Qual é o 'seu' MODELO DE GESTÃO?

                          

Modelos de Gestão

O cenário corporativo mexe cada vez mais com os nervos de um número crescente de gestores. Como escapar da “comoditização” crescente de práticas, produtos e serviços? Como lidar com a internacionalização crescente dos mercados? Como enfrentar a pressão crescente para que as organizações inovem? A má notícia é que estas e outras perguntas vêm com frequência crescente; a boa notícia é que tem solução. Esta matéria pretende convidá-lo a compartilhar algumas receitas que podem facilitar a conquista e/ou manutenção do crescimento com lucro – de forma sustentável. “Pegue esta onda”...

1 - Gestão Empresarial e sua evolução (r)evolucionária

Conversando com “gestores da velha guarda” podemos concluir que antigamente a Gestão Empresarial era uma tarefa fácil. Como disse um Professor meu de Administração de Empresas na Alemanha, antigamente os Planos Empresariais poderiam ser feitos por extrapolação da evolução do passado – foi a "Era da Repetição".

Depois da Segunda Guerra Mundial vivenciamos uma época de crescimento econômico que permitiu projeções na busca da ampliação de oportunidades - vivemos a "Era da Expansão".

A partir dos anos 60, aconteceram evoluções macro-econômicas cada vez mais aceleradas (p.ex., a formação de blocos econômicos) com seus impactos micro-econômicos (p.ex., a formação de grupos corporativos), que levaram os gestores a pensarem mais estrategicamente: o que fazer para sobreviver em cenários mutantes? No entanto, os Planos Empresariais ainda contemplavam horizontes de 10 a 20 anos (pesadelo para as subsidiárias brasileiras de matrizes européias e norte-americanas) e eram acompanhados, ao final de cada ano, até com grande possibilidade de acerto das projeções – sintomático para a “Era dos Planos de Longo Prazo com ajustes de Curto Prazo”.

De 1970 em diante, o cenário começou a sofrer mudanças de grande impacto como a Guerra do Oriente, que trouxe consigo a “guerra do petróleo” que, por sua vez, levou à “neurose do combustível”. Como lidar com as conseqüências, explorando a capacidade tecnológica e financeira? Como lidar com a Gestão Empresarial em cenário de incerteza? Era a escola da "Era da Mudança".

 
Depois da crise do petróleo, o Brasil entrou na crise da gestão governamental que desafiou o empresariado brasileiro, chegando a tal ponto que hoje o Brasil é considerado pelas Matrizes de países estáveis como escola para formação em Gestão Empresarial de gestores com potencial de carreira e sucessão. Consequentemente, muitas Matrizes continuam a enviar executivos de ponta ao Brasil, por um período de até cinco anos, para testar sua capacidade gerencial: “quem se sai bem no Brasil, se sai bem em qualquer país do mundo”, assim o pensamento nos corredores lá fora. Vivenciamos então a “Era dos Planos Econômicos”, onde muitos empresários desabafavam: “Vamos trabalhar como se não existisse um governo”.

Dos anos 90 em diante, entramos na “Era da Surpresa". Nem os recursos mais sofisticados de planejamento estratégico eram suficientes para uma leitura segura do futuro. O pensamento cartesiano cede espaço á percepção e à intuição (feeling). A Gestão Empresarial precisa se “reinventar”, analisando, reagindo, ou melhor, pró-agindo. A construção de cenários (melhor, provável, pior) torna-se mais rigorosa e, mesmo assim, vulnerável. O horizonte de avaliação se encurta (“longo prazo é um mês, médio prazo é uma semana, curto prazo é um dia”, costumavam brincar os gestores).

Entrando no novo século, fica cada vez mais evidente a necessidade de uma “Gestão helicóptero”: para não fazer parte dos “perdidos e pirados”, é preciso manter uma visão de cima para baixo, de ponta a ponta, ficar de olho no painel do cockpit e manter cabeça fria. É o que chamamos de “cockpit management”.

A contingência da Globalização ensinou que agir localmente já não basta mais; é preciso ser global. A interconexão digital mostrou que correr já não basta mais; é preciso correr “na velocidade da internet”. A arquitetura organizacional tradicional mudou de vertical para funcional, de funcional para matricial e de matricial para horizontal.

Nunca foram tão fundamentais a visão e a postura da Alta Gerência. Já não basta confiar em uma estrutura estanque em vez de um processo flexível. Não se pode acreditar demais em políticas, diretrizes e normas duradouras, dispensando revisões constantes. Quer ser Líder, não seja o dono da verdade, mas sim o inspirador de uma equipe criativa e envolvida. Estamos na era onde a Gestão Empresarial deve ser orientada para o “Crescimento e a Expansão com lucro, de forma sustentável”.

Por que a ênfase em sustentabilidade? A recente crise econômico-financeira condenou a crença exagerada na solução do mercado por parte das instituições, das organizações e das pessoas. As modificações ora implantadas caracterizam apenas a "Era da Descontinuidade", onde dados e fatos não mostram mais uma seqüência lógica, dificultando a leitura dos seus sinais para uma Gestão Empresarial confortável – é preciso lidar com a “zona de desconforto”.

Em suma, podemos afirmar que a Gestão Empresarial vivenciou uma evolução revolucionária. Já que não podemos prever o futuro, por que não se preparar no presente?

2 - Gestão Empresarial – o convite para uma nova visão de liderança

Muito se fala sobre “criação de valor”, mas como responder ao desafio de criar valor?

A primeira reflexão levanta a questão: criar valor para quem? Não é muito difícil imaginar que não se trata de criar valor para nós, mas para outros. Logo, podemos concluir que sucesso na criação de valor significa conquistar ou manter uma posição de liderança, onde não importa como nós nos vemos como Líderes, e sim como os outros nos enxergam como Líderes.

Líderes são entendidos como aqueles que sabem lidar com os públicos com os quais a empresa lida, os chamados grupos de interesse (stakeholders); são para estes grupos que interessa criar valor:

- Os colaboradores: antes de tudo é preciso um compromisso com os colaboradores no sentido de lhes dar espaço para desenvolver o seu potencial produtivo;

- Os clientes: colaboradores capazes e preparados tendem a comprometer-se com a satisfação do cliente;

- Os fornecedores: clientes em se tornando contas regulares e em expansão sugerem formar alianças com fornecedores estratégicos;

- A comunidade: a reputação de uma empresa sólida e idônea cria oportunidades para a comunidade;

- Os investidores: se a empresa se sair bem com os stakeholders acima, ela consegue a confiança dos investidores. Os investidores consideram que parte do valor de mercado de uma empresa não é determinada pelos seus lucros presentes, mas pela perspectiva de seus lucros futuros. E para isso é necessária a construção de uma liderança consistente.

O que fazer? Uma Gestão Empresarial de liderança deve focar no suporte por
pessoas qualificadas; ou seja, gestores que contribuem para a empresa fazer carreira, perseguindo um desempenho cada vez melhor. É a criação de valor dentro da empresa, visando aumentar o valor de mercado da empresa.

Não estamos falando de um Código de Barra de uma Liderança, mas do DNA da Liderança: constrói-se uma Liderança desenvolvendo uma postura de Intra-Empreendedorismo (intrapreneuring), que aposta no gestor ousado na hora de definir objetivos e estratégias, inspirador na hora de lidar com talentos e líderes e executor na hora de buscar resultado superior, sem medo de ser agente de inovação e/ou mudança.

O eixo de atuação do líder desloca-se para perto de onde as ações acontecem; os líderes que sabem e gostam de executar desenvolvem melhor a sua capacidade de conceber estratégias, simplesmente porque eles aprendem a promover alterações de rumo quando o não esperado acontece.

Enfim, eis aqui o convite para idealizar e executar(!) uma nova visão de liderança.

3 – Chegou a hora de escolher o seu Modelo de Gestão – e agora?

Diferentemente do modelo de negócio, que determina como uma empresa gera negócios, o modelo de gestão define o trabalho gerencial para maximizar a receita e a lucratividade.

Percebida como uma tendência nas gestões modernas, a Gestão Baseada em Valor - GBV (Value Based Management – VBM) prega a instituição da criação de valor como a competência central (core competenece) de empresas de sucesso e indica os meios para mudar seu comportamento empresarial; trata-se, portanto, de uma ferramenta eminentemente estratégica.

A GBV identifica quais são os negócios rentáveis (e quais não) e com potencial de crescimento. Após esta identificação, os negócios são posicionados numa matriz de criação de valor, para poder mapear opções que incluem: redimensionamento do negócio, investimento, desinvestimento ou diversificação.

O processo de criação de valor não acontece por si só. Ele precisa ser alicerçado por balizadores-chave como forte liderança executiva, metas agressivas e altas expectativas de mudança.

A adesão de uma organização à gestão orientada para liderança, através da criação de valor, implica na avaliação da eficácia dos processos usados pela empresa para responder às necessidades do negócio.

Casos de sucesso provam que é fundamental pensar criativamente sobre o modelo de gestão; é a hora de fazer escolhas sensatas e diferenciadas sobre como definir objetivos, elaborar estratégias, estabelecer prioridades, identificar e desenvolver pessoas, desenhar a organização e monitorar resultado.

Tudo voltado para impactar positivamente na relação com os stakeholders da empresa, que são colaboradores, clientes, fornecedores, comunidade e investidores.

4 - Qual é o perfil dos objetivos “certos” na Gestão Empresarial?

Os gestores definem um conjunto explícito dos objetivos corporativos ousados e um prazo para alcançá-los.

Muitos gestores se confundem com o objetivo. Eles acham que criação de valor para o acionista é o objetivo número 1. Na realidade, o valor para o investidor em geral ou o acionista em particular é consequência do alcance dos objetivos que visam criar valor – nesta sequência – para os colaboradores, clientes, fornecedores e comunidade, como explicamos acima.

O próprio Jack Welch, um campeão em gerar valor para os acionistas, declarou que esse objetivo, colocado em absoluto, é uma besteira. “O foco tem de ser nos colaboradores, nos clientes, etc.” destacou. “O valor do acionista é apenas o resultado”, concluiu.

É recomendável evitar uma série complexa de objetivos que pode levar à dispersão. As organizações que definem um número de 3 a 5 objetivos podem direcionar seus esforços com mais foco.

5 - Qual é o perfil da(s) estratégia(s) certa(s) na Gestão Empresarial?

 
Elaborar estratégia(s) significa analisar e fixar, de forma inspiradora, as competências capazes de transformar investimentos e tecnologias de forma a sustentarem o alcance dos objetivos.

Para chegar a uma estratégia “inteligente”, o gestor deve estar atento às evidências de ameaças e oportunidades no ambiente externo e às fraquezas e virtudes no ambiente interno da empresa. Uma análise assertiva evita seguir padrões equivocados, abrindo espaço para idéias “quebra mesmice” de como chegar aos melhores resultados.

 
Se o gestor decide baseado mais em suposição e menos em fatos, ele apenas aumenta a distância entre onde está seu desempenho e onde ele deveria estar. Como disse o guru norte-americano Tom Peters: “Tempos loucos requerem idéias loucas”. Em outras palavras, é com idéias excepcionais que se obtém resultados excepcionais.

Por onde começar? É recomendável expressar a estratégia em poucas palavras, que abrangem os três elementos:

(1) O que queremos ser (p.ex. “Queremos ser a empresa mais lucrativa no nosso segmento”);

(2) Em qual vantagem competitiva nós acreditamos (p.ex. “Oferecer confiabilidade de produto, preço igual ao valor agregado e rapidez no atendimento”);

(3) Qual é o público que queremos atingir (p.ex. “Todos aqueles que valorizam e, portanto, pagam os benefícios ofertados”).

6 - Qual é o perfil das prioridades “certas” na Gestão Empresarial?

Uma vez elaborado o planejamento estratégico, é preciso pensar na execução. Os gestores assumem pessoalmente a responsabilidade pelas decisões e confiam principalmente em sua própria competência; mais ainda, eles devem confiar na competência coletiva da sua equipe, lembrando que a inteligência coletiva normalmente produz melhores decisões.

É um processo inverso daquele que traz embutida a crença de que os que estão na Alta Gerência devem e podem tomar decisões em nome da organização toda. A Gestão Empresarial moderna recorre à inteligência coletiva dos seus gestores e estes à inteligência coletiva do seu time.

No entanto, quanto mais se descentraliza o processo decisório, mais surge a necessidade de coordenar as atividades através de processos transparentes e flexíveis para entregar os resultados.

Grande parte da Gestão Empresarial nas empresas é burocrática: segue regulamentos formais e estruturas que assegurem a conformidade de comportamentos; ou seja, a burocracia engessa as pessoas e os processos, contrariando o fato de que as pessoas normalmente descobrem seu potencial produtivo, se a decisão sobre a maneira de agir ou reagir for deixada para elas. Criatividade, inovação e mudança são indispensáveis na hora de enfrentar uma contingência ou uma emergência.

7 - Qual é o perfil das pessoas “certas” na Gestão Empresarial?

 
Até alguns anos atrás, as empresas conseguiam ser competitivas somente graças às características de seus produtos ou serviços. Hoje em dia, as empresas estão oferecendo produtos e serviços cada vez mais parecidos e padronizados (comoditização).

Chegou a hora de as pessoas que compõem o quadro de Capital Humano das empresas passarem a ser um diferencial fundamental. Estudos mostram que o que determina o sucesso de uma Gestão Empresarial, gerando 30% a 40% de efeito sobre o lucro, é como o pessoal é gerenciado.

A Gestão Empresarial precisa capacitar seus gestores para identificar, desenvolver e reter os talentos e líderes, aqueles profissionais que têm o potencial de se destacar quando o foco é conquistar e manter liderança expressa em resultados superiores.

Profissionais de alto potencial têm cinco características: sabem o que querem, sabem fazer bem o que gostam, sabem se relacionar, sabem gerar resultado e sabem se fazer percebidos.

A Gestão Empresarial moderna cria espaço e define trabalhos estimulantes para que estes potenciais possam aprender, crescer e se desenvolver. Como dizem gestores experientes: “Contratem os melhores e deixem os trabalhar em paz”.

Por onde começar? Tenha clareza do que significa talento e liderança para a empresa: cada empresa deve buscar talentos e líderes de acordo com sua cultura e seus planos. Além disso, é essencial entender o que os talentos e líderes (os jovens executivos) esperam da organização.

Jovens Executivos talentosos querem testar seus limites e buscam o desafio de serem expostos a situações agitadas onde podem testar sua competência de se sairem bem sob pressão.

 

8 - Qual é o perfil da organização “certa” na Gestão Empresarial?

Uma Gestão Empresarial de valor, que visa engajar os stakeholders (colaborador, cliente, fornecedor, comunidade e investidor) nos destinos das organizações, precisa se relacionar com eles.

Podemos encarar a palavra ‘valor’ de várias formas. Sugiro aqui ver a questão da criação de valor nas cinco dimensões dos stakeholders da empresa, no sentido de atender os seus desejos e suas expectativas.

A empresa que não interage com seus públicos de interesse torna-se uma instituição isolada, estanque e estéril.

Uma vez incorporado o hábito de se relacionar, vem a pergunta: o que realmente diferencia a organização da concorrência para ser preferida como opção de fazer negócio com ela? Sabemos como somos vistos quanto aos benefícios diferenciados que oferecemos? O que fazemos melhor ou diferente da nossa concorrência direta? O que fazemos de difícil para ser copiado?

As respostas levam à identificação da vantagem competitiva (ou não) da organização.

A vantagem competitiva precisa ser traduzida em competências essências (core competences), ou seja, em práticas, pessoas, processos e tecnologias que, no seu conjunto, geram benefícios diferenciados, de difícil “clonagem”, para os stakeholders.

Um exercício exigente onde recomendo o envolvimento dos gestores e a limitação a, no máximo, três competências essenciais.

Vale lembrar os direcionadores de como enxugar a estrutura organizacional, minimizar os custos e maximizar a lucratividade; ou seja, elementos que são carregados (ou não) pelo comportamento das pessoas.

Para sustentar as competências essenciais, a Gestão Empresarial deve estar voltada à informação que, por sua vez, é transformada em negócio através do trabalho de conhecimento (knowledge work); é o trabalho que se preocupa em obter novas idéias de seus stakeholders. É mais uma questão de comportamento do que o desenho organizacional orientado sempre para o aprendizado e a inovação.

9 - Qual é o perfil “certo” do monitoramento de desempenho e resultado na Gestão Empresarial?

Todas as partes da organização estão remando em direção aos objetivos da sua empresa?

Tão importante quanto definir um objetivo é assegurar que todos os membros da organização estejam seguindo o que foi fixado como ponto de chegada.

A principal razão por que muitas estratégias não vingam na prática reside no modelo mental arcaico dos “líderes”, que ainda consideram a estratégia um assunto seletivo de Alta Direção, enquanto o “trabalho de cão” da execução deve ser delegado aos “liderados”.

Hoje, os investidores avaliam a Alta Direção da empresa mais pela sua capacidade de executar do que pela sua capacidade de criar estratégias. Eles não esperam pelos relatórios financeiros de fim de ano para verificar se a empresa está ganhando ou perdendo dinheiro. Não esperam para ver se determinada estratégia vai dar certo ou errado.

 
Investidores querem saber se a Gestão Empresarial gera Fluxo de Caixa Livre.
Quanto mais Fluxo de Caixa Livre a empresa gerar, mais atrairá capital de investimento e mais barato obterá empréstimos junto aos bancos. O desenvolvimento da competência de executar torna-se a principal vantagem competitiva que distancia a empresa de seus concorrentes. Surge uma nova conduta em que a capacidade de produzir estratégias vencedoras é decorrente da competência de executar: de ser capaz de mobilizar o conjunto de Capital Humano, Capital Organizacional, Capital Mercadológico e Capital Tecnológico.

Portanto, o planejamento e a execução da estratégia na Gestão Empresarial estão passando por uma revolução por conta das novas metodologias e ferramentas de inteligência do negócio que, atualmente, está centrada em dois conceitos-chave: Balanced ScoreCard – BSC e Cockpit Management.

Robert Kaplan, guru destacado no assunto conexão entre estratégia e execução, afirma: “Os executivos dizem que o mais importante é poder executar a estratégia, mas dedicam a maior parte do tempo ao operacional e tático”.

 
Para Kaplan, o Balanced ScoreCard - BSC, criado por David Norton e ele, ajuda traduzir a estratégia em ação e resultado.

A proposta contempla a montagem de um mapa estratégico onde a Gestão Empresarial define e comunica suas prioridades (objetivos) nas perspectivas (1) financeira, (2) proposição de valor ao cliente, (3) processos que criam este valor e (4) aprendizagem das pessoas.

A definição de Indicadores de Desempenho (Key Performance Indicators – KPI´s) faz do BSC uma ferramenta que permite medir o desempenho em função das prioridades do mapa.

Após a definição dos Indicadores de Desempenho, os objetivos devem ser traduzidos em metas compreensíveis para cada gestor que, por sua vez, elabora com sua equipe um plano de ação para um horizonte de 12 meses, com indicação de responsável e prazo; desta forma, todos os colaboradores são capazes de entender “onde se quer chegar” e “como chegar”; ou seja, eles se sentem envolvidos e comprometidos ao perseguir as metas.

Por onde começar na definição de ações? Um bom começo é elaborar uma lista de ações relevantes, realmente ligadas às metas fixadas. Para ganhar “inteligência” das ações, faça um brainstorming onde os membros do time se sentem convidados a questionar padrões e propor mudanças sem medo de errar – erros servem para “errar” melhor e prender; “não espere resultados diferentes, fazendo sempre o mesmo”, já dizia Albert Einstein; ou seja, apanhando, aprendendo e avançando é como se constrói a carreira de uma organização.

Procedendo desta forma, os gestores, em todos os níveis, acompanham sistematicamente os sinais "semáforo" de desempenho. Alinhado com precisão ao planejamento estratégico da organização, o corpo gerencial terá como agir conforme os sinais "verde", "amarelo" e "vermelho" e medir os efeitos de suas ações.

Logo, o BSC se torna um painel de gestão, ou melhor, de comando na direção de comportamentos gerenciais e de controle na execução da estratégia da empresa (Cockpit Management).

O Cockpit Management é um modelo de gestão da performance, onde a atuação cotidiana é refletida em uma visão integrada da situação da área de atuação, discutida em um cockpit, ou "sala de guerra", em reuniões altamente produtivas sobre a performance dos gestores individualmente e da empresa em geral.

 
Sendo o BSC uma plataforma eletrônica, vale lembrar as vantagens da utilização dos recursos da Tecnologia de Informação e Comunicação – TIC, aplicada aos negócios em forma de softwares empresariais. Nasce aqui um grande fator de diferenciação na busca de crescimento com lucratividade. Porém sob uma condição elementar: Gestão de capital digital (TIC) conjugada com a gestão de capital intelectual (Pessoas).

Partimos da premissa de que TIC sem a capacitação das pessoas é um investimento “caro”; a capacitação de pessoas sem contemplar a utilização da TIC gera desgaste.

Uma Gestão Empresarial moderna envolve os Gestores de TIC e de Capital Humano já na elaboração da estratégia da empresa. É assim que se sucede na incorporação constante da informação e comunicação, na busca de mais produtividade, mais redução de custo e mais ajuste pró-ativo da estratégia; o acesso em tempo real à informação gerencial facilita a análise “inteligente” de dados, para transformá-los em conhecimento para decisões relacionadas à otimização de resultados.

Finalizando, o mundo da Gestão Empresarial continua a evoluir de modo envolvente e a emergência de novas tecnologias digitais está acelerando esta evolução. Ao abordar um modelo de Gestão Empresarial alternativo, com seus princípios relacionados acima, espero ter contribuído para facilitar a escolha do “seu” Modelo de Gestão, entendido como ponto de partida para alavancar a sua carreira empresarial, individual e corporativa.

Fonte e Sítios Visitados

http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/gestao-empresarial-como-escolher-seu-modelo-de-gestao/36625/

O Fantasma do E-commerce, a reversa.

Vamos falar sobre o “lado negro” do comércio eletrônico e para isso é preciso resgatar a lembrança de um proprietário de uma rede de lojas físicas, que hoje se converteu ao comércio eletrônico e que estava relutando em operar neste canal ‘digital’ principalmente pelo fato de ter que coletar um colchão vendido para um cliente localizado em ‘Rio Branco-AC’ sem que este tenha alegado qualquer motivo. Pois é, este é um osso do ofício. Este artigo tem um propósito diferente, tentaremos explicar que a despesa com o frete da reversa não é o único nem o maior problema gerado por ela. Para tanto, penetraremos nos meandros operacionais do processo de reversa com dois objetivos: detalhar o “lado negro” objetivamente e difundir os bastidores do comércio eletrônico.

Propositadamente, não detalharemos o fluxo de saída das peças devolvidas envolvendo assistência técnica, contratos especiais com fornecedores e empresas especializadas na venda de produtos com defeitos – o artigo seria longo demais.

Para melhor entendimento do que significa a reversa, seguem alguns dados de volume considerando lojas bem administradas:

·        a quantidade de peças devolvidas em estoque corresponde a 7% das peças do estoque total;

·        as devoluções e insucessos de entrega correspondem a 1,7% das peças vendidas.

Modalidades – o processo reverso é originário de insucessos de entrega e de devoluções de venda - conceitualmente, o insucesso de entrega é um retorno de venda, a mercadoria não chega a ser entregue ao cliente. Seus principais motivos são: recusa do recebimento, endereço desconhecido e cliente ausente. A devolução implica a entrega ao cliente, neste caso, não se pode afirmar que a embalagem da mercadoria a ser devolvida será a original e nem que o cliente a faça acompanhar da nota fiscal de venda. Seus principais motivos são: arrependimentos, atrasos de entrega etc.

Pré-conhecimento pelo SAC - independentemente do motivo, toda entrega despachada e cuja entrega não foi concluída deve ser de conhecimento do SAC. Esta importante premissa funcional permite que a empresa tenha ciência do motivo da reversa e das providências em caso de insucesso de entrega. Para tanto há necessidade de íntima conexão entre o SAC e o rastreamento da entrega.

Preparativo para o recebimento da devolução - a partir do conhecimento do desejo de devolução captado pelo SAC, a loja deve iniciar os procedimentos de coleta. O primeiro passo é a emissão de nota fiscal cujo emitente é o cliente (pessoa física) e o destinatário é a própria loja. Os fundamentos desta necessidade são: recuperar o ICMS, dar base legal para a entrada da mercadoria em estoque e permitir que a transportadora transite com a mercadoria coletada (algumas lojas mais radicais obrigam que o cliente devolva a mercadoria acompanhada da nota fiscal de compra, o que nem sempre é possível). Esta nota fiscal deverá fazer parte da carga da transportadora relativa ao embarque mais próximo.

Pré-recebimento - ao entregar os volumes ao embarcador a transportadora apresenta a relação das notas fiscais e respectivas quantidades de volumes.

A responsabilidade das transportadoras limita-se a: entregar os volumes (sem avarias ou violação), assegurar que os volumes correspondam às notas fiscais constantes no documento e que as notas fiscais correspondam aos volumes entregues. Em geral, os embarcadores (aqueles que contratam as transportadoras) se excedem em seus direitos. É comum o embarcador responsabilizar as transportadoras quando o conteúdo do volume não corresponde à mercadoria vendida, mesmo que a embalagem não esteja violada – a transportadora paga pela desonestidade do cliente.

O recebimento da reversa, ao contrário do recebimento de mercadorias compradas, é composto de muitos volumes contendo grande variedade de itens em pequenas quantidades – este é o pior perfil possível em termos de desempenho operacional devido à impossibilidade de ganho de escala.

Laudo – o ckeck-in das peças devolvidas - a primeira verificação trata do conteúdo, para tanto, é necessário recorrer à nota fiscal e confrontá-la com a mercadoria fisicamente recebida. Em geral, esta atividade não é completamente realizada devido à insuficiência de dados cadastrais, especialmente o desconhecimento das partes que compõem o item. Caso haja discordância, o SAC deve ser notificado para esclarecimentos ao cliente. Este é um dos problemas mais indesejáveis: o cliente pode alegar que é inocente culpando a transportadora e a transportadora se defende afirmando que o volume não foi violado. A devolução física não sincronizada com o recebimento da entrega da mercadoria é a causadora deste problema inerente à venda não presencial.

A segunda verificação refere-se à qualidade recorrendo-se ao motivo alegado pelo cliente colhido através do SAC. Como não poderia deixar de ser, com raras exceções, a análise do defeito técnico é superficial – o grau de superficialidade da análise é diretamente proporcional à diversidade de fornecedores. O resultado desta análise gera a classificação da peça que irá determinar seu destino. As possíveis classificações das peças no Laudo são: disponível para venda, bom estado sem embalagem, indisponível para venda e peças defeituosas (técnico ou aparente). Peças defeituosas serão destinadas à assistência técnica dos fornecedores ou aos próprios para troca.

Gestão do depósito de reversa – a Sibéria da logística interna - em geral, as peças que retornam das transportadoras ou dos clientes são armazenadas em depósitos exclusivos. As principais razões desta exclusividade são: nem sempre se destinam para vendas; ocupam espaço sempre crescente – o fluxo de entrada, determinado pelas vendas é superior ao de saída e, o principal, há profundas diferenciações nos processo de recebimento, armazenagem e expedição. Chega-se ao ponto de afirmar que um profissional bem sucedido na gestão de um depósito de reversa é um sobrevivente.

Para não ir longe, basta citar o tipo de controle dos itens e a armazenagem deles. Como cada peça de um item tem o seu próprio defeito, é preciso identificar cada uma delas para associá-la ao seu defeito específico. Esta condicionalidade implica o controle operacional integral por peça, como se cada uma delas tivesse um número de série. Como o critério de armazenagem é determinado pelo fluxo de saída, as peças são armazenadas pela classificação feita no laudo e por fornecedor.

Considerações finais

        Sempre haverá reversa, pois parte das devoluções independe da qualidade do serviço da loja (desejo do consumidor, qualidade da mercadoria, atraso de entrega por culpa da transportadora etc.) e são proporcionais ao volume de venda. Não há como escapar do “lado negro”.

• Se os investimentos na melhoria dos processos logísticos internos orientados para a venda são negligenciados, pode-se imaginar o descaso com a logística reversa.

• O giro das peças defeituosas é inferior ao das peças vendáveis, logo, considerando que o fluxo de entrada seja crescente e superior ao de saída, a quantidade de peças em estoque é crescente agravando ainda mais a gestão.

• A lentidão ou imprecisão no processamento da reversa, especialmente o crédito ou a troca, implica a perda do cliente e da imagem da loja, comprometendo o investimento em marketing.

• A logística interna da reversa, com exceção do desempenho, além de ser diferente, é tão ou mais complexa do que a do depósito disponível para venda.

• O processo da reversa exige profunda integração entre todos os módulos que compõem o back-end: SAC, Gestão do Transporte, WMS e ERP. Esta é uma das razões de sua complexidade.

Fonte e Sítios Visitados

http://ecommercenews.com.br/artigos/cases/devolucoes-e-insucessos-de-entrega-no-comercio-eletronico

Brasil faz parte do seleto grupo dos gigantes do e-commerce

Brasil faz parte do seleto grupo dos gigantes do e-commerce

O Facebook ainda é, sem dúvida, a maior Rede Social do mundo e na segundo várias opiniões não vai ser uma rede a ser batida tão fácil, porém, devemos lembrar que em 1 ano de existência o Google + chegou a 400 milhões de usuários, muito mais que o Facebook no mesmo período. Twitter, LinkedIn, Pinterest, Instagram vem logo atrás como redes que mais crescem.

Por mais que os fãs de mídias sociais estejam em todos esses players a briga entre eles é muito boa. Sorte dos apaixonados pela web. Oportunidade para nós, planners digitais e nossas estratégias de negócio com as marcas. E não ache que as redes vão parar por ai, pois tem muita coisa surgindo, vale lembrar que até Janeiro de 2012, o Pinterest era desconhecido para milhares de pessoas que hoje quase “não vivem sem”.

Entre as tendências para 2013, está o maior uso do Mobile. Essa é uma tendência meio clara, pois devemos passar, no Brasil, dos 300 milhões de aparelhos vendidos antes do Dia das Mães, o que reforça o maior uso das redes pelo Mobile, pois muitas pessoas trocaram seus celulares por smartphones, alem de comprarem novos celulares.

Só no Brasil, 60% dos acessos ao Facebook já são via Mobile (Celular e Tablet). O poder de foco no Mobile é maior que o do PC, o desafio nos próximos anos será manter o foco do usuário nas páginas das redes, está ai, o nosso papel como planner, ser o mais relevante possível!

As Redes Sociais estão, há algum tempo, apostando no comportamento do consumidor via Mobile. O Tablet surgiu em 2010, se consolidou em 2011 e 2012 e a partir de 2013 deve se tornar um produto mais presente nos lares brasileiros, cerca de 30% dos celulares no Brasil são smartphones e a tendência é que as pessoas troquem seus aparelhos normais por smartphones. O maior motivo? Acessar as Redes Sociais do ônibus, do taxi, do Metrô, do Shopping, do restaurante, da lanchonete, enquanto a namorada se troca para sair… enfim, os motivos são diversos e sempre surgiram novos. Até escolas estão se adaptando a essa novidade e vendo como usar essa facilidade tecnológica no aprimoramento do ensino.

Pensando nisso é que as Redes Sociais estão crescendo nas suas estratégias para o imenso mercado Mobile no mundo, e o Brasil, não poderia ficar de fora. Não somos o país com mais celulares por habitante, mas com certeza, somos o povo mais apaixonado por Redes Sociais no mundo, por isso, sempre que tem um tempinho, acessamos as redes. Seja de onde for. Com os acessos móveis está cada vez mais fácil e as redes estão fazendo de tudo para deixar ainda mais fácil, pois, da mesma forma que o “Facebook Every Phone” é um aplicativo para que qualquer celular, sem necessidade de ser um smartphone, pode acessar a rede, o LinkedIn já lançou aplicativos para diversos aplicativos móbile.

Vale lembrar, que recente pesquisa mostrou que dos 75 milhões de smartphones no Brasil, 0,4% são iPhones e 60% Android. Vai ainda pensar na sua marca apenas no iPhone? Até o Windows Mobile é maior que o iPhone! Ou seja, se você está pensando em ações de Redes Sociais já comece a pensar em como trabalhar essas ações via Mobile, pois isso não é uma tendência e sim uma realidade para 2013, 2014, 2015…

 

Inclusive o crescimento do e-commerce no Brasil pode colocar o país no rol de nações com maior participação neste setor? Segundo dados divulgados pela consultoria italiana Translate, sim. O estudo mostra que o país figurará em quarto lugar neste ranking até 2016. Esta é a manchete principal da segunda edição do ano da Newsletter da WBI Brasil. 

O informativo traz, ainda, informações sobre o sistema de busca social anunciado pelo Facebook. A nova ferramenta mostra resultados baseados em conteúdos que o usuário curtiu ('Likes', em inglês), músicas, lugares, vídeos, fotos e interesses. O crescimento das receitas globais oriundas da publicidade online também são destaque nesta edição da Newsletter. Segundo a consultoria eMarketer, elas devem ter um crescimento de 15,1% no mundo inteiro em 2013, alcançando cerca de 118 milhões de dólares.  

Com periodicidade quinzenal, distribuída para um público de mais de 40 mil pessoas, a Newsletter da WBI Brasil é fonte de informação para quem quer se manter atualizado sobre assuntos relacionados à comunicação digital. A News é composta por matérias veiculadas em grandes portais do país com conteúdo voltado à tecnologia e informação digital.  

Na Newsletter, os usuários também têm acesso ao calendário de cursos e eventos realizados pela WBI Brasil e links para a consulta de artigos sobre marketing digital e pesquisas publicados no site da empresa.

 

Fonte e Sítios Visitados

http://www.wbibrasil.com.br/noticia/newsletter-ndeg153-brasil-no-seleto-grupo-dos-gigantes-do-e-commerce/965/

http://ecommercenews.com.br/artigos/cases/redes-sociais-cada-vez-mais-moveis

 

A HISTÓRIA E A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO

A história da Administração indica que o seu surgimento, a sua evolução, assim como as suas ideias aconteceram durante o passar dos anos – vamos acompanhar a partir de agora como era e como se entende hoje a Profissão de Administrador de Empresas.

A história da Administração surgiu há muitos séculos atrás, mais precisamente no ano 5.000 a.C., na Suméria, quando seus antigos habitantes procuravam uma maneira para melhorar a resolução de seus problemas práticos, então surgi à arte e o exercício de administrar.

Depois no Egito, Ptolomeu planejou e dimensionou um sistema econômico que não poderia ter-se operacionalizado sem uma administração publica sistêmica e organizada. Em seguida, na China de 500 a.C., a necessidade de se ter um sistema organizado de governo para o império, a Constituição de Chow, com 8 (oito) Regras de Administração Publica de Confúcio, exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e princípios de administração:

1-    O Alimento

2-    O mercado

3-    Os Ritos

4-    O Ministério do Emprego

5-    O Ministério da Educação

6-    A administração da Justiça

7-    A Recepção dos Hospedes

8-    O Exército

Apontam-se ainda outras raízes históricas. As instituições otomanas, pela forma como eram administrados seus grandes feudos. Os prelados católicos, (Prelado é a autoridade eclesiástica que, na Igreja Católica, tem o encargo de governar ou dirigir uma Prelatura ou Prelazia. É o ordinário da Prelatura, designam-se, além do Romano Pontífice, os Bispos diocesanos e os outros),já na Idade Média, destacando-se como administradores natos.

Na Alemanha e na Áustria, de 1550 a 1700, através do aparecimento de um grupo de professores e administradores públicos chamados de Fiscalistas ou Cameralistas. Os mercantilistas ou fisiocratas franceses valorizavam a riqueza física e o Estado, pois ao lado das reformas fiscais preconizavam uma administração sistemática, especialmente no setor público.

Na evolução histórica da administração, duas instituições de destacaram:

Ø a Igreja Católica Romana 

Ø e as Organizações Militares.

A Igreja pode ser considerada uma organização mais formal, mais eficiente da civilização Ocidental. Através dos séculos vem mostrando e provando a força de atração de seus objetivos, a eficácia de suas técnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo mundo e exercendo influência, inclusive sobre o comportamento pessoal de seus fiéis.

As Organizações Militares evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e dos exércitos mercenários dos séculos XVII e XVIII até os tempos modernos com uma hierarquia de poder rígida e adoção de princípios e práticas administrativas comuns a todas as empresas da atualidade.

O fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administração ocorreu no final dos séculos  XVIII e se estendeu o longo do século XIX, chegando ao limiar do século XX. Esse fenômeno, que trouxe rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e políticas, chamou-se REVOLUÇÃO INDUSTRIAL.

A revolução Industrial teve inicio na Inglaterra, com a invenção da maquina a vapor por James Watt, em 1776. A aplicação da maquina a vapor no processo de produção provocou um enorme surto de industrialização, que se estendeu rapidamente a toda Europa e Estados Unidos. A revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase de 1780 a 1860. É a revolução do carvão, como principal fonte de energia, e do ferro, como principal matéria-prima. A segunda fase de 1860 a 1914. É a revolução da eletricidade e derivados de petróleo, como as novas fontes de energia, e do aço, como a nova matéria prima.

E a moderna administração surgiu em resposta as duas conseqüências provocadas pela Revolução Industrial:

a-) Crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma administração cientifica capaz de substituir o empirismo e a improvisação;

b-) necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à intensa concorrência e competição no mercado.

O difícil é precisar até que pontos os homens da Antiguidade, da Idade Média e até mesmo do inicio da Idade Moderna tinham consciência de que estavam praticando a arte de administrar.

No inicio do século XX, surge FREDERICK W. TAYLOR, engenheiro americano, que apresentou os princípios da ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA e o estudo da ADMINISTRAÇÃO como CIÊNCIA.

Conhecido como o precursor da TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, Taylor preconizava a prática da divisão do trabalho, enfatizando tempos e métodos a fim de assegurar seus objetivos, a máxima produção com o mínimo de custo seguindo os princípios da seleção cientifica do trabalhador, do tempo padrão, do trabalho em conjunto, da supervisão e da ênfase na eficiência. Talvez, surge aí, isso segundo o meu entendimento, também as relações humanas, onde o bem estar dos trabalhadores era um dos fatores para o bom funcionamento da  organização e o alcance dos objetivos traçados por ela.

Nas considerações da ADMINISTRAÇÃO CINETIFICA de Taylor, a organização é comparada a uma máquina, que segue um projeto pré-definido; o salário é importante, mas não é fundamental para a satisfação dos funcionários; a organização é vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado; a qualificação do funcionário passa a ser supérflua em conseqüência da divisão de tarefas que são executadas de maneira monótona e repetitiva e finalmente, a administração cientifica, faz uso da exploração dos funcionários em prol dos interesses particulares das empresas.

Em 1911, Taylor publicou um livro considerado como a bíblia dos organizadores do trabalho: PRINCIPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA, que tornaram-se um Best Seler no mundo inteiro.

Reconhece-se hoje que as propostas pioneiras de Taylor deflagraram uma febre de racionalização, que prepararam o terreno para o advento do CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL, ocorrido ao longo do pós- guerra.

·        Propostas básicas de TAYLOR, as cinco funções essenciais da GERENCIA ADMINISTRATIVA:

Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como estes vão ser alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base diretora à operacionalização das outras funções.

Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe-se que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de participação e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos.

Organizar - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.

Controlar - Estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.

Coordenar - A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas traçadas.

Apesar das decorrências negativas para a classe trabalhadora, que as propostas de TAYLOR acarretaram não se pode deixar de admitir que, elas representaram um enorme avanço para o processo de produção em massa.

Paralelo aos estudos de TAYLOR, HENRI FAYOL que era francês, defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto altos executivos europeus estudavam os métodos de TAYLOR, os seguidores da ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA, só deixaram de ignorar a obra de FAYOL quando ela foi publicada nos USA. O atraso na difusão generalizada das idéias de FAYOL fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princípios.

FAYOL relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de TAYLOR, são eles:

Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando a produtividade.

Autoridade e responsabilidade - Autoridade é o direito dos superiores darem ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade.

Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.

Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.

Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.

Prevalência dos interesses gerais - Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.

Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização.

Centralização - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas.

Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.

Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar.

Equidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa.

Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem consequências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários.

Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.

Espírito de corpo - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos.

As cinco funções essenciais da gerencia administrativa defendida por TAYLOR, já conhecidas e estudadas nas escolas de administração, são os fundamentos da TEORIA CLASSICA defendida por FAYOL. Essa teoria considera: a obsessão pelo comando, a empresa como sistema fechado e a manipulação dos trabalhadores, que semelhante a ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA, desenvolvia princípios que buscavam explorar os trabalhadores.

Traçando um paralelo entre a ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA de TAYLOR e a ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA de FAYOL conclui-se que:

- Enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção, Fayol estudava a empresa privilegiando as tarefas da organização.

A ênfase dada por TAYLOR era sobre a adoção de métodos racionais e padronizados e máxima divisão de tarefas, enquanto FAYOL enfatizava a estrutura formal da empresa e a adoção de princípios administrativos pelos altos escalões.

Na história da evolução da ADMINISTRAÇÃO não podemos esquecer uma contribuição muito importante que foi a de ELTON GEROGE MAYO, criador da TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS, desenvolvida a partir de 1940 nos USA e mais recentemente com novas idéias com o nome de TEORIA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL. Foi basicamente o movimento de reação e oposição a TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA, com ênfase concentrada nas PESSOAS.

Teve como origem: a necessidade de humanizar e democratizar a administração, o desenvolvimento das ciências humanas (psicologia e sociologia), as idéias da filosofia pragmática de JOHN DEWEY e da psicologia DINAMICA DE KURT LEWIN e as conclusões do Experimento de HAWTHORNE, já estudado e discutido nas escolas de administração.

Em 1932, quando essa experiência foi suspensa já estavam definidos os princípios básicos da Escola de RELAÇÕES HUMANAS, como: nível de produção como resultado da integração social, o comportamento social do empregado, a formação de grupos informais, as relações interpessoais, a importância do conteúdo do cargo e a ênfase nos aspectos emocionais.

A partir de 1950 foi desenvolvida a TEORIA ESTRUTURALISTA, preocupando-se em integrar todas as Teorias das escolas acima, que teve inicio com a TEORIA DA BUROCRACIA DE MAX WEBER, que se baseia na racionalidade, na adequação dos meios aos objetivos, para que se tenha o máximo de eficiência.

Convém ainda mencionar a TEORIA DE SISTEMAS, desenvolvida a partir de 1970, que passou a abordar a empresa com um sistema aberto em continua interação com o meio ambiente que o envolve, e a TEORIA DA CONTINGENCIA, desenvolvida no final da década de 1970. Para essa teoria a empresa e sua administração são variáveis dependentes do que ocorre no ambiente externo, a medida que o meio ambiente muda, também ocorre mudanças da empresa e na sua administração. O chamado Fator externo.

Assim sendo para encerrar os princípios fundamentais das teorias de TAYLOR, FAYOL, MAYO e WEBER foram e serão sempre os pilares da evolução e desenvolvimento da ciência da ADMINISTRAÇÃO, que vem motivando e impulsionando os estudos, pesquisas, trabalhos e obras de seus seguidores até nossos dias.

Neste relato, tentou-se transmitir os fatos o mais claro possível e comparar algumas das mais conhecidas teorias sobre a ciência da administração. Esperamos ter dissipado as duvidas de jovens profissionais, que estão procurando se firmar nesta carreira. A Administração envolve, não só as empresas como também as pessoas que fazem parte delas, as relações internas entre funcionários, as relações externas e as influências que o ambiente e a globalização exercem sobre elas. Nos tempos atuais, em pleno ano de 2013, é importantíssimo para uma boa administração saber administrar as diferenças e os efeitos da globalização.

Fonte e Sítios Consultados

http://www.artigonal.com/administracao-artigos/historia-e-evolucao-da-administracao-659998.html