Feedback sem frustração

Especialistas em negociação dizem que as chefias deveriam transformar as avaliações de desempenho em oportunidades de crescimento e não em fontes de tensão. Isso é o que defende o professor de direito da Universidade de Harvard, Douglas Stone, ele é um dos autores do recém-lançado Thanks for the Feedback: the Science and Art of Receiving Feedback Well ou (Obrigado pelo Feedback: a Ciência e a Arte de Receber Bem um Feedback), está publicação está prevista para chegar aqui ao Brasil ainda neste ano pela Portfolio-Penguin.

O professor Douglas Stone é um especialista em negociação, ele já atuou em empresas como a montadora Honda e gigantes de tecnologia, como HP e IBM, sempre ajudando a gerenciar situações de conflito. Stone estará na cidade de São Paulo agora no início de maio para um evento da HSM. Stone diz que: “As companhias estão começando a valorizar as pessoas intelectualmente humildes”

- Vamos acompanhar a entrevista do Professor Stone para a Revista exame:

EXAME - Por que as avaliações de desempenho costumam ser uma fonte de frustração?

Professor Stone - O problema não está em quem faz as avaliações. A grande questão é a falta de preparo de quem recebe o feedback. Todos sabem que precisamos aprender e melhorar. Ao mesmo tempo, temos a necessidade de nos sentir amados. O feedback é uma ótima ferramenta para crescer, mas também mostra a forma como somos vistos pelos outros.

EXAME - Qual é o erro mais comum das empresas?

Professor Stone - Hoje existe muito investimento em sistemas de avaliação e muito esforço para ensinar os líderes a conversar com suas­ equipes. Mas a maioria se esquece de quem vai receber a mensagem. É importante desmistificar esse processo. Todos devem aprender a ouvir. Por isso, as empresas deveriam ensinar também os seus líderes a receber feedback. 

EXAME - Por que é tão importante que o líder saiba ouvir?

Professor Stone - As transformações na liderança são a arma mais poderosa em qualquer processo de mudança nas empresas. Os líderes determinam o caminho a ser seguido. O que importa é o que eles fazem e não o que o pessoal de recursos humanos diz. 

EXAME - Um ajuste na maneira de como se dá o feedback pode mesmo mudar toda uma empresa?

Professor Stone - Sim. Os funcionários costumam prestar muita atenção em seus chefes. Se eles passarem a ouvir mais nas sessões de feedback, a tendência será que todos sigam o exemplo. Isso sem contar que, ao ajustar sua atuação, os líderes se transformam em profissionais melhores.

EXAME - Quanto as empresas perdem por não saber dar feedback a seus funcionários?

Professor Stone - As empresas sofrem muito com a baixa produtividade e com o aumento da rotatividade da mão de obra. É preferível ter uma relação com o chefe baseada na sinceridade ou ter um superior que não escuta? Uma pesquisa recente nos Estados Unidos mostrou que 63% dos trabalhadores acham que a última conversa que tiveram sobre desempenho foi imprecisa ou injusta.

EXAME - Mas isso não é próprio da natureza humana? Não buscamos sempre mais reconhecimento?

Professor Stone - Sim. Mas, à medida que a indústria perde espaço e as economias ficam mais dependentes do conhecimento, torna-se crucial aprender a dar retorno. Algumas companhias começam a valorizar o que está sendo chamado de “humildade intelectual”, ou seja, a capacidade de aprender com os próprios erros e de dar espaço aos colegas. 

EXAME - Quais empresas estão à frente nessa área?

Professor Stone - O Google é um bom exemplo. A empresa sabe o tamanho do desafio, debate isso internamente, faz um grande esforço para contratar as pessoas certas e depois para treiná-las. Nas companhias que dependem de inovação para crescer, essa mudança é uma questão de sobrevivência. Seus times realmente precisam aprender com os sucessos e os fracassos.

Fonte e Sítios Consultados

http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes

Cloud Computing

Quem nunca ouviu a seguinte frase: O ‘cloud computing’ é irreversível. Mas, mesmo assim em breve nem falaremos mais em cloud computing, falaremos apenas em computing, já que cloud será o nosso modelo mental de pensar na aquisição e uso de tecnologia. O seu impacto vai muito além de efeitos limitados de redução de custos no uso de infraestrutura de TI, mas vai afetar o que já está transformando: a própria indústria de TI e os setores de TI das empresas. Na verdade este é o novo desenho da economia do setor de TI e de seus modelos de negócio, tirando a indústria da zona de conforto e a sacudindo de forma drástica. Produtos e serviços que antes geravam boas margens, como hardware e softwares vendidos no modelo on-premise, estão desaparecendo. Novos entrantes surgem e empresas já existentes estão se transformando para se posicionarem neste novo cenário.

“Mas, o que é a denominação cloud computing? Bom, ela chegou ao conhecimento de muita gente no ano de 2008, mas tudo indica que ainda ouviremos este termo por um bom tempo. Também conhecido no Brasil como computação nas nuvens ou computação em nuvem, cloud computing se refere, essencialmente, à ideia de utilizarmos, em qualquer lugar e independente de plataforma, as mais variadas aplicações por meio da internet com a mesma facilidade de tê-las instaladas em nossos próprios computadores”.

Este é só um dos novos contextos que vivenciamos nestas últimas décadas. O Cloud permite que exista a interação direta entre os usuários e as ofertas de serviços de tecnologia, sem passar por intermediários como o setor de TI. A função da TI tradicional (cuidar de infraestrutura) perdeu a sua importância e o que chamamos de setor de TI é obrigado a se reinventar, deslocando seu foco e capacitação para atuar como um advisor de tecnologia. Os negócios estão se tornando cada vez mais em um emaranhado de tecnologia, tanto nos seus processos como nos seus produtos. As empresas, qualquer que seja seu setor, tornam-se digitais.

Os sintomas destas mudanças já estão bem visíveis. Se olharmos o setor de hardware veremos que as margens estão sempre se reduzindo dia a dia. As vendas de infraestrutura deslocam-se dos servidores físicos para servidores virtuais, disponibilizados em provedores de nuvens. No software, a maioria das empresas obtém sua rentabilidade dos contratos de manutenção, não de novas licenças. Além disso, observamos frequentemente o fenômeno do “excesso de capacidade” que é um software oferecer mais funcionalidades (e, naturalmente maior complexidade) que a maioria dos usuários precisa. Portanto, o modelo atual sinaliza claramente que está no seu limite e precisa ser redesenhado, para que a indústria sobreviva saudável.

A transformação da industria de TI passa por uma mudança radical em seus modelos de negócio. O modelo atual baseia-se no principio da venda de licenças de cópias de software que são instalados e operados nos computadores do próprio cliente. Tem algumas características interessantes: primeiro, imagine, um software sendo utilizado por quatro a cinco anos, cerca de 70% dos gastos com licença e serviços correlacionados são efetuados no primeiro ano, na sua fase de implementação e integração. Portanto, a grande parte dos gastos será feita no “up-front”, ou seja, antes que a empresa comece a obter os ganhos pretendidos com sua aquisição deste software. Este modelo implica que o fornecedor do software garanta que seus investimentos em desenvolvimento, marketing e esforço de vendas, além da sua margem de lucro, seja recompensado na hora da venda. Pelo grande esforço de colocar o produto em operação e pelas características operacionais únicas, cria-se o fenômeno do aprisionamento, com os custos de troca tornando-se tão altos que inviabiliza sua ideia. Um exemplo disso é: quantas empresas trocam de softwares de banco de dados?

Segunda característica é que a partir do momento em que o software está implementado, o risco da boa ou da má utilização é de total responsabilidade do cliente. Na prática ele assume todo o risco, uma vez que se o software não atender suas necessidades, por ter sido mal selecionado ou por uma operação defeituosa, a empresa usuária não se beneficia dos ganhos esperados. De modo pragmático, se o software está sendo bem usado ou não após sua compra, não afeta os resultados financeiros do fornecedor, pois a maior parte dos ganhos possíveis com a venda já entrou no seu caixa. O fornecedor, claro, tem todo o interesse que o software seja bem usado, até por questões de referências positivas do mercado, que facilitam vendas futuras a outros clientes. Mas não é de sua responsabilidade fazer com que a empresa mude seus processos para que o software seja plenamente aproveitado. Esta responsabilidade sempre será do próprio usuário.

É fato que este modelo funcionou por varias décadas. Mas, começou a entrar em colapso. Por que? Acreditamos que a crise econômica de 2008 que obrigou as empresas a serem mais seletivas e mais conservadoras em seus gastos. Ou seja, onde elas puderam diminuir custos, elas diminuíram. Menos gente para operar as empresas. Pressões em cima dos fornecedores para reduzirem seus preços e por aí foi. Também presenciamos o nascimento do fenômeno da consumerização com smartphones como iPhone e tablets como iPad e todo esse novo mundo das apps, que mostraram que é perfeitamente possível termos softwares de fácil utilização, intuitivos, com a sua complexidade totalmente fora da visão dos seus usuários. Muitos deles grátis ou com preços muito menores dos que a indústria de software habitualmente vinha praticando. E, claro, uma fator importante é o conceito de computação em nuvem, já explorado pelas empresas que nasceram na Internet e que percebeu-se que poderia ser aplicado a quaisquer outras empresas. Juntando-se tudo isso descobriu que era possível um novo modelo de negócios para aquisição e consumo de recursos de TI.

O Cloud propõe a troca do Capex e seus investimentos upfront pelo gasto por consumo, ou Opex. Muito mais palatável a um cenário econômico problemático.

Essa mudança começou por pressão do próprio mercado. Algumas empresas pioneiras mostraram que era viável usar o conceito, como a Salesforce e a Amazon. Já o Cloud é um contexto diferente. O risco da aquisição é deslocado do usuário para o fornecedor. Ele tem que manter o usuário satisfeito usando seu software dia após dia. Os problemas de performance, sistema fora do ar e coisa desse tipo passaram para a empresa que fornece os serviços de TI. Ela então, não está mais fora do problema, e sim, passa a ser a responsável.

Com isso, toda a cadeia de valor da indústria foi redesenhada. Empresas que atuavam como meras intermediárias perdem cada vez mais o seu espaço. Com hardware concentrado nos provedores, as vendas destas máquinas passam a ser em grande volume, direto aos provedores, dispensando os intermediários que vendiam pequenos volumes a empresas de médio a pequeno porte. As empresas usuárias deixam de comprar servidores físicos e passam a comprar servidores virtuais. No software também ocorre a desintermediação. Com softwares rodando diretamente a partir dos data centers dos fornecedores, para que intermediários?

A indústria tem que se redesenhar. Ao invés de capturar a maior parte do valor na venda, a receita passou a ser distribuída pelos anos em que o cliente usa o software. E quanto mais ele consumir, mais paga. O fornecedor passa a ter um interesse muito maior em fazer com que o usuário aproveite todo o potencial de funcionalidades do software. E adquira novas funcionalidades. Além disso, o conceito de apps cria um novo patamar de preços. Torna-se difícil explicar a venda de um software de milhões de dólares. Claro que continuarão existindo casos específicos, mas na maioria dos exemplos veremos muita dificuldade em explicar ao ‘Big Boss’ por que pagar dezenas de milhares de dólares por um software de e-mail se é possível obtê-lo praticamente de graça na nuvem?  Porque pagar por uma planilha caríssima se é possível fazer o download de uma, muito mais intuitiva e simples de usar, por poucos US$? Esta tendência se espalha pelos softwares corporativos. Porque pagar centenas de milhares de dólares por um ERP, CRM ou sistema de RH se é possível fazer a opção por uma alternativa em nuvem, a um preço muito inferior? E sem necessidade de comprar toda uma parafernália de hardware e softwares (middleware) adicionais? As indústrias de softwares corporativos já estão adotando alguns modelos já conhecidos dos apps, como o freemium, onde uma versão com menos funcionalidades é liberada gratuitamente, para chamar atenção das funcionalidades adicionais que serão pagas. É uma mudança radical nos modelos atuais de receita.

A TI do futuro será uma TI baseada em cloud. Infraestrutura cada vez mais se deslocando para provedores de nuvem. Softwares intuitivos e de fácil uso sem upgrades como as que vemos hoje, com ciclos de versões que mudam a cada 3 ou 4 anos que exigem quase que uma nova e cara reimplementação. As modificações passarão a ser constantes e feitas nos próprios datas centers dos fornecedores, passando, em alguns casos até despercebida dos usuários. A cadeia de valor muda radicalmente. Intermediários que não agregam valor desaparecem. Por outro lado, surgem oportunidades novas, para agregadores de valor, cada vez mais concentrados em serviços e consultorias. Com tecnologias de desenvolvimento em nuvem e sem necessidade de investimentos em hardware, a indústria de software corporativa tende a florescer em inovação.

Este conceito de uma cloud corporation onde TI é baseada em cloud já é uma realidade. Mas, não é um processo big bang. Acreditamos que possamos adotar a famosa regra de 10/10 para tecnologias de ruptura. 10/10 significa cerca de dez anos para desenvolver o conjunto de tecnlogias em todos seus aspectos, que inclui tecnologias diretas como as que melhoram segurança neste novo cenário e indiretas, como maior capacidade de banda larga, e outros dez anos para serem implementadas, aceitas, institucionalizadas e exploradas em sua potencialidade. Quando então, torna-se o modelo mental de pensar tecnologia. Estamos no inicio da curva de aprendizado. Mas movimentos de empresas gigantes do mundo da TI como a IBM, investindo bilhões de dólares para adquirir empresas como SoftLayer e Cloudant, mudando seu portfólio de software para operar em nuvem e concentrando seu imenso capital intelectual no aprimoramento dos conceitos e das tecnologias que o envolvem - este cenário se apresentou como uma cartada sem volta. 

Fonte e Sítios Consultados

http://www.tiespecialistas.com.br

http://www.infowester.com

Tipos de Mercados

São vários os tipos de mercados existentes, divido a isso iremos fazer uma rápida explanação sobre os Tipos de mercado de uma forma bem objetiva e simples, para isso iremos utilizar alguns aspectos bem definidos como: o indicativo modelo de transação (compra e venda) e o da estratégia de atuação.

Mercado Produtor – Esse é o cenário onde pessoas físicas ou jurídicas adquirem bens e serviços que devem ser utilizados para PRODUÇÃO de outros bens e serviços que poderão ser vendidos ou alugados para terceiros. Os bens de produção são geralmente classificados de forma mais útil, em termos de como entram no processo de produção e nas estruturas de custo dos produtos.

Mercado Intermediário – Esse mercado intermediário só é possível quando os indivíduos e as organizações adquirem bens com o propósito de revender ou alugar a terceiros. Os REVENDEDORES tralham com praticamente todos os tipos de produtos. A exceção se faz para maquinaria pesada ou complexa, produtos fabricados sob demanda e produtos vendidos diretamente aos consumidores finais.

Mercado Governamental – Esse mercado estrutura-se através da compra e locação de bens por entidades governamentais. Os procedimentos de compra governamentais são exigentes e devem seguir normas e procedimentos rigorosos, em resumo os fornecedores de bens e serviços para o Governo devem participar de licitação pública onde o governo pesquisa quais empresas estão capacitadas para a demanda em questão. Aquisições do governo são realizadas através de concorrência pública, onde as empresas fornecedoras do serviço ou produtos, após devidamente cadastradas e homologadas, tem o direito de participar da concorrência pública. As especificações incluem, além de quantidade, a descrição do material, a qualidade, a garantia, os requisitos de embalagem, a capacitação acadêmica de profissionais, número de funcionários e suas especialidades técnicas, certificações necessárias, etc.

Mercado de Recursos – Os vários mercados de recursos existentes são aqueles que fornecem matérias-primas, insumos, capital, mão de obra, projetos, expertise, instalações, equipamentos, máquinas, suprimentos, serviços de manutenção, componentes e assessorias (Administrativas; Mercadológica; Tecnológica; Sistemas; Conhecimentos).

Mercado Consumidor (1º. visão) – O mercado consumidor é o mercado para bens e serviços que são adquiridos ou alugados pelo consumidor final para uso pessoal (não comercial). Pode-se dizer que é extremamente importante e vantajoso identificar os diferentes grupos no mercado e desenvolver não somente os bens e serviços adequados as suas necessidades, mas todo o planejamento estratégico de comunicação. Para as ações do marketing na web devemos manter o foco em identificar o “habitat on-line” dos grupos de indivíduos e organizações que formam cada tipo de mercado para identificar os anseios do público-alvo e gerar maiores e melhores oportunidades de negócios.

Mercados Quanto à Estratégia de Atuação - Aqui cabe às empresas estruturarem a sua estratégia de atuação mercadológica, afinal, está atuação está diretamente ligada aos produtos, serviços e recursos que pode disponibilizar, sob este olhar podemos Classificar os mercados em:

Mercado de Massa – No mercado de massa a empresa prefere não reconhecer os diferentes segmentos que compõem o mercado. O mercado de massa é também conhecido como mercado não diferenciado. Os motivos de sua defesa são baseados em custos.

Mercado Diferenciado – No mercado diferenciado a empresa decide operar em dois ou mais segmentos de mercado, mas projeta em programa separado em relação a produtos e mercados. O mercado diferenciado eleva as vendas, mas também os custos.

Mercado Segmentado – No mercado segmentado a empresa dirige esforços de marketing a grupos de consumidores selecionados, para poder atendê-los melhor e mais facilmente.

Mercado Concentrado – No mercado concentrado a empresa concentra suas forças numa determinada área de atuação, quando a mesma possui recursos limitados. Em vez de ir à procura de uma pequena participação num grande mercado, a empresa procura uma grande fatia num mercado menor.

Mercado consumidor: (2º.visão) São as empresas que comercializam produtos e serviços de consumo em massa, como refrigerantes, cosméticos, passagens aéreas e equipamentos esportivos, investem parte significativa de seu tempo tentando estabelecer uma imagem de marca superior. Grande parte da solidez de uma marca depende do desenvolvimento de um produto superior, com embalagens adequadas, disponíveis nos locais adequados e sustentados por propagandas contínuas e um serviço confiável. O mercado de consumo em constante mudança torna essa tarefa mais complexa.

Mercado organizacional: São as empresas que vendem bens e serviços para outras empresas deparam-se com profissionais de compras bem treinados e bem informados, que possuem técnicas para avaliar ofertas de vários concorrentes. Compradores organizacionais compram bens que permitem fabricar um produto ou podem ser revendidos para terceiros com lucro. As empresas que vendem esses bens devem demonstrar como eles ajudarão seus clientes a atingir receitas maiores ou custos menores. A propaganda desempenha um papel importante, mas um papel mais forte é desempenhado pela força de vendas, pelo preço e pela reputação da empresa no que se refere à confiabilidade e à qualidade.

Mercado global: Empresas que vendem seus produtos e serviços no mercado global enfrentam decisões e desafios adicionais. Elas têm de decidir em que países entrar, como entrar em cada país (como exportador, licenciador de franquia, parceiro em joint-venture, fabricante sob contrato ou fabricante autônomo), como adaptar as características de seus produtos e serviços a cada um deles, como determinar apelos para seus produtos em países diferentes e como adaptar suas comunicações a diferentes culturas. Essas decisões devem ser tomadas em face de diferentes exigências em relação à compra, negociação, propriedade e formas de uso dos bens, de diferentes culturas, línguas e sistemas jurídicos e políticos e de moedas cujo valor pode flutuar.

Mercado sem fins lucrativos (terceiro setor e governamental): Empresas que vendem seus produtos a organizações sem fins lucrativos, como igrejas, universidades, instituições de caridade ou órgãos públicos, precisam determinar seus preços com cautela, pois essas organizações têm poder de compra limitado. Preços mais baixos afetam as características e a qualidade dos bens e serviços que o fornecedor pode incluir em sua oferta. Muitas compras do governo exigem licitação, e, na ausência de fatores que justifiquem um preço mais elevado, é favorecida a proposta que apresenta o menor preço.

Fonte e Sítios Consultados

http://www.agenciasi.com.br

Ativos Financeiros e os seus Riscos

ATIVOS FINANCEIROS

São títulos emitidos pelos agentes deficitários que representam uma forma de manter a riqueza de seus possuidores e um compromisso por parte dos que o geraram.

 Basicamente esses ativos têm três características:

Liquidez c capacidade de conversibilidade em outros ativos ou bens;

Risco c possibilidade de perda que esses ativos podem gerar aos seus possuidores;

Rentabilidade c capacidade de ganho que esses ativos podem auferir aos seus possuidores.

 Os ativos financeiros podem ser definidos em ativos primários e secundários. Ativos primários são aqueles que foram emitidos pela primeira vez pelos agentes deficitários. No entanto, os ativos financeiros secundários são aqueles que já foram emitidos pelos agentes deficitários e estão sendo negociados, com a finalidade de gerar liquidez ao título.

 

RISCO x INCERTEZA E A GESTÃO CONTÁBIL

 O risco é um componente presente na vida de cada um de nós e que procuramos ponderar, ainda que intuitivamente, no momento de tomarmos qualquer decisão. No setor bancário, o risco de crédito pode ser definido como a probabilidade de que o capital emprestado não retorne, em função de características do cliente, da operação, da conjuntura econômica ou da combinação de todos esses fatores.

 No mercado internacional, o processo de avaliação de risco se torna mais complexo, pois as operações são conduzidas em ambientes legais, sociais, políticos e econômicos diferentes. Especificamente nessa área, os riscos podem ser classificados em algumas das modalidades que a seguir apresentamos:

 

Risco Comercial – Similar aos das operações domésticas, compreende a probabilidade de qualquer das partes envolvidas (exportador/importador) não honrarem seus compromissos. Um dos exemplos mais típicos é o risco vinculado à obrigação do exportador brasileiro efetivamente embarcar para o exterior as mercadorias transacionadas.

Tal risco, denominado risco de performance, pode ser avaliado a partir da análise do histórico da empresa no cumprimento dos seus contratos de exportação, utilizando, para tanto, o Sistema SISBACEN – Transação PCAM 415, que fornece, por exportador, o total dos valores de câmbio contratos, liquidados e baixados.

 

Risco País – É a probabilidade do não cumprimento das obrigações assumidas pelas partes, em virtude de ações governamentais que dificultam o fluxo de divisas. Sua ponderação implica na avaliação da estabilidade política do país, tendências no seu balanço de pagamento, nível de endividamento externo, volume de comércio exterior e capacidade geral de geração de riquezas, sinalizada pelo Produto Interno Bruto (PIB). Nas operações realizadas diretamente com governos estrangeiros deve também ser examinado o denominado o denominado risco soberano, ou seja, a possibilidade de inadimplência por parte desses governos.

 

Risco Cambial – A variabilidade associada às taxas de câmbio significa risco ponderável para as empresas que tenham ativos e/ou passivos em moeda estrangeira, dada à obrigatoriedade de conversão dos valores negociados para a moeda nacional. O risco para os exportadores brasileiros é a valorização da moeda de seu país, originando perdas de receitas e de competitividade. No caso dos importadores, o risco é a desvalorização da moeda de seu país frente à moeda pactuada, ocasionando aumento nos custos de importação.

 

Risco de Taxas de Juros – É o risco associado ao comportamento das taxas de juros internacionais normalmente utilizadas nas operações de longo prazo, que repercute diretamente no custo final de uma operação de financiamento externo.

 

Fonte e Sítios Consultados

http://www.administracaovirtual.com

 

Conheça o seu consumidor em 3 perguntas

Conheça o seu consumidor em 3 perguntas

 

Com essas informações é possível desenvolver estratégias eficientes de marketing, porém é muito comum encontramos empreendedores preocupados com os produtos, com as vendas e eles acabam não se atentando com a parte mais importante do seu negócio: o cliente. Quando não dedicamos uma parte do planejamento buscando conhecer o público-alvo, isso representa riscos que certamente irão afetar os negócios negativamente.

É crucial que saibamos quem queremos atrair, qual é o problema que a nossa empresa vai resolver, quais são os grupos de pessoas que dividem esse mesmo problema, quanto elas estão dispostas a pagar, onde elas estão localizadas, etc.

 

Vamos acompanhar como utilizar essas informações para desenvolver estratégias mais eficientes de marketing, comunicação, divulgação, promoção e posicionamento.

 

1- Qual problema seu produto ou serviço está tentando resolver?

Sempre devemos levar em conta que o empreendedor ao perceber uma necessidade, ele irá buscar uma solução para atendê-la. Sabendo que, deve-se começar por analisar as características do produto ou serviço e os benefícios que ele é capaz de proporcionar. Perguntar a nós mesmos que tipo de pessoa precisa desses benefícios e como o produto é capaz de resolver este problema. Ao compreender um problema e sua solução, teremos a certeza de que estamos no caminho certo para encontrar o segmento de cliente ideal.

 É importante lembrar: as pessoas não compram um serviço ou um produto, elas compram uma solução.

 

2- O que você sabe sobre seu público-alvo?

Quando obtemos o máximo de informações a respeito dos clientes de determinado produto, é bem maior a chance de entender qual será o tipo de cliente que têm grandes chances de comprar o nosso produto. Com uma descrição bem definida do nosso cliente ideal, saberemos exatamente o que vender e como convencê-los de que devem comprar o nosso produto e não o do concorrente.

É importante sempre tentar definir o perfil demográfico, geográfico e comportamental para compreender o mercado de atuação. Se já tivermos uma base de clientes, seria bom tentar identificar algumas das características que eles compartilham tais como idade, localização, sexo, renda, educação, estado civil, profissão, interesses e comportamentos. Nestes casos o uso de pesquisas e das redes sociais é perfeito.

 

3- Como anda a concorrência no nosso mercado-alvo?

Saber quem são os nossos concorrentes, como eles se posicionam, como eles atendem os clientes são necessidades básicas para entrar em qualquer mercado. Os concorrentes mais bem sucedidos em um mercado devem ser muito estudados e como eles conseguem atrair essa fatia específica de consumidores, e talvez, seja possível descobrir que eles estejam negligenciando a um determinado nicho. Sempre é bom lembrar que uma boa dose de competição é saudável e pode indicar um mercado viável.

Depois de saber exatamente qual o perfil do nosso público-alvo e compreender o mercado que pretendemos atuar, estaremos com mais chances de obter resultados eficazes em nossas estratégias de marketing e, claro, obter um maior retorno sobre o investimento inicial.

 

Fonte e Sítios Consultados

http://exame.abril.com.br/pme