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Administração no Blog

Conteúdos Acadêmicos da Graduação em Administração e assuntos.

11 de novembro de 2010

A Administração clássica, tem espaço nos dias atuais?

Administração Clássica


Henri Fayol
1841 – 1925 França ( Constantinopla)



Pai da Administração Administrador Eficiente
Atuou como Engenheiro aos 19 anos. Em 1888, assumiu o comando de uma grande empresa às portas da falência
Em 1916, publica o livro
“Administration Industrielle et
Générale”


Nasceu em Constantinopla, formou-se engenheiro de minas aos 19 anos e entrou para uma companhia metalúrgica e carbonífera, onde desenvolveu toda a sua carreira. Aos 25 anos foi nomeado gerente das minas e aos 47 assumia a gerência geral da “Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville”, que no momento se encontrava em situação difícil. Em 1918 transmitiu a empresa ao seu sucessor, dentro de notável estabilidade. Fayol expôs sua Teoria de Administração em seu famoso livro “Administration Industrielle et Générale”, publicado em Paris em 1916.  Exatamente como Taylor, Fayol empregou seus últimos anos de vida à tarefa de demonstrar que, com previsão científica e métodos adequados de gerência, os resultados satisfatórios eram inevitáveis. Assim como nos Estados Unidos, a Taylor Society foi fundada para divulgação e desenvolvimento de sua obra. Na França o ensino e o desenvolvimento da obra de Fayol deram motivo a fundação do Centro de Estudos Administrativos.

Para Fayol, a Administração é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos – família / governo / negócios e, define a Administração como:

PREVER, ORGANIZAR, COMANDAR, COORDENAR, E CONTROLAR.

Prever visualizar o futuro e traçar o programa de ação. Unidade, continuidade, flexibilidade e apreciação são os aspectos principais de um bom plano de ação.

Organizar proporciona os fatores úteis para o funcionamento da empresa e pode ser dividida em organização material e social.

Comando dirigir e orientar o pessoal. O objetivo é alcançar o maximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais.

Coordenação ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos facilitando o trabalho e o sucesso. Sincronizar as atividades e adaptar os meios aos fins.

Controle - verificar se todas as atividades e resultados ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instituições transmitidas e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar fraquezas e erros no sentido de retificá-los e previnir a recorrência.

Fez a ligação entre a Estratégia e a Teoria Empresarial e sublinhou a necessidade de aprofundar a gestão e cultivar qualidade de liderança. Fayol defendia que os mesmos princípios podiam ser aplicados em empresas de dimensões diferentes e de todo o tipo - industriais, comerciais, governamentais, políticas ou mesmo religiosas. O autor destilou a sua teoria para chegar a 14 princípios gerais sobre gestão. Estes conceitos foram desde então desenvolvidos de diversas formas pelos gurus mais recentes.


Funções essenciais da empresa
Funções Técnicas: relacionada a produção de bens ou serviços
Funções Comerciais: relacionadas com a compra, venda e troca
Funções Financeiras: relacionadas com a obtenção e gerencia de capitais
Funções de Segurança: relacionadas com a proteção dos bens e pessoas
Funções Contábeis: relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.
Funções Administrativas: coordenam e sincronizam as demais funções.

Conceitos de Administração
Para Fayol, a Função Administrativa não se concentra exclusivamente no topo da empresa nem é privilégio dos diretores, mas é distribuída proporcionalmente entretodos os níveis hierárquicos. À medida que se desce na escala hierárquica, maisaumenta a proporção das outras funções da empresa e à medida que se sobe naescala hierárquica mais aumenta a extensão e o volume das funções administrativas. A capacidade principal do operário é a sua capacidade técnica. À medida que se eleva na escala hierárquica, a importância relativa da capacidade administrativa aumenta, enquanto a capacidade técnica diminui. Quanto mais elevado o nível hierárquico, maior a necessidade de dominar a capacidade administrativa.

Diferença entre Administração e Organização
Administração é um TODO do qual a organização é uma das artes. O conceito amplo de administração, como um conjunto de processos entrosados e unificados abrange aspectos que a organização por si só não envolve, previsão, comando e controle somente.
Fayol considera dois tipos de organização:
ü  Organização como unidade ou entidade social: ou qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos:
Ø  Organização Formal - Divisão do Trabalho - Racionalidade
Ø  Organização Informal - Amizades / Grupos Informais
ü  Organização como função administrativa e parte do processo administrativo. Nesse caso ela significa o ato de organizar, estruturar, integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer as relações entre eles.

A Teoria Clássica concebe a organização como se fosse uma estrutura, da forma e da organização das partes que a constituem, além do inter-relacionamento entre essas partes. Restringe-se ao aspecto da organização formal.

Os 14 Princípios Gerais de Administração para Fayol
Fayol ao definir os Princípios Gerais da Administração deixou claro que os princípios não são rígidos - Nada é absoluto em matéria administrativa e tudo em administração é questão de medida, de ponderação e de bom senso. Os princípios são maleáveis e adaptam-se à qualquer circunstância, tempo ou lugar. São eles:
ü  Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência.
ü  Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. Responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade. Ambos devem estar equilibrados entre si.
ü  Disciplina: depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.
ü  Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o princípio da autoridade única.
ü  Unidade de direção: uma cabeça é um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo.
ü  Subordinação de interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.
ü  Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em termos de retribuição.
ü  Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização.
ü  Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo. É o princípio de comando.
ü  Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana.
ü  Eqüidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.
ü  Estabilidade e duração (num cargo) do pessoal: a rotação tem um impacto negativo sobre a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo tanto melhor.
ü  Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso.
ü  Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a organização.

Administração como Ciência
Todos os autores da Era Clássica são unânimes em afirmar que se deve estudar e tratar a organização e a administração cientificamente, substituindo o empirismo e a improvisação por técnicas científicas formando a Ciência da Administração, ensinado nas escolas e faculdades.

Fayol e Taylor partem de pontos de vista distintos e opostos, seus trabalhos possuem diversas semelhanças e constituem a base da Teoria da Administração.

Divisão do Trabalho e Especialização
A organização deve caracterizar-se por uma divisão do trabalho claramente definida. A divisão do trabalho conduz a especialização e a diferenciação das tarefas. Enquanto na Abordagem Científica se preocupacom a divisão do trabalho no nível do operário, fragmentando suas tarefas a Teoria Clássica se preocupa com a divisão dos órgãos que compõem a organização, isto é, departamentos, seções, divisões, etc.

A divisão do trabalho pode ocorrer em duas direções:
ü  Verticalmente: níveis de autoridade e responsabilidade (escala hierárquica)
ü  Horizontalmente: diferente tipo de atividades desenvolvido na organização.
Departamentalização refere-se a especialização e ao desdobramento horizontal da organização.
Coordenação
Para Fayol, a coordenação é a reunião, a unificação, e a harmonização de toda a atividade e esforço. A coordenação indica que há um alvo ou objetivo a alcançar e que deve guiar os atos de todos. Ela é a distribuição ordenada do esforço do grupo para assegurar a eficiência da organização como um TODO.

Fayol se preocupou muito com a chamada “Organização Linear”, que constitui um dos tipos mais simples de organização. A organização linear se baseia nos princípios de:
ü  Unidade de Comando ou supervisão única: Um indivíduo possui apenas um chefe
ü  Unidade de Direção: Todos os planos se integram a planos maiores que conduzam os objetivos da organização
ü  Centralização da Autoridade: toda a autoridade máxima de uma organização deve estar centralizada no topo
ü  Cadeia escalar: a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia.
A organização linear apresenta uma forma piramidal. Nela ocorre a supervisão linear, baseada na unidade de comando e que é o oposto a supervisão funcional de Taylor. Na organização linear os órgãos de linha, ou seja, os órgãos que compõem a organização, seguem rigidamente o princípio escalar (autoridade de comando). Porém, para que os órgãos de linha possam executar suas atividades especializadas, tornam-se necessários órgãos prestadores de serviço especializados, como assessoria, conselhos e outros. Esses não obedecem ao conceito de princípio escalar nem possuem autoridade de comando.Tais serviços e assessorias não podem ser impostos aos órgãos de linha, mas simplesmente oferecidos. Sua autoridade – chamada de staff - é simplesmente autoridade de especialista e não autoridade de comando.

APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA da ERA CLÁSSICA
 Na Abordagem Científica, os autores se preocupam em determinar como as empresas devem conduzir-se as situações, através do processo administrativo e quais os princípios gerais que devem seguir para obter máxima eficiência.


CRÍTICAS:
ü  Ausência de trabalhos experimentais, Taylor e Fayol fundamentam seus conceitos na observação e no senso comum, com método empírico e concreto, há ausência de métodos rigorosamente científicos.
ü  Extremo racionalismo na concepção da administração, preocupação demasiada com a apresentação racional e lógica das proposições, sacrificando a clareza das idéias.
ü  Teoria da máquina, visão mecanicista da organização. A organização deve ser arranjada tal como uma máquina. Enfatiza a divisão do trabalho, de tal modo que o operário seja um especialista, saiba muito a respeito de pouca coisa.
ü  Abordagem incompleta da organização, a Teoria Clássica somente se preocupou com a organização formal, não considera o Comportamento Humano dentro das organizações.
ü  Abordagem de Sistema Fechado, da forma que a Abordagem Científica, na Era Clássica, trata a organização como um sistema fechado, composto de poucas variáveis que podem ser manipuladas através de Princípios Gerais e Universais de Administração.



Abordagem Humanística da Administração


Escola das Relações Humanas
Principais vultos: Mary Parker Follett, Elton Mayo (1880/1947), Kurt Lewin (1890/1947), John Dewey, Morris Viteles e George C. Homans

Ênfase: pessoas

A Teoria das Relações Humanas, surgiu nos Estados Unidos como conseqüência imediata das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à Abodagem Científica da Administração. Mary Follett foi reconhecida primeiramente no Japão e atualmente é considerada a responsável pela Liderança Situacional.

A origem da Teoria das Relações Humanas são:
ü  A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano.
ü  O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a sociologia.
ü  As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administração.
ü  As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo.

Mary Parket Follett

Atividade em sala: Leitura do texto: Mary Parker Follett

Livro: Os Revolucionários da Administração - Stuart Crainer -Negócio Editora

“Idealismo e realismo se fundem na realidade”

O cânone da literatura sobre Administração e a relação de seus pensadores são dominados por homens. As exceções a essa regra são as grandes pensadoras. Ninguém se enquadra melhor nisso do que a cientista política norte-americana Mary Parker Follett (1868-1933). Geralmente esquecida, Follett estava décadas à frente de seu tempo. Nas primeiras décadas do Século XX, discutia temas como trabalho em grupo e responsabilidade (agora renascidos como empowerment). Follett era uma humanista liberal em uma era dominada por homens reacionários dispostos a mecanizar o mundo dos negócios. O sopro de humanidade em seu trabalho representava algo inovador em oposição às idéias sem fundo humanista de Taylor e de outros. “Devemos nos lembrar de que nunca podemos separar completamente o lado humano do mecânico”, advertiu Follett, em Dynamic administration. “O estudo das relações humanas nas empresas e o da tecnologia operacional estão ligados entre si”.
Nascida em Quincy, Massachussets, frequentou a Thayer Academy e a Society for the College, em Cambrindge, no Reino Unido e em Paris.
Sua primeira obra publicada foi The speaker of the house of representatives, em 1896, que ela escreveu quando ainda era estudante. A carreira de Follett ocupou-se em grande parte de trabalhos de assistência social, embora seus livros aparecessem regularmente – The new State, escrito em 1918, e Creative experience, em 1924, seu primeiro livro voltado para o mundo dos negócios. Ela se mudou para Londres e morre em 1926.
O impulso da obra de Follett advinha da idéia básica de que as pessoas ocupavam o centro de qualquer atividade empresarial ou, na verdade, de qualquer atividade. “Creio que devíamos parar de raciocinar em termos departamentalizados sobre qualquer problema”, disse. “Não acredito que tenhamos problemas psicológicos, éticos e econômicos. Há sim problemas humanos, com aspectos psicológicos, éticos e econômicos, e outros mais que você possa imaginar”.
Follett analisou, em particular, o conflito. Argumentava que, como o conflito era um fato da vida, “devemos, acredito, usá-lo em nosso favor”.
Ressaltou três maneiras de lidar com os conflitos:

ü  Dominação
ü  Concessão mútua
ü  A integração
 A última, conclui, é o “único meio positivo para avançar”. Isso pode ser alcançado trazendo a tona o conflito real, analisando “as exigências de ambos os lados e desmembrando-as em suas partes constitutivas”. “Nossa perspectiva se estreita, nossa atividade se restringe, nossa possibilidade de sucesso nos negócios diminui muito quando nosso pensamento se encontra confinado dentro dos limites daquilo que foi denominado uma situação e/ou”. “Sempre existe a possibilidade de algo melhor do que uma das duas alternativas apresentadas”, escreveu Follett.
Ela era favorável a que se desse maior responsabilidade às pessoas – em uma época em que o poderio mecânico da produção em massa encontrava-se no ápice. “A responsabilidade é a maior incentivadora do desenvolvimento dos homens”, escreveu. Quantos CEO’s (Chief executive officer) modernos expressariam a mesma opinião mas, ainda assim, não teriam condições de colocá-la em prática?
Havia também um tom moderno na visão de Follett sobre a liderança: “O líder mais bem-sucedido de todos é o líder que deslumbra uma outra perspectiva que ainda não aconteceu”.
Ela considerava a coordenação, a definição da finalidade da empresa e a previsão como as tarefas do líder : “Esperamos que o líder abra novos caminhos, novas oportunidades.” Follett acreditava que um líder era uma pessoa que enxergava o todo, não o particular, organizava as experiências do grupo, oferecia uma visão do futuro e treinava discípulos para serem líderes.
Ela foi uma das primeiras pessoas a defender o treinamento gerencial e a acreditar que a liderança poderia ser ensinada. “A teoria tem sido de dominação pessoal; mas, analisando os líderes políticos e os chefes dos partidos, é possível constatar com que frequência alcançaram suas posições devido à habilidade de conduzir homens de temperamento antagônico a um relacionamento harmonioso, conciliando interesses em conflito e formando uma equipe de trabalho a partir de muitos elementos distintos.
”A obra de Follett foi negligenciada no Ocidente. Peter Drucker, um admirador do seu pensamento, lembra que, quando pesquisava leituras sobre Administração na década de 40, ninguém se quer mencionou seu nome. Mais uma vez, no entanto, um pensador ocidental foi celebrado no Japão, que se orgulha de ter uma Sociedade Follett. Seus trabalhos estão sendo agora divulgados a um público maior graças a professora universitária britânica Pauline Graham – em 1994, que organizou o volume Mary Parker Follett: prophet of management, um compêndio com os escritos que ela deixou e comentários de diversos autores contemporâneos, incluindo Kanter; Drucker e Mintzberg.


Atividade em Sala: ESTUDO DE CASO em GRUPO

“DICAS” de Liderança de Guerra nas Estrelas

Segundo um escritor de liderança, aqui estão os motivos pelos quais Jean-Luc Picard, o comandante da nave Entreprise, é um bom líder:

Se analisarmos o caráter de Picard, veremos que até mesmo numa crise ele pede opiniões e opta pelo consenso.
Mesmo que a nave esteja prestes a explodir, ele permanece calmo e diz: “Ei, preciso da sua ajuda”. Ou seja, o que ele quer transmitir à tripulação é: “Se você é suficientemente bom para estar neste cargo, acho que você também é suficientemente bom para eu ouvir a sua opinião”. Creio que isso é uma coisa que todos os dirigentes de empresa devem aprender:
....Outra coisa a respeito de Picard: ele nem sempre age com base na opinião da sua equipe. Ele pode resolver que continua querendo fazer o que queria fazer antes.
No entanto, as pessoas da equipe sabem que serão ouvidas e, portanto, não se ofendem. Não se sentem neglicenciadas. Não acham que sua opinião não tem nenhum valor:

Fonte: Extraído de “Management Tips Aren’t Science Fiction”. USA. Today, 29 de setembro de 1995, 14B.


Mary Parker Follett aprovaria o estilo de Picard?

Explique:
1.    O que é o princípio do grupo?
2.    O trabalho do grupo é mais importante do que o trabalho individual?
3.    Quais os princípios da administração para Mary Follett?
4.    O que é a Lei da Situação?
5.    Qual a principal função do líder, segundo Mary Follett?




Parte II
Elton George Mayo (1880-1949)
Os estudos em Hawthorne

A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupação com o bem estar de seus funcionários, o que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relações industriais. Durante mais de 20 anos não se constatara nenhuma greve ou manifestação.


detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminação do ambiente de trabalho- influenciavam a produtividade dos trabalhadores.
As experiências foram realizadas por um comitê constituído por três membros da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administração de Empresas de Harvard.

1.        Experiência: Estudo da Iluminação
Em 1924, com a colaboração do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fábrica de Hawthorne uma série de estudos para determinar uma possível relação entre a intensidade da iluminação do ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pelos níveis de produção alcançados. Esta experiência que se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo e, logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotação de pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.
Entretanto a tentativa foi frustada, os pesquisadores não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção. Reduziu-se a iluminação na sala experimental. Esperava-se uma queda na produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na verdade aumentou.
Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise econômica de 1929.
Os estudos básicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram três fases:
ü  Sala de provas de montagem de Relés
ü  Programa de Entrevista
ü  Sala de observações da montagem de terminais

2. Experiência: Sala de Provas de Montagem de Relés
A segunda experiência que contou com a participação da equipe de Harvard, teve inicio em 1927, e foi denominada Sala de Provas de Montagem de Relés. Sua finalidade era realizar um estudo da fadiga no trabalho e dos efeitos gerados por mudanças de horários ou, a introdução de intervalos de descanso no período de trabalho.
Foram selecionadas para a experiência seis moças (cinco montadoras e uma fornecedora de material) que trabalhavam no departamento de montagem dos relés de telefone, já que neste departamento haviam sido constatadas ligeiras modificações nos ritmos de produção de peças. A medida de produção era de cinco relés em 6 minutos e o trabalho era realizado de forma contínua.
A ênfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produção, controlando com maior exatidão algumas condições físicas, como temperatura, umidade da sala, duração do sono na noite anterior, alimentos ingeridos etc. Para isso, eles acreditavam que seria necessário isolar a influência do fator psicológico, e isso só seria possível com a colaboração das funcionárias, que não deveriam alterar seu ritmo de produção.


Simples informação das fases sobre os Procedimentos adotados por Mayo.
Período
Duração
Semanas
Condições experimentais


1

2
Foi registrada a produção de cada operária ainda no seu local original de serviço, sem que soubessem e estabelecida a sua capacidade produtiva. 2.400 unidades por moça por semana

2

5
Para verificar o efeito da mudança de local de trabalho, o grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se a produção

3

8
Fez-se uma modificação no sistema de pagamento, no qual as moças eram pagas por tarefa em grupo, ou seja, seus esforços repercutiam de forma direta no seu trabalho. Houve um aumento de produção.

4

5
Marca o inicio da introdução de mudança direta no trabalho. Introduziu um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manhã e outro igual no meio da tarde. Houve aumento da produção.
5
4
Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada. Houve aumento da produção.

6

4
Deram-se 3 intervalos de cinco minutos na manhã e outros três à tarde. A produção não aumentou, e as moças reclamavam da quebra de ritmo.

7

11
Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela manhã e outro pela tarde, servindo um lanche leve em um deles. Aumento de produção.

8

7
Com as mesmas condições do período anterior, o grupo experimental passou a trabalhar somente até às 16:30 horas. Houve um acentuado aumento de produção.
9
4
Reduziu a jornada para as 16 horas. A produção permaneceu estacionária.
10
12
Voltou-se o trabalho para as 17 horas. A produção aumentou bastante.

11

9
Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o Sábado livre. Verificou-se que a produção diária das moças continuou a subir.


12


12
Voltou-se às mesmas condições do 3º período, tirando-se todos os benefícios dados durante a experiência. Verificou-se que a produção diária e semanal atingiu um índice jamais alcançado anteriormente 3.000 unidades semanais por moça.


Conclusões
ü  As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e supervisão branda, lhes permitiam trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade.
ü  Havia um ambiente amistoso e sem pressões, a conversa era permitida, aumentando a satisfação no trabalho.
ü  Não havia temor ao supervisor.
ü  Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moças passaram a se preocupar umas com as outras. Tornaram-se uma equipe.
ü  O grupo desenvolve liderança e objetivos comuns.

Conseqüências para a Administração atual:
Adoção dos intervalos para descanso e cafézinho.

3. Experiência: Programa de entrevistas
Seriam entrevistados todos os funcionários da empresa, anualmente. O objetivo era desvendar os motivos que levavam os funcionários a adotar postura tão diferentes nos seus departamentos e na sala de provas.
Nesta fase, a maioria dos supervisores foi incluída no programa como entrevistadores. O programa foi bem aceito tanto pelos operários quanto pelos supervisores, já que os primeiros encontravam a possibilidade de falar o que sentiam a respeito da organização como um todo.
O resultado do inicio do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos operários aumentou e a supervisão melhorou. A melhoria dos resultados dos operários foi atribuída a um sentimento de importância desencadeado pelo programa. No caso dos supervisores, o conhecimento dos interesses dos operários foi o responsável pelas sensíveis mudanças no modo de supervisão.
O resultado das entrevistas foi a constatação de que a maioria dos funcionários agia e pensava de modo obsessivo, apesar de nunca ter tido problemas mentais. Havia detalhes que incomodavam de maneira excessiva algumas pessoas, o que acabava por interferir no ambiente de trabalho.

Conclusão do Programa de Entrevistas constatou que:
Os fatores psicológicos alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionários.
Ao mesmo tempo, o Programa possibilitou que os funcionários mostrassem a direção quais suas angustias mais freqüentes, a partir daí, elas poderiam ser estudadas e seus efeitos minimizados.
A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi a existência dos chamados grupos informais, formados pelos operários nos periféricos da empresa para zelar pelo seu bem-estar. A formação de um grupo informal refletia-se na produção controlada.
Através dessa organização informal, os operários mantinham-se unidos através de uma certa lealdade ente si. Porém, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operário pretendia também ser leal a empresa.

4. Experiência: Sala de Observações de Montagem de Terminais
Escolheu-se um grupo experimental – nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, que passaram a trabalhar em uma sala especial com idênticas condições de trabalho do departamento. Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operários. Essa experiência durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organização informal dos operários.
O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário-hora com base em inúmeros fatores e um salário mínimo horário, para o caso de interrupções na produção. Os salários somente poderiam ser elevados se a produção total aumentasse.
Essa Quarta fase permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica

Conclusões da Experiência em Hawthorne
A experiência em Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacamos a seguir as principais conclusões.

ü  Nível de Produção é Resultante da Integração Social – E não da capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. É a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e de eficiência. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposição de produzir.
ü  Comportamento Social dos Empregados - Se apoiam totalmente no grupo. Os trabalhadores não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros do grupo. O grupo que define a quota de produção. O grupo pune o indivíduo que sai das normas grupais.
ü  Grupos informais – Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre os aspectos informais da organização. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas.
ü  As Relações Humanas - São as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm-se uma constante interação social. As Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantém contatos. É exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados.
ü  A importância do Conteúdo do Cargo - A maior especialização e portanto a maior fragmentação do trabalho não é a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especialização defendida pela Teoria Clássica não cria necessariamente a organização mais eficiente. Foi observado que os operários trocavam de posição para variar a monotonia, contrariando a política da empresa. Essas trocas eram negativas na produção, mas elevava o moral do grupo.
ü  Ênfase nos aspectos emocionais - Os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer atenção especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações Humanas.


Teoria Clássica
Teoria da Relações Humanas
Trata a organização como uma Máquina
Trata a organização como um grupo de pessoas
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia

Enfatiza as pessoas
Inspirada em sistemas de engenharia

Inspirada em sistemas de psicologia
Autoridade Centralizada

Delegação plena de autoridade
Linhas claras de autoridade

Autonomia do empregado
Especialização e competência Técnica

Confiança e abertura
Acentuada divisão do trabalho
Ênfase nas relações humanas entre as pessoas
Confiança nas regras e nos regulamentos

Confiança nas pessoas
Clara separação entre linha e staff

Dinâmica grupal e interpessoal


Atividade em Sala:

1.    Quais os problemas que a Escola das Relações Humanas procura solucionar?
2.    Quais eram as principais idéias de Elton Mayo?

Atividade em sala: Filme A História da Administração

1) Como percebemos as mudanças nas práticas administrativas?
2) Discutir as características apresentadas e as atividades organizacionais atuais.

Teoria Comportamental

A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração trouxe uma nova direção e um enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento (behavioral sciences approach), o abandono das posições normativas e prescritas das teorias anteriores (Teoria Clássica, Teoria das Relações Humanas e Teoria Burocrática) e a adoção de posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro do contexto organizacional mais amplo.
A Teoria Behaviorista da Administração não deve ser confundida com a Escola Behaviorista que se desenvolveu na Psicologia a partir dos trabalhos de Watson. Ambas se fundamentaram no comportamento humano. Porém, o behaviorismo que Watson fundou trouxe à Psicologia uma metodologia objetiva e científica baseada na comprovação experimental, em oposição ao subjetivismo da época, mas centrando-se no indivíduo, estudando o seu comportamento (aprendizagem, estímulo e reações de respostas, hábitos etc.) de forma concreta e manifesta no laboratório e não através de conceitos subjetivos e teóricos (como sensação, percepção, emoção, atenção etc.).
A Teoria Comportamental da Administração tem o seu início com Herbert Alexander Simon. Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris são autores importantíssimos desta teoria. Dentro do campo da motivação humana salientam-se Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland.

Motivos e Origens da Teoria Comportamental
ü  A oposição ferrenha e definitiva da Teoria das Relações Humanas (com sua profunda ênfase nas pessoas) em relação à Teoria Clássica (com sua profunda ênfase nas tarefas e na estrutura organizacional) caminhou lentamente para um segundo estágio: a Teoria Comportamental.
ü  A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, rejeitando concepções ingênuas e românticas da Teoria das Relações Humanas.
ü  A Teoria Comportamental critica a Teoria Clássica, havendo autores que vêem no Behaviorismo uma verdadeira antítese à teoria da organização formal, aos princípios gerais da Administração, ao conceito de autoridade formal e à posição rígida e mecanisísticas dos autores clássicos.
ü  Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporação da Sociologia da Burocracia, aplicando o campo da Teoria Administrativa. Também com relação à Teoria Burocrática, mostra-se muito crítica, principalmente no que se refere ao “modelo de máquina” que aquela adota para representar a organização.
Em 1947 surge um livro que marca o início da Teoria Comportamental na administração: O Comportamento Administrativo, de Herbert A. Simon. É um ataque aos princípios da Teoria Clássica e a aceitação – com os devidos reparos e correções - das principais idéias da Teoria das Relações Humanas.
A Teoria Comportamental surge no final da década de 1940 com uma redefinição total dos conceitos administrativos: ao criticar as teorias anteriores.



Novas Proposições Sobre a Motivação Humana
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Para explicar como as pessoas se comportam, estuda-se a Motivação Humana. Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações.


Abraham Harold Maslow
Hierarquia das Necessidades de Maslow

Maslow apresenta a Teoria da Motivação segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influências.
ü  Necessidades de auto-realização: trabalho criativo e desafiante, diversidade e autonomia, participação nas decisões
ü  Necessidade de estima: responsabilidade por resultados, orgulho e reconhecimento e promoções
ü  Necessidades sociais: amizade e colegas, interação com clientes e gerente amigável
ü  Necessidades de segurança: condições seguras de trabalho, remuneração e benefícios, estabilidade no emprego
ü  Necessidades fisiológicas: intervalos de descanso, conforto físico, horário de trabalho razoável
Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito é que o nível imediatamente mais elevado surge no comportamento da pessoa. Em outros termos, quando uma necessidade é satisfeita, ela deixa de ser motivadora de comportamento, dando oportunidade para que um nível mais elevado de necessidade possa se manifestar.
Nem todas as pessoas conseguem chegar ao 1° nível.
Quando as necessidades mais baixas estão satisfeitas, as necessidades localizadas nos primeiros níveis passam a dominar o comportamento.
Esta teoria nos dá idéia de um ciclo - Ciclo Motivacional.
Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a frustração do indivíduo que poderá assumir várias atitudes: comportamento ilógico ou sem normalidade:
ü  Agressividade por não poder dar vazão a insatisfação contida
ü  Nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios e digestivos
ü  Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos
ü  Passividade, moral baixo, má vontade, pessimismo, resistência às modificações, insegurança, não colaboração e etc.
Quando a necessidade não é satisfeita e não sobrevindo as situações anteriormente mencionadas, não significa que o indivíduo permanecerá eternamente frustrado. De alguma maneira a necessidade será transferida ou compensada. Daí percebe-se que a motivação é um estado cíclico e constante na vida pessoal.
A Teoria de Maslow é conhecida como uma das mais importantes Teorias de Motivação. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfazê-la. Pouca ou nenhuma pessoa procurará reconhecimento pessoal e status se suas necessidades básicas estiverem insatisfeitas.
O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de análise pelo próprio Taylor, quando enunciava os princípios da Administração Científica. A diferença entre Taylor e Maslow é que o primeiro somente enxergou as necessidades básicas como elemento motivacional, enquanto o segundo percebeu que o indivíduo não sente única e exclusivamente necessidade financeira.
De acordo com Maslow:
As necessidades fisiológicas: constituem a sobrevivência do indivíduo e a preservação da espécie: alimentação, sono, repouso, abrigo, etc.
As necessidades de segurança: constituem a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga e o perigo.
As necessidades sociais: incluem a necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.
As necessidades de estima: envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração, além de desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, independência e autonomia.
As necessidades de auto-realização: são as mais elevadas, de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente.


Frederick Herzberg

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Formulou a Teoria dos Dois Fatores para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele existem dois fatores que contribuem para o comportamento das pessoas: fatores higiênicos e fatores motivacionais.
Esses dois fatores são independentes e na se vinculam entre si. Os fatores responsáveis pela satisfação profissional das pessoas são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional. O oposto da satisfação profissional não é a insatisfação, mas ausência de satisfação profissional.
A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg pressupõe os seguintes aspectos:
ü  A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais ou satisfações: o conteúdo ou atividades desafiantes e estimulantes do cargo desempenhado pala pessoa.
ü  A insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos, do ambiente de trabalho, salário, benefícios recebidos, supervisão, colegas e contexto geral que envolve o cargo ocupado.




FATORES MOTIVACIONAIS
ou INTRÍNSECOS
FATORES HIGIÊNICOS
ou EXTRÍNSECOS
Conteúdo do Cargo
 (Como a pessoa se sente em relação ao seu cargo)
Contexto do cargo
 (Como a pessoa se sente em relação à sua empresa)
1. O trabalho em si
1. As condições de trabalho
2. Realização
2. Administração da empresa
3. Reconhecimento
3. Salário
4. Progresso profissional
4. Relações com o supervisor
5. Responsabilidade
5. Benefícios e serviços sociais

           
Para proporcionar continuamente motivação no trabalho, Herzberg propõe o “enriquecimento das tarefas” ou “enriquecimento do cargo”: consiste em substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas. O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada indivíduo e deve adequar-se às suas características individuais em mudança. O enriquecimento de tarefas pode ser vertical (eliminação de tarefas mais simples e acréscimo de tarefas mais complexas) ou horizontal (eliminação de tarefas relacionadas com certas atividades e acréscimo de outras tarefas diferentes, mas no mesmo nível de dificuldade).
O enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejáveis, como o aumento da motivação, aumento da produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) e redução da rotatividade do pessoal. Com tudo, pode gerar efeitos indesejáveis, como o aumento de ansiedade face as tarefas novas e diferentes quando não são bem sucedidas nas primeiras experiências, aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os resultados do trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimentos de exploração quando a empresa não acompanha o enriquecimento de tarefas com o enriquecimento da remuneração, redução das relações interpessoais devido à maior concentração nas tarefas enriquecidas.


Atividade em Sala em Grupo:

Discutir quais os pricipais fatores que os motivam a trabalhar.
Os grupos devem apresentar resumidamente.


McGregor
Teoria X e Teoria Y

McGregor compara dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática (a que deu o nome de Teoria X) e de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (Teoria Y).

Teoria X
É a concepção tradicional de administração e baseia-se em convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento humano, a saber:
ü  O homem é indolente e preguiçoso por natureza
ü  Falta-lhe ambição
ü  O homem é egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se em geral, aos objetivos da organização
ü  Resiste às mudanças
ü  A sua dependência torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina.
A Teoria X reflete um estilo de administração dura, rígido e autocrático. As pessoas são visualizadas como meros recursos ou meios de produção. Para a Teoria X a administração caracteriza-se pelos seguintes aspectos:
ü  A administração promove a organização dos recursos da empresa no interesse exclusivo de seus objetivos econômicos
ü  A administração é um processo de dirigir os esforços das pessoas, incentivá-las, controlar suas ações e modificar o seu comportamento para atender às necessidades da empresa
ü  As pessoas devem se persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas: as suas atividades devem ser padronizadas e dirigidas em função dos objetivos da empresa
ü  A remuneração é um meio de recompensa para o bom trabalhador, e a punição para o empregado que não se dedique suficientemente à realização de sua tarefa.
A Teoria X representa o típico estilo de administração da Administração Cientifica de Taylor, da Teoria Clássica de Fayol e da Teoria da Burocracia de Weber em diferentes estágios da teoria administrativa: bitolamento da iniciativa individual, aprisionamento da criatividade, estreitamento da atividade profissional através do método e da rotina de trabalho. A Teoria das Relações Humanas, em seu caráter demagógico e manipulativo, também é uma forma suave, macia e enganosa de se fazer Teoria X.

Teoria Y
É a moderna concepção de administração de acordo com a Teoria Comportamental. A Teoria Y baseia-se em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana, a saber:
ü  As pessoas não têm desprazer inerente de trabalhar
ü  As pessoas não são passivas ou resistentes às necessidades da empresa
ü  As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades
ü  O homem médio aprende sob certas condições a aceitar, mas também a procurar responsabilidade.
A Teoria Y desenvolve um estilo de administração aberto, dinâmico e democrático, através do qual administrar torna-se um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos. A administração segundo a Teoria Y caracteriza-se pelos seguintes aspectos:
Que todos os fatores relacionados estão presentes nas pessoas: a motivação / o potencial de desenvolvimento / a capacidade de assumir responsabilidade e a capacidade de dirigir o comportamento para os objetivos da empresa.
A Teoria Y propõe um estilo de administração participativo e baseado nos valores humanos e sociais, enquanto a Teoria X é a administração através de controles externos impostos às pessoas. A Teoria Y é a administração por objetivos que realça a iniciativa individual. As duas teorias são opostas entre si.
Segundo McGregor a Teoria Y é aplicada nas empresas através de um estilo de direção baseado em medidas inovadoras e humanistas, a saber:

Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades
ü  Ampliação do cargo para maior significado do trabalho
ü  Participação nas decisões e administração consultiva
ü  Auto-avaliação do desempenho.

Atividade em sala e casa:
Questões:
1.    Quais as origens da Teoria Comportamental na Administração?
2.    Qual era a principal idéia da Abraham Maslow?
3.    Explique a Hierarquia das Necessidades?
4.    O que explica a Teoria dos Dois Fatores?
5.    Explique as teorias X e Y de McGregor.
6.    Quais os aspectos inovadores da Teoria Y?


No período entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fábricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fabrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experiências realizadas visavam

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