a reduzir riscos e aproveitar oportunidades de investimento. WESTON e BRIGHAM (2000) assinalam ainda a Fusões e Aquisições congênere, que envolve empresas que estão na mesma indústria, mas não atuam na mesma linha de negócios, não sendo nem fornecedoras nem clientes.

Aquisições Alavancadas

      Esse movimento originou-se a partir da década de 80 e envolve o uso de grandes montantes de dívida para a aquisição de uma empresa. Aquisições alavancadas são exemplos de fusões financeiras, pois se forma uma instituição que aumenta ao seu fluxo de caixa e valor agregado. Para ser realizada tal operação, a empresa alvo deve apresentar de acordo com Gitman (1997) três atributos:

- Situação financeira sólida no setor; lucro nos últimos anos e expectativas de crescimento da atividade produtiva da empresa.

- Nível de endividamento baixo, alto índice de ativos com boa liquidez que possam ser usados como colateral em empréstimos.

- Bom nível de capital de giro, fluxo de caixa estáveis e previsíveis, com recursos suficientes para o pagamento da dívida e dos juros.

Formas de aquisição e transferência ou tomada de controle (takeover)

     Os estatutos corporativos exigem que propostas de compra de fusões e aquisições sejam aprovadas por acionistas majoritários das firmas-alvo, com a porcentagem de votos a favor variando de 50 a 66,66%. Além disso, a proposta deve ser aprovada pelo quadro de diretores dessas firmas, o qual tem o poder de vetá-la ou aprová-la (DODD, 1980). Uma fusão ou consolidação é um dos métodos pelos qual uma firma pode adquirir outra. Além de ser feita por fusão, a aquisição pode ocorrer por meio da compra de ações ou ativos, mediante pagamento em dinheiro, ações ou títulos, via bolsa de valores; oferta privada da administração da firma adquirente à administração da firma a ser adquirida; ou mediante uma oferta pública de compra (tender offer), feita pela firma adquirente diretamente aos acionistas da outra. 

      HUANG e WALKLING (1987) destacam que a escolha entre fusão e proposta pública de compra em uma aquisição é motivada pelos custos, os quais estão associados ao prêmio requerido pelo controle exigido pela administração da firma-alvo.

      Historicamente, propostas públicas de compra têm sido associadas com pagamento em dinheiro, e fusões, com pagamento em ações. Dependendo da forma como a fusão ou aquisição é conduzida, ela pode ser hostil (hostile takeover) ou amigável (friendly takeover). As amigáveis podem ser definidas como uma mudança na propriedade corporativa sem uma mudança acompanhante no controle administrativo, enquanto as não amigáveis podem ser definidas como um lance de tomada de controle não solicitado, que resulta na substituição da administração da firma-alvo (HIRSCHEY, 1986).

      Segundo MANNE (1965), a tomada de controle (takeover) é mais atrativa e mais cara. Ele aponta três mecanismos para se tomar o controle de corporações: a) brigas por procuração: é o mecanismo mais dramático, caro, incerto, e o menos utilizado. Requer aprovação explícita de dirigentes e controladores da firma, o que é dificultado pelos estatutos; b) compra direta de ações: compra do número mínimo necessário de ações no mercado de capitais; c) fusão: definida como a aquisição geralmente paga via ações da firma adquirente, mais do que em dinheiro. É o mecanismo mais eficiente para a tomada de controle corporativo e, por consequência, de considerável importância para a proteção de acionistas individuais não controladores, além de desejável do ponto de vista do bem-estar econômico, por evitar bancarrotas.

Sinergias

     Segundo Copeland, Tom, Koller,Tim e Murrin, Jack (2006) a classificação de fluxos de caixa incrementais indica que as fontes possíveis de sinergia se encaixam em quatro categorias básicas:

      Aumento de receitas: Um motivo importante para a realização de aquisições é a possibilidade de que a empresa combinada gere mais receita do que as duas separadas. O aumento de receitas pode resultar dos ganhos de marketing, benefícios estratégicos e poder de mercado.

- Ganhos de marketing: Fusões e aquisições podem produzir maiores receitas operacionais com uso de marketing eficiente.

- Benefícios estratégicos: É uma oportunidade de tirar proveito do ambiente de competição, caso surjam certas situações. Um benefício estratégico é mais semelhante a uma opção do que uma oportunidade convencional de investimento.

- Poder de mercado ou monopólio: Uma empresa pode adquirir outra para reduzir a concorrência no mercado. Evidências empíricas não indicam que o aumento de poder de mercado seja um motivo importante da concorrência de fusões. O aumento de poder de mercado beneficia todas as empresas do setor com o aumento de preços, entretanto, o comportamento dos preços de ações das empresas que competem com o alvo de uma fusão, indicam que isso não é o que ocorre. Não foi encontrada também nenhuma tendência nítida de aumento dos preços das ações das empresas concorrentes.

     Redução de custos: Um motivo singelo para uma fusão é a possibilidade de que a empresa combinada opere mais eficientemente do que as duas empresas independentes. Uma empresa pode conseguir maior eficiência operacional de várias maneiras, via fusão ou aquisição.

- Economias de escala: Quando o custo médio de produção cai à medida que o nível de produção aumenta.

- Economia de integração vertical: A principal finalidade de aquisições verticais é facilitar a coordenação de atividades operacionais correlatas, como por exemplo, companhias aéreas que possuem além de aviões, rede de hotéis e empresas de locação de automóveis, todas ligadas ao mesmo setor.

- Recursos complementares: Algumas fusões ocorrem para que haja melhor uso dos recursos existentes ou fornecimento do ingrediente faltante para o sucesso do empreendimento.

 

- Eliminação de administração ineficiente: Algumas aquisições podem ocorrer por motivos de mudança de tecnologia ou condições de mercado que exijam uma reestruturação da empresa. Alguns administradores têm dificuldade de perceber essa necessidade e de abandonar estratégias e estilos que foram desenvolvidos ao longo dos anos.

Ganhos Fiscais: Podem ser um forte incentivo para algumas aquisições. Os ganhos possíveis numa aquisição decorrem dos seguintes aspectos:

- Prejuízos operacionais líquidos: As empresas precisam ter lucros tributáveis para tirar proveito de prejuízos para fins fiscais. As fusões podem ás vezes produzir esse benefício.

- Capacidade ociosa de endividamento: Quando ocorre a fusão de duas empresas, o custo de dificuldades financeiras tende a ser um pouco menor, na nova empresa combinada, do que a soma de seus valores presentes nas duas empresas separadas. A empresa compradora pode ser capaz de aumentar seu grau de endividamento após uma fusão gerando benefícios fiscais adicionais – bem como valor adicional.

- Fundos excedentes: Uma empresa que tenha fluxo de caixa livre, ou seja, conta com algum fluxo de caixa após o pagamento de todos os impostos e a realização de todos os projetos com valor presente líquido positivo, além de comprar títulos de renda fixa, a empresa dispõe de várias alternativas para usar o fluxo de caixa livre incluindo:

1. Pagar dividendos

2. Recomprar ações de sua própria emissão

3. Comprar ações de outras empresas

      A empresa pode fazer aquisições com seus fundos excedentes. Numa fusão, não há qualquer pagamento de impostos sobre dividendos pagos pela empresa adquirida e a Receita Federal não questiona fusões desse tipo.

Custo de Capital: Pode ser frequentemente reduzido quando duas empresas se fundem, pois os custos de emissão de títulos estão sujeitos a economias de escala.

      No entanto, são diversos os motivos que levam à aquisição. Cartwright e Cooper (1999) e Rourke (1992) indicam que a intenção de compra pode estar relacionada à maximização de valor da empresa para o acionista, por meio de economia de escala ou de transferência de conhecimento; ou pode relacionar-se à lógica de mercado, ao aumento de market share e à redução do nível de incerteza; ou ainda à necessidade de diversificação pura; a aquisição de tecnologia; e ao aproveitamento de situações de reestruturação, quando a empresa tem problemas de performance.

      Para Evans, Pucik e Barsoux (2002), estas razões podem estar ligadas a: domínio de mercado para ganhar economia de escala e controle sobre canais de distribuição; expansão geográfica; aquisição e/ou alavancagem de competências; aquisição de recursos; ajuste ao mercado competidor; e desejo dos executivos. Todas as razões, segundo Sterger (1999), podem ainda ser reunidas em dois grupos: 

Tradicional – objetivos relacionados à consolidação e expansão de mercado; 

Transformacional – relacionados ao desenvolvimento de novo portfólio, novo modelo de negócios ou mudança radical de patamar.

      As aquisições consideradas transformacionais são mais complexas e requerem muito mais Justificativa Integração Resultados Ideia Problemas relacionados à decisão da aquisição Problemas relacionados à integração atenção no que diz respeito ao processo de integração pós-aquisição e à gestão das pessoas. Cançado, Duarte e Costa (2002) apontam ainda a interdependência entre a intenção da compra e o processo de integração. As estratégias de aquisição podem ser centradas em negócios relacionados ou não relacionados. No caso de aquisição não relacionada, o grau de mudança das empresas seria, em princípio, menor porque cada empresa poderia manter sua gestão independente. Já na aquisição de negócios relacionados, é necessário integrar culturas diferenciadas.

Hipóteses testáveis com dados empíricos

      Dos motivos para a realização de fusões e aquisições, podem-se derivar algumas hipóteses testáveis empiricamente sobre o tema, envolvendo dados empíricos dos mercados de capitais.

- H1 – Hipótese da maximização da riqueza dos acionistas: nos processos de Fusão e Aquisição, as diretorias das firmas envolvidas têm como objetivo maximizar o valor de suas firmas pela valorização do preço de suas ações.

- H2 – Hipótese da maximização da utilidade gerencial: os administradores de firmas adquirentes procuram maximizar a sua própria utilidade ás expensas dos acionistas dessas firmas. Os administradores podem se engajar em fusões e aquisições que causem um impacto negativo nas ações de duas firmas, desde que os ganhos para os acionistas das firmas alvo sejam compensados com as perdas dos acionistas adquirentes, o que anula as expectativas de perdas ou de ganhos líquidos. 

- H3 – Hipótese de ganhos operacionais (sinergias): os ganhos relativos ás F&A advêm de fatores operacionais como economia de escala e de escopo, eliminação de ineficiências (operacionais e administrativas) e ganhos de monopólio.

- H4 – Hipótese dos ganhos anormais ou Hipótese da informação nova: No processo de F&A é a informação nova liberada no mercado e não os ganhos operacionais combinados que afeta os preços das ações no mercado.

- H5 – Hipótese da Eficiência de Mercado: os preços dos títulos se ajustarão instantaneamente a qualquer informação nova relevante (como o anúncio de uma F&A), fornecendo sinais úteis à alocação eficiente de recursos. Podem existir ganhos ou perdas tanto para as firmas adquirentes quanto para as firmas-alvo em razão do novo patamar de ajuste dos preços e dos motivos por trás da negociação.

- H6 – Hipótese da divisão dos ganhos: também denominada de mercado de aquisições perfeitamente competitivo, postula que a combinação de ativos pertencentes a firmas distintas gera ganhos para os acionistas dessas firmas e que os ganhos são distribuídos proporcionalmente ao tamanho da firma.

- H7 – Hipótese da diversificação do risco (F&A em conglomerado): investidores conseguem obter retornos maiores ou iguais em investimentos que combinam ações de duas firmas na proporção adequada, do que em investimentos em firmas diversificadas, em razão dos riscos dessas atividades.

       Estudos comprovam que em transações envolvendo companhias abertas, os acionistas das empresas adquiridas são os que têm maior lucro imediato, 20% em uma aquisição amigável e 35% em uma aquisição hostil. Eles recebem mais benefícios, pois a concorrência força a empresa adquirente a subir seu preço até que reste pouco ou nenhum benefício imediato para a empresa adquirente. Isso mostra o ceticismo dos investidores quanto à probabilidade de os adquirentes tirarem maior proveito dessa transação. Mostra também que o retorno positivo para os adquirentes é em longo prazo, mas não significa também que o contrário não possa acontecer.

Resultados Ex Post

      A probabilidade de sucesso é altamente influenciada pelo vigor da atividade núcleo da empresa adquirente. Em um estudo realizado pela Anslinger e Copeland em empresas de LBO, foram realizadas 829 aquisições das quais 80% acreditavam ter lucrado mais do que o custo do capital investido em suas transações. Os adquirentes apresentaram retorno médio para o acionista superior a 18% em um período de 10 anos e superior a S&P 500 para o esmo período. As companhias de LBO alcançaram esse retorno concentrando-se em melhorar rapidamente o desempenho operacional das empresas adquiridas. Concentraram-se no fluxo de caixa gerado pela empresa e não nos lucros contábeis, focaram em comprar a preços razoáveis, identificar ganhos operacionais concretos e extrair o investimento em cinco anos.

     O histórico das transações sugere que o crescimento lucrativo por meio de fusões e aquisições não é fácil, embora algumas equipes de administração e alguns adquirentes tenham sido bem sucedidos.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

     A onda de aquisições do final dos anos 90 resultou em endividamentos recordes para numerosas empresas, em algumas falências retumbantes, porém hoje, o retorno das fusões-aquisições não parece preocupar os investidores. Aproximadamente dois terços das ofertas de compra são feitos com base num pagamento 100 % à vista e em dinheiro, contra menos de um terço das operações nesta condição entre 1998 e 2004. Portanto, a cada anúncio de aquisição segue-se um aumento muito elevado das cotações das empresas envolvidas.

      Segundo dados da Thomson Finanncial em 2006, as fusões e aquisições bateram recordes no mundo todo. O volume de negócios foi 38% maior do que o de 2005, com transações avaliadas em mais de 10 bilhões cada. A Europa foi um dos palcos principais de toda essa movimentação, com 39% a mais de transações realizadas em comparação com 2005, Os Estados Unidos contabilizaram 1,56 trilhões em negócios realizados, 36% a mais do que em 2005. E as companhias de private equity estiveram à frente de toda essa movimentação, sendo responsáveis por 20% das atividades de fusões e aquisições em todo o mundo, e de 27% nos EUA.

      O fator determinante do sucesso de uma F&A é que esta resulte em ganhos para os acionistas adquirentes e para os acionistas-alvos. Os motivos subjacentes a cada combinação possuem ampla dimensão e ‘perpassam’ a maximização de riquezas dos acionistas, ganhos sinergéticos, diversificação de investimentos, a maximização da utilidade gerencial entre outros. Dessa forma, emergem dificuldades de traçar uma teoria geral que explique essas atividades como um todo, uma vez que cada processo é permeado por razões intrínsecas das partes envolvidas, o que os caracteriza, pela especificidade, como únicos.

Fonte e Sítios Consultados

http://www.artigos.com/artigos/administracao/fusoes-e-aquisicoes-1623/artigo/

http://economia.estadao.com.br/