Visão holística
A
globalização política e econômica, por exemplo, significa na prática a
globalização das oportunidades e dos problemas também. È a realidade refletida
nestes dois aspectos que exige a aplicação da teoria sistêmica no confronto dos
fatos. O enfoque sistêmico é mais do que um modelo estruturado de ampla
aplicação em todas as ciências; ele exige dos indivíduos uma nova forma de
pensar, uma nova visão do mundo, que lhes permitirá perceber com todos os
sentidos a unicidade de si mesmos e de tudo que os cerca.
A
administração holística não constitui um modelo inovador de administração.
Podemos até argumentar que a visão holística da organização é uma filosofia de
vida, onde o mundo das ideias deveria acompanhar a realidade vivenciada nas
atividades e dificuldades diárias da administração de um negócio. Ela propõe
uma integração de conceitos defendidos por outros modelos de administração,
como: a valorização da intuição preconizada pelo modelo japonês; o
desenvolvimento pessoal defendida pela administração por objetivos e a
interação valorizada pelo Desenvolvimento Organizacional (DO). Por outro lado,
estes modelos repousam sobre a teoria sistêmica que remonta aos anos 50, sendo
natural que o modelo de administração holística integre conceitos desses
modelos.
Administração empreendedora (Entrepreneur)
O
termo entrepreneur surgiu por volta
de 1800 pelo economista francês Jean-Baptiste Say, para identificar o indivíduo
que transfere recursos econômicos de um setor de produtividade mais baixa para
um setor de produtividade mais elevada de maior rendimento.
Segundo
Peter Drucker, o empreendedor sempre está buscando a mudança, reage a ela e a
explora como sendo uma oportunidade. Ele cria algo novo, algo diferente, ele
muda ou transforma valores, não restringindo o seu empreendimento a
instituições exclusivamente econômicas. Ele é capaz de conviver com os riscos e
incertezas envolvidos nas decisões. Ele inova. Contudo, seu espírito
empreendedor não é uma característica de personalidade. Qualquer indivíduo que
tenha à frente uma decisão a tomar pode aprender e se comportar de forma
empreendedora.
A
inovação sistemática é o resultado de uma administração empreendedora que segue
algumas diretrizes e práticas: a organização deve ser receptiva à inovação; a
mensuração sistemática de desempenho é necessária, ou no mínimo uma apreciação;
a empresa deve ter práticas coerentes com a estrutura organizacional, em termos
de recursos humanos, remuneração, incentivos e recompensas que estimulem a
busca de inovações.
Entrepreneurship é a
ação do empreendedor na construção de um negócio e que pode ser entendida
segundo alguns aspectos básicos praticados rotineiramente por esses indivíduos.
O empreendedor é aquele que conquista um pedaço do mercado de grandes empresas
complacentes, burocratizadas, com falta de ação inovadora, emperradas por um
gerenciamento profissional que não manteve vivo o espírito empreendedor,
através do aperfeiçoamento de suas práticas e fundamentos. O espírito
empreendedor seria então o grande responsável pela criação e prosperidade de
negócios de sucesso.
O
empreendedor é percebido como um indivíduo com um profundo senso de missão a
cumprir, definindo esta missão através de quais produtos fornecerá e para quais
mercados. Ele trata seus funcionários como colaboradores, consegue transmitir o
senso de missão conquistando a dedicação de cada um para a obtenção dos
resultados. Os fundamentos da empresa empreendedora são mais simples, práticas,
básicas e implantadas com obsessão.
Administração virtual
A
corporação virtual se propõe a responder às pressões geradas pela crescente
conscientização e exigência dos consumidores e pelo acirramento da concorrência
em todos os níveis da economia, através de respostas mais ágeis, maior
eficiência, flexibilidade e redução de custos.
A
corporação virtual seria uma versão mais acabada de uma aliança estratégica
onde o trânsito de informações ocorresse em tempo real, permitindo seu
compartilhamento, e consequentemente, possibilitando respostas mais rápidas às
oportunidades do mercado. Nesse caso, ao contrário das fusões, aquisições ou
joint ventures, a corporação virtual poderia até não existir fisicamente, pois
não se trata necessariamente de construir uma nova empresa, mas de somar
capacidades e conhecimentos para que diferentes empresas desenvolvam um
determinado trabalho conjunto.
Ex: TOYOTA CITY
- Com o aumento nos custos de venda de
automóveis, a Toyota começou uma mudança gradual para revendas no Japão. A
primeira coisa que um cliente japonês encontra ao entrar em uma loja de revenda
é um terminal de computador onde todas as informações do comprador são
cadastradas ou atualizadas. A seguir o sistema sugere os modelos mais adequados
às necessidades da família, inclusive os preços, além de informações a respeito
de seguros, financiamento e até condições de estacionamento. Os carros podem
ser encomendados sobre medida e entregues em questão de dias. Este sistema é
parte integrante do sistema de informações gerais da empresa, que incluí o
gerenciamento dos suprimentos e da fabricação. Ou seja, consumidor, fabricante
e os diversos fornecedores comunicam-se on line, eliminando diversas perdas no
sistema, tais como tempo de espera, estoques, capital de giro. Toyota City não
é um caso isolado. Trata-se de uma empresa inserida em um ambiente onde o
governo, além do simples reconhecimento do poder da informação, esta
comprometido com a implantação de um projeto nacional de comunicações, como o
alicerce para o desenvolvimento no século XXI.
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Já
faz muitos anos que as grandes organizações começaram a perder aquela posição de
destaque no mercado, notadamente a partir dos anos 70, onde a perda de domínio
das ‘megas’ organizações basicamente americanas
ficou fortemente evidenciada.
Mas o que aconteceu?
Os
executivos foram inundados por uma avalanche de novos conceitos em
administração e esperava-se que cada um deles alavancasse a organização.
Mas
resultado foi bem diferente do esperado, pois faltou o raciocínio estratégico
na maioria dessas organizações onde foram incapazes de diferenciar estratégico
de operacional.
O
que observamos nessas ultimas décadas foi o envolvimento das empresas com técnicas
administrativas operacionais, visando tornar a empresa mais competitiva, tais
como:
-
Gerenciamento
da qualidade total;
-
Kaizen;
-
Kan-Ban;
-
Reengenharia;
-
Sistemas
de informação;
-
Benchmarking;
-
Downsizing;
-
Terceirização, e outras…
Talvez
essa visão míope tenha causado a perda de oportunidades novas como, exemplo a KODAK que deveria ter sido a primeira empresa
enxergar a oportunidade da produção de imagens digitais – mas aí, ela foi
sacudida pela SONY que lançou a
primeira câmara digital. Também podemos citar o caso da GE e da SIEMENS -
poderosas empresas do setor de eletrônica avançada que foram surpreendidas por
uma novata chamada International
Business Machines, que por sua vez foi surpreendida pela visão de um aluno
de Harvard que atende pelo nome de Bill
Gates, que abandonou a escola por acreditar primeiramente na potencialidade
dos micros computadores e da
necessidade de softwares.
A
estratégia ganha ainda mais importância com a ocorrência das macro mudanças que
vem causando efeitos significativos em todas as empresas e continuarão
acontecendo nas próximas décadas. Afinal, essas mudanças já vêm ocorrendo desde
que alguns fatos aconteceram no mundo, como:
·
A queda do muro de Berlim,
·
O colapso do comunismo,
·
A democratização do Leste Europeu e da
América Latina,
·
A propagação de mercados livres em todo o
mundo, incluindo China,
·
O envelhecimento da população nos EUA, Europa
e Japão e a tendência inversa na Ásia, México e América do Sul.
·
A última vez que ocorreram mudanças dessa
grandeza foi após a Segunda Guerra Mundial.
Toda
mudança, como bem sabemos, pode trazer grandes oportunidades e grandes ameaças
para as empresas. As empresas que irão prosperar e superar seus concorrentes
nas próximas décadas serão aquelas que conseguirem superar seus concorrentes na
maneira de pensar estrategicamente e não pela capacidade operacional. A empresa
vencedora no futuro será capaz de elaborar uma estratégia singular que conceda
à empresa uma vantagem diferenciada.
Uma
estratégia vencedora precisa ser diferenciada.
Acredita-se
que a melhor posição competitiva é aquela que não se tem concorrentes. Essa
posição só pode ser alcançada não fazendo o jogo dos seus concorrentes, mas formulando
e implementando uma estratégia diferenciada que mude as regras do jogo a seu
favor.
Quem
obtém sucesso nos negócios não é aquele que tenta superar os concorrentes pela
capacidade operacional com força muscular, mas pela capacidade de raciocínio
usando energia mental.
Ex: As três principais redes de televisão
dos EUA a CBS, NBC e ABC, sempre dividiram com irmandade o mercado, disputando o primeiro lugar com pequenas
margens de diferença, até que surge a CNN com uma estratégia diferenciada com
transmissão a cabo e via satélite, em vez de programação variada como as
concorrentes lançou mão de noticiário, em vez de atuar em âmbito nacional, atua
internacionalmente e com isso é hoje a maior e mais lucrativa emissora dos EUA.
A
experiência mostra que se você não é líder, nunca deve jogar segundo as regras
determinadas pelo líder. Ou, então certamente, acabará perdendo.
Não
tente superar o concorrente em suas áreas de excelência ou capacidades
estratégicas. O líder entende melhor as regras, ele as elaborou. O líder pode
impô-las com maior eficácia; ele tem mais recursos do que você. E o líder irá
esmaga-lo. A melhor abordagem é criar uma estratégia diferenciada para mudar as
regras do jogo. Mudando as regras do jogo, você neutraliza e paralisa o líder.
Raciocínio Estratégico
Esse
é o tipo de raciocínio que ocorre na mente do presidente, o estrategista, para
modelar e definir o perfil estratégico futuro da organização.
É
algo diferente de planejamento estratégico e planejamento operacional. Na
verdade, raciocínio estratégico é a estrutura para os planos estratégico e
operacional.
É
um tipo de raciocínio que procura determinar o que a empresa deve ser. O
planejamento operacional e o estratégico, nos ajuda a chegar lá. Uma empresa
quando fortemente preparada e focada para operação sem estratégias (visão)
claras podem ser comparadas a Cristóvão Colombo:
-
Quando ele partiu, não sabia para onde ia.
-
Quando chegou, não sabia onde estava.
-
Quando voltou, não sabia dizer onde esteve.
Ele
foi e voltou três vezes em sete anos, isso significa que Colombo era muito
competente operacionalmente.
Na
implementação do plano estratégico na empresa, deveremos transmitir a visão a
todos da organização de modo, que o processo contamine a todos.
Assim,
as perguntas mais importantes que a gerência deve fazer e responder para
modelar o perfil que empresa quer ter ao longo do tempo são estas:
-
Que
produtos nós oferecemos?
-
Mas,
principalmente, quais produtos nós não oferecemos?
-
A
quais grupos de clientes nós oferecemos esses produtos?
-
Mas, principalmente, a quais grupos nós não oferecemos?
-
Quais
segmentos de mercado buscamos?
-
Mas, mais importante, quais segmentos de
mercado não buscamos?
-
Quais
áreas geográficas atuamos?
-
Mas,
mais importante, quais áreas não atuamos?
O
resultado de um sólido processo de raciocínio estratégico deve produzir um
perfil muito claro não só dos tipos de produtos, clientes, segmentos de mercado
e área geográfica a que se propõe a estratégia do negócio que receberá ênfase,
mas também, e até mais importante, os tipos de produtos e tudo mais que não se
propõe e, assim, não receber ênfase no futuro.
Mas
como determinar quais são os principais componentes que orientam a estratégia e,
portanto as decisões gerenciais quanto ao que enfatizar?
Toda
organização, descobrimos, é composta por dez áreas estratégicas importantes:
1- Conceito de produto/serviço:
Vincula seu negócio a um único produto. (Ind. Automobilística).
2- Tipo de usuário/cliente:
Ancora seus negócios em torno de uma categoria específica de usuário. (a antiga Revista Playboy)
3- Tipo/categoria de mercado:
Muito parecido com o ultimo, porém orientada a uma categoria de mercado
descritível. (Disney)
4- Capacidade de produção/capacitação:
Busca-se o máximo que possam comportar em termos de produção, evitando-se
ociosidade produtiva. (Ind. Gráfica)
5- Tecnologia/Know-how:
Tem capacidade de aperfeiçoar ou adquirir tecnologias complementares, buscando
aplicações no mercado para uso dessas tecnologias. (3M, Sony)
6- Método de vendas/ marketing:
Possuem uma forma singular de obter um pedido de seu cliente. (Avon)
7- Métodos de distribuição: Orientadas
a levar seus produtos ou serviços a onde seu publico alvo estiver. (TV a cabo)
8- Recursos naturais:
Quando sua sobrevivência depende da natureza. (Ind. Petrolífera e Ind.
Mineração).
9- Tamanho/crescimento:
Todas as decisões são tomadas com vistas ao crescimento. (Partidos Políticos /
Org. Religiosas).
10- Retorno/lucro: As
decisões são tomadas face ao retorno que representará. (Conglomerados / GE).
A saber: Apesar de todas estarem presentes nas
empresas, somente uma é a força propulsora da organização e caberá à gerência
determinar.
Raciocínio estratégico
No
mundo empresarial, temos assistido um grande número de empresas elaborando
declarações de missão ou de visão, infelizmente esses esforços muitas vezes tem
se mostrado inócuos, pois falta um processo estruturado para ajudá-los.
Ex.1: A missão é fornecer produtos e serviços de qualidade e valor
competitivo superiores, obter sólido crescimento nas vendas e na receita, obter
elevado retorno sobre o patrimônio e capital necessário para abastecer nosso
crescimento e ter pessoas que contribuam com desempenho superior em todos
os níveis.
Por que
chamaríamos tal declaração inócua? Formam um consenso, contêm palavras que soam
bem...
No entanto,
o que precisamos em uma declaração dessas é aumentar valor acionário... fazendo o que? Oferecendo quais produtos?
Vendendo para quais clientes? Concentrando-se em quais segmentos de mercado?
Atendendo quais mercados geográficos?
Sem
respostas, como se pode esperar que alguém aloque recursos adequadamente e
escolha as oportunidades adequadas?
Ex. 2: A nossa estratégia é alavancar nosso know-how na formulação e
fabricação de compostos baseados em "...........”.
Nós buscaremos oportunidades de
crescimento e aplicações de nicho em segmentos de mercados para os quais
possamos projetar artigos de consumo diferenciados de valor agregado.
Nós nos concentraremos em áreas
geográficas com crescente demanda nas quais sejam possíveis oferecer suporte
técnico superior.
Alavancagem Estratégica
Entender
qual componente da empresa é seu âmago estratégico e quais são as capacidades
estratégicas das empresas é algo que aumentará muito a capacidade de obter
sucesso. Abrirá também outras oportunidades em áreas de produto/mercados não afins,
que são estrategicamente sadias porque se apoiam no âmago estratégico e nas
áreas de excelência da empresa.
A
HONDA em 1991 anunciou o
desenvolvimento de um novo motor de automóvel que possui os padrões de emissão
que serão exigidos na Califórnia em 1999, sem necessidade de qualquer alteração
na gasolina. Quanto tempo você acha que será preciso para a Honda introduzir
essa tecnologia nos cortadores de grama, motosserras, motocicletas e tratores?
Imediato, por quê? Simplesmente porque a posição competitiva de cada uma dessas
unidades de negócio será realçada recorrendo a essa capacidade corporativa.
Alavancagem
estratégica, significa mudar a equação que diz 1+1 = 2 para 1+1 = 3 às vezes 4
ou 5. As decisões que afetam apenas um produto, um grupo de cliente ou uma área
geográfica mantêm a organização em seu rumo. Para crescer mais rápido do que a
concorrência é preciso tomar decisões e fazer investimentos que promovam a
competitividade de múltiplos produtos, múltiplos clientes e múltiplos mercados
geográficos - simultaneamente.
Outra
empresa que entende bem isso é a DISNEY,
que inicia a alavancagem com o lançamento de um personagem, produz um filme
animado, personagem na Disneylândia, bonecos em parques, apresentação do filme
em sua rede a cabo, licencia o personagem e finalmente vende a versão do filme
em vídeo.
O Máximo da Estratégia: Controle da
Arena de Competição
As
regras da concorrência ditam que alguém irá crescer em detrimento de outro,
porém nem sempre, pois se você estiver atuando em um mercado em crescimento
podemos acreditar que existirá espaço para todos, mas a pergunta é até quando?
Assim se a empresa decidir
crescer e entrar nessa arena de competição, ela deverá se preparar bem antes.
A
abordagem de alguns gurus de que a melhor tática é atacar os pontos fracos
concorrência pode não ser a melhor delas, podemos pensar também como o general
Patton, "eu estudei o inimigo
durante toda a minha vida. Li as autobiografias de seus generais e de seus
líderes. Li até os filósofos em que acreditavam e ouvi a música deles. Estudei
detalhadamente cada uma de suas batalhas. Sei exatamente como reagirão sob
qualquer conjunto determinado de circunstância. E ele não tem a menor idéia do
que eu farei. Então quando chegar a hora vou lhes dar uma surra dos
diabos.".
Regra 1:
Controle "Arena de Competição" - A marca de uma estratégia de sucesso
é aquela que permite que você controle, ou pelo menos influencie, os termos da
atuação competitiva.
Regra 2:
Identifique quais concorrentes sua estratégia irá atrair.
Regra 3:
Preveja a estratégia futura de cada concorrente potencial.
Regra 4:
Crie perfis competitivos.
Agora
podemos prever onde cada concorrente irá colocar maior e menor ênfase em suas
atitudes. Ex.: Embora a TOYOTA e a HONDA estejam na indústria automobilística, cada uma reagirá de
maneira bem diferente sob um conjunto de circunstâncias semelhantes, porque
cada uma está seguindo uma estratégia que apresenta uma força propulsora diferente.
A Toyota quer tornar-se "a maior empresa de automóveis do mundo",
enquanto a força propulsora da Honda é sua tecnologia de motores.
Regra 5:
Gerencie a estratégia do concorrente.
Regra 6:
Neutralize a estratégia do concorrente.
Regra 7:
Escolha seus concorrentes não permita que eles o escolham.
Finalizando este, podemos até concluir que a abordagem do general Patton é a
que tem mais consistência dentro desta visão, porém, em verdade, esse conceito é um pouco mais
antigo, afinal o general Sun Tzu escreveu no século IV que "o que é de importância suprema na guerra é atacar a estratégia do
inimigo".
Fonte e Sítios Consultados
www.ficms.com.br
